探索传统企业O2O转型的落地路径

连晓卫

在从“制造”向“智造”的跨越过程中，针对互联网所带来的技术和社会变革重构企业经营模式，成为家电企业转型的一个重要维度。2014年初，TCL提出“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+”战略转型，并将产业结构调整为新的“7+3+1”结构，即七大产品业务领域、三大服务业务领域以及创投及投资业务，共11个业务板块。

惠州酷友网络科技有限公司是TCL集团的全资子公司，在TCL的产业结构调整中，酷友科技承担着TCL各产业线上线下销售、配送和服务等业务，涵盖十分到家（服务网）、速必达（物流网）、电商（虚拟网）、体验店（实体网）四大业务板块，购成了TCL的O2O公司，是TCL实施互联网转型最重要的驱动力。

2015年10月，曾任职于联想及小米公司的单晓鹏进入TCLO2O公司，出任副总经理，2016年9月，被委以O2O公司总经理的重任。在O2O公司近一年磨练中，有着传统企业和互联网企业兼具从业经历的单晓鹏，对传统制造企业的O2O落地过程中所面临的一系列问题会采用什么样的措施，本刊记者采访了这位80后的实战派干将。

企业的O2O转型核心在于是否能够赢利

“传统制造企业的O2O转型，是对原有销售渠道、服务渠道、物流渠道及用户关系维护渠道的再次改革，涉及到财务流、业务流、信息流的打通，但其核心在于是否赢利，能否让厂家、渠道商、分公司等原有体系的主体在新的O2O模式中都能获得相应的价值是转型顺利推进的前提。”单晓鹏如是说。

在单晓鹏看来，传统企业的O2O转型落地，首先是解决整体的财务流，也就是价值链的合理分配。假如传统模式下产品从制造端到零售终端的费用是30多个点，通过O2O的模式可以降低到20个点，那么，节省的10个点，企业就可以反补给用户、合作伙伴，或是投入到产品研发等，这些才是O2O有价值的地方。

其次是围绕着价值链趟业务流。早期线上与线下渠道是博弈关系，经常会听到线上打乱线下价格体系的抱怨。现在可以看出，行业主流品牌在通过线上来打全年的销售节奏，从线上要规模，从线下要利润，这样可以让O2O有一定的可行性。但其实施的核心是线上线下产品的销售结构、定价、渠道占比、传播方式等一体化的业务流支撑，也包括在物流环节，对库存一体化的打通，来改善用户的体验。

第三是做服务的提升。一是用户口碑的建立。例如，将全渠道用户投诉整合到一起，系统化管理用户的投诉，对用户的投诉进行分类，并自动派到相应职能部门的对接人，在承诺的时间给出解决方案。同时，设立专职部门给用户打电话确认服务解决方案的有效性等。二是推进服务的社会化。

第四是用户运营。在消费者认识品牌、产生销售、物流、服务等过程中，通过提供给用户的各种权益及关怀，使顾客从认知品牌，变成购买产品的用户，再到把用户变成粉丝。例如，O2O公司今年形式多样的铁粉节，使用户真切体会到被重视的感觉。

解决人的问题打造出有战斗力的团队

单晓鹏说，在过去的近一年间，他用大量的时间在做人的工作，当人的问题解决之后，团队整体的战斗力明显提升。即，用懂互联网的人和懂传统模式的人进行组合，建立互补型团队，在TCL内部称之为人才1+1模式，目前来看是很有效的模式。

例如，在新的业务体系搭建过程中，必须要考虑未来几年真正的O2O的模式下产品怎么搭配，定价怎么定，渠道占比如何搭配，比重多少合适，如何去推广，线上推广与线下推广各占多少比例等，涉及很多的动态平衡。TCLO2O公司原来的IT经理是老员工，很懂传统家电企业的业务体系，知道业务之间的关键问题点在哪里，再配一位新招的技术负责人，很懂互联网技术，两者结合，由懂传统业务模式的人给出整体的模式设计思路，新的技术负责人来贯穿到系统中。

当然这种人才组合模式，管理都者自身要做好言传身教，能够平衡好新老团队成员之间的关系，并且要进行大量的沟通，让员工领悟，在共同的愿景和目标之下，合作干成一件事情才是最重要的。同时，也配合激励机制的调整。例如，线上产品销售涉及大量的图片设计，原来的设计人员只是完成技术设计交付使用就可以，其考核不与销售的结果或用户体验的结果有关。但未来，设计部门的核心KPI也会与相关业务部门绑定在一起，形成联动。

由于TCL的涉及的产业众多，在推进O2O的发展过程中，必然涉及到整合问题。在整合的过程中，各产业不可避免会出现相互博弈。所以，单晓鹏到TCL之后做了两大调整，以销售和用户为导向实现各产业的连接。一是成立整合营销中心，从销售的维度把各产业的销售、物流、服务整合到一起。二是成立用户体验中心，从用户的投诉开始，进行分类，给到不同的业务部门，并跟踪监督解决方案的落地。

利益捆绑让合作伙伴参与到O2O生态圈中

在TCLO2O公司一年多期间，单晓鹏经常到一线走访市场，看到很多传统厂商在转型中所存在的问题。他建议企业的O2O转型，一是找试点，小范围试错，模式可行之后再去复制辅开。二是在整体的架构设计之初就必须想到能有几种赢利模式，在趟模式时再进行不断的调整，而不是在趟模式时再去想赢利模式。三是转型时不易大量起用新人，而是要基于架构设计提前培养人才。除此之外，“抱大腿“也非常关键，这一点对于经销商尤为重要。

因为，任何的转型变革都不可能不痛不痒就能够成功，一定会是优胜劣汰的过程，这期间不仅会涉及到品牌商自身的人员，更包括众多的经销商。但互联网转型，并不是把所有的中间环节都去掉，这期间会产生很多新的业务模式，TCL的解决方案是利益绑定，无论是渠道、物流还是服务环节，在推进社会化发展时，会和经销商共同投入，包括TCL分公司的人员，都鼓励进入到新的公司当中。

比如，整体家电前后服务市场有万亿的规模，真正与家电相关的服务在600多亿左右，虽然市场空间很大但很分散。TCL是把零散的服务商通过十分到家的平台集合到一起，实现规模化发展，在区域市场中，经销商或服务商可以入股到十分到家，共同来推进形成全国性的服务品牌。当然，这并非一两年就能够做成功，可能需要几年的时间。而一旦形成规模化，十分到家在资本市场就会有很好的发展。

通过利益机制绑定，把规模做大及品牌化发展的思路，在销售、物流等其他环节的发展中都会采用这种模式。

但，仅有利益捆绑并不解决问题，还涉及企业机制等一系列问题，如，在库存一体化打通时，对于愿意配合企业做库存透明化的试点，要给以政策支持。对支持库存信息透明化且运营良好的经销商，还要从价值链的角度切割更多的业务给这些经销商，帮助经销商把规模做大。

可以说，企业推进O2O转型的过程也是识别物流、销售、服务合作伙伴的过程，未来服务和销售一定会有重叠。过去讲专业性，服务商和销售商会分开，随着对用户的重视，品牌、体验、销售、服务一体化的趋必不可少。当然，筛选合作伙伴的过程中也要掌握好平衡，不是合作伙伴的数量多，而让每个合作伙伴都赚钱，同时要淘汰部分不合格的合作伙伴。

传统的厂家和商家是以订单为中心，但互联网的操作是以用户为中心，TCL在向以用户为中心转型的过程中，O2O发展路径已经越来越清晰，会通过做透试点市场的方式按步骤进行探索，明年趟出模式之后，2019～2020年就可以进行快速拓展。目前来讲，很难说TCL的O2O转型是成功的，但至少在发展路径、战略方向、组织模块和转型的路径是清晰的，只要坚定不移的执行下去，一定会有回报。对此，单晓鹏非常有信心。