用“协同效应”检验企业的扩张

张 坤 齐洪丽

(江西服装学院,江西 南昌330201)

目前,我国经济在处于经济增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加的时代。由于内部环境与外部因素的影响,我国企业已开始扩展视野,一方面在国内依靠自身实力不断扩张;一方面逐步走出国门,运用资本市场的作用,大量进行海外并购。以惊人速度增长的国内和国外企业扩张并购行为,也深深影响着国民经济的运行质量。那么企业的扩张有无必要?如何衡量企业的扩张行为的成败?笔者试从“协同效应”的角度进行探讨企业的扩张行为。

企业的扩张主要有两种经济学理论。一是协作论。马克思在《资本论》中提出:协作是最简单、最基本的内部分工形式。为了节约生产成本就需要协作,协作导致了企业的产生和规模的扩张。二是交易成本经济学。科斯、威廉姆森等学者表述了“企业组织的形成和扩张界限都是由效率决定的”的观点。进一步指出,企业规模最大化原则:企业扩张到这样的规模,以致再多组织一项交易而引起的成本既等于别的企业组织这项交易的成本,也等于市场机制组织此项交易的成本时,企业就不会再追求扩张。

这两种理论提出了两点,即协作与效率。说到底是企业扩张后,协同能力加强,运行效率要提高,归纳起来就是“协同效应”要放大。因此“协同效应”的大小也成为评估与检验企业扩张行为重要手段,成为判断企业扩张决策方向的理论依据。

1 资本“协同效应”使企业竞争力加强

企业扩张也就从本质上体现为资本的扩张,这是企业扩张的内涵。

(1)横向型资本扩张的协同。并购双方属于同一产业或者部门,它们的产品和功能具有相似性,并购后可以扩大自身的规模,减少竞争对手,优化产业结构,增强企业的市场竞争力。

1994年青岛啤酒开始实施扩张。6年期间,共斥资6.6亿元,兼并了西安、平度、鸡山、马鞍山、上海、广东等26家啤酒企业。不仅减少了竞争对手,扩大自身的规模,同时又增强了自身的市场竞争力。2003年,青岛啤酒的销量高达260万吨,成为世界啤酒十强。

(2)纵向型资本扩张的协同。并购双方处于产业链的上下游,通过扩张增强了企业对整个渠道的掌控力。

格林柯尔集团作为全球第三大无氟制冷剂供应商,位于制冷行业链的上游,收购下游的冰箱企业能够扩大其自身的规模,又能充分展示其制冷技术的优点。2002年,格林柯尔集团收购了科龙、美菱等四家企业。通过收购,格林柯尔集团掌控了制冷产业链的上下游,至2009年,格林柯尔已拥有900万台的冰箱产能,位居世界第二、亚洲第一。

(3)混合型资本扩张的协同。是指没有直接产业关系的扩张。混合型资本扩张的方式适应了市场竞争的多元化趋势,通过跨界整合,以提高企业的抗风险能力和市场竞争力。

美的集团是我国家电行业的巨头,拥有105亿元的资产,2003年其销售额达175亿元。其空调、压缩机、电饭锅等产品位列全国前三名。美的有庞大的线下资源和巨大的品牌效应。随着家电市场竞争的日趋激烈,美的公司开始进军其他行业,实现跨界融合,由单一的专业的产业结构转向多元化发展的产业结构。2003年8月,美的收购了云南客车;同年10月,又收购了湖南三湘客车,开始布局汽车行业。随后又收购了安徽天润集团,进军化工市场。最终,美的发展成一个集多产品、跨行业、掌控多个领域核心竞争力于一体的大型国际性综合制造企业。

2 经营“协同效应”使企业成本降低

(1)横向扩张的经营协同。企业进行横向扩张后,生产工厂规模迅速扩大。企业可通过内部资源的调整,按照最佳配置化原则,实现生产规模最佳化,从而使生产成本最低;企业也可以不改变整体产品结构的情况下,集中在一个工厂,实行产品的单一化生产,以减少产品转换、运输带来的生产成本;横向扩张后,很多企业设置的机构因合并,重构,都置于同一企业领导下,人力资源、运行管理费用大大节省;利用企业本身具备的技能或利用正用于生产具体产品的的资产,组织提供相关生产产品和的服务,再不要耗费任何成本。

(2)纵向扩张的经营协同。指对将产业链前后关联的企业进行整合。减少产品至商品流转的中间环节,节约交易成本;加强生产过程各环节的紧密配合,协作化生产;企业规模纵向扩张后,也极大地节约了产品营销费用;由于纵向协作化经营,使营销手段更为有效,使单位产品的销售费用大幅度降低;获得投入要素供给,减少企业受外部环境因素的影响,降低风险成本。

(3)跨界扩张资源互补形成经营协同。巨力集团是中国规模最大、品种最齐全、制造最专业的索具制造公司。2010年12月,中国巨力集团全资并购“刘伶醉”。刘伶醉作为河北知名品牌,曾远销海外十七个国家和地区,是华北三省酒类企业中唯一出口创外汇的白酒企业。巨力收购完刘伶醉之后,巨力办事处以及分公司在全世界的都积极行动起来,成为刘伶醉品牌的造血干细胞。在并购之初,刘伶醉产值仅为6000万元,次年实现产值1.2亿元 。如今巨力刘伶醉规模扩大到三个酿造工厂,5000多个酒类发酵池,5万吨无菌全自动生产灌装线,10万吨储酒规模。刘伶醉古烧锅遗址万坛酒林还创造性地列入上海大世界吉尼斯之最。

3 管理“协同效应”使运行效率提高

(1)节省管理费用。企业扩张后许多企业置于同一企业领导之下,企业运转的一般管理费用在更多数量的产品中分摊,单位产品的管理费用可以大大减少。

(2)提高企业的运营效率。根据差别效率理论,高效率替换使整个经济的效率水平提高。

(3)充分利用过剩的管理资源。高效率的管理公司收购低效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利用。

华润集团在扩张过程中,就将管理协同效应发挥得淋漓尽致。1999年华润管理层引入6S集团公司管理体系,对子公司的财务管控进行加强。2003年开始引入BSC,实现利润中心的战略管理,弥补原来6S的不足,形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。由于先进的管理体系,企业发展迅速,也开始走上了扩张之路。2001年8月,华润以4.8亿元的价格,受让了万佳超市72%的股权,又整合了苏果和家世界等区域连锁巨头;2001年以投资20亿元并购蓝剑啤酒后,为抢占啤酒市场,华润雪花啤酒又收购了50多家啤酒厂;2002年华润正式进军医药,收购东阿阿胶,重组三九集团,控股北京医药集团成为第二大医药央企。如今华润集团实际控制11家上市公司的,2013年总资产达到1.13万亿港元。

4 财务“协同效应”使企业现金流充足、财务能力上升

(1)扩张后企业内部现金流应表现为更加充足,在时间分布上更为合理。企业扩张后,规模得以扩大,资金来源渠道更为广泛。被兼并企业和收购企业属同一企业,可以相互调配内部闲置资金,投向具有良好回报的项目;而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。因此企业内部资金的创造机能就增加了,使现金流更为充足。

(2)企业内部资金流向有所改善,向高效率高回报的行业投资机会增加。扩张使得企业经营所涉及的行业范围更宽广,经营多样化为企业提供了高收益投资取向,向有利项目方向发展。同时企业兼并后原本属于外部资本市场聚合起来,形成一个小型资本市场,资金供给职能内部化了,企业内部资金将流向高收益高回报的投资机会,提高了企业投资回报率和企业资金利用效率。

(3)企业偿借款的能力提高。扩张后企业内部的债务被两个企业分摊,其负担能力超越了以单个企业为能力。原本属于高偿债能力企业的负债能力转移到低偿债能力的企业,企业的信用度就大大增加了,企业融资限制问题迎刃而解。

2002年6月14日一汽集团收购天汽集团持有的天津夏利股份有限公司84.97%股权中的60%。据中国汽车工业协会统计的数据,2007年1-11月,一汽夏利共销售汽车18.04万辆。在利润方面,2003～2007年第三季度,一汽夏利创造约10.07亿元的净利润。在销量和利润上都给一汽集团创造了不斐的成绩,天津夏利面临破产的危机也得到缓解。一汽夏利的财务资产负债率56.57%下降为50.95%。企业的偿债能力有所增强,获得了财务的协同效应。

企业的扩张,关乎企业的存亡;企业的存亡,关乎到国民生计。国家也出台多项政策,鼓励企业做大做强,鼓励企业走出国门,跻身世界。我们企业家应多方面、多角度,慎重权衡企业的扩张行为,不妨时时用“协同效应”来评估检验企业扩张的战略方向。

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