港口企业财务管理精细化对策探讨

王 红

(大连港杂货码头公司,辽宁 大连116113)

财务管理精细化,涉及企业的方方面面。很多企业都认为财务管理精细化是件极为复杂的事情,其实正所谓“天下大事始于易,天下大事始于细”,财务管理精细化其实并不复杂,只是细中求精,对每一岗位、每一项具体的业务,都建立一套相应的工作流程和业务规范,并将财务管理的触角延伸到企业的各个经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理和服务职能,实现财务管理“零”死角,挖掘财务活动的潜在价值。

如何推进企业财务管理精细化,深挖潜力,降本增效,保证港口企业效益稳步增长,丞待我们进行对策探讨。

1 港口企业财务管理精细化程度不高的原因

(1)财务管理精细化意识淡薄,轻视细节,满足于“差不多”。

目前,不少港口企业高管和中层对财务管理精细化的概念没有的清晰的认识,只重视经营管理;不少财务人员认为工作中只要不出现错误就是达到了精细化,满足于“差不多”。其实财务工作没有在“细”上下功夫,达不到精益求精的程度,是很难为决策层提供真实有效的财务信息,进而影响整个港口企业的效益和发展。

(2)企业内部控制和财务监督力度不够,缺乏执行力。

目前,不少港口企业建立了各项财务规章制度和内控制度,由于任何人都有惰性,总存在实施不力,措施不到位的问题,一旦失去了监督,制度就会流于形式,由于缺乏有效的监控手段,执行不执行上级并不知道,造成执行不力或出现偏差。

(3)企业财务人员素质参差不齐,全员参与程度不高。

财务人员素质参差不齐,对财务管理精细化概念理解程度也就出现不同,直接表现在对工作态度的不同,敬业精神和责任心的不同。精细化是全员精细化,缺乏员工积极参与或参与程度不高,精细化管理也就失去了意义和价值,所谓“皮之不存,毛将焉附”。

2 港口企业财务管理精细化对策

2.1 完善财务管理精细化制度,加强内部控制

2.1.1 建立和健全各项财务管理基础工作制度,促进企业管理整体水平提高

财务制度是提高企业财务管理水平的前提条件,是确保国有资产保值增值的有效途径。强化财务管理制度,就必须制定一套互相联系、互相制约的程序和方法。财务部门在制度的制定过程中本着“总结－完善－提高”三个环节不断推进财务制度精细化,不断规范提高企业管理整体水平。

2.1.2 强化内部控制,建立有效的监督和检查机制

内部控制制度是企业加强内部管理有效的监督和约束机制,通过有效的内部控制使港口企业处于良性循环状态,有利于财务管理精细化的有力实施,堵塞管理漏洞,降低资金成本,提高企业经济效益。对内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评价,是有效实施内部控制的重要保证。

2.2 加强资金管理精细化,创新资金管理方法,提高资金利用率

2.2.1 运用理财工具,增加利息收入,拓宽盈利渠道

港口企业要善于盘活沉淀资金,合理进行资金筹划,实现优化资金结构,拓宽盈利渠道,提高资金使用效益。港口企业所属各公司都会在银行账户保留了大量现金,为了使滞留在银行的现金充分得到利用,各公司财务应在确保本公司资金流畅运转的同时,运用理财工具增加利息收入,为企业盈利提供保证。

2.2.2 强化资金预算管理,提高资金使用效率

资金预算是企业全面预算的核心内容之一,它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行企业内部管理规范化和科学化的基础。通过资金预算,使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内。通过细化资金预算,实现月月、周周有预算,日日上报港口企业资金结构情况和资金需求状况,为管理层对本企业资金管控和调配提供信息支持。实行资金预算,保证港口企业资金流转顺畅,有效的提高了资金使用效率,从而减少了经营风险和财务风险。

2.2.3 加强应收账款管理,提高资金周转率,保证企业资金充裕

为了加快资金回笼,降低坏账风险,港口企业加强应收账款管理的举措有:一是建立完善货运合同管理制度,对客户的付款方式、归还办法、归还期限、违约责任等作出明确规定,增强法律意识。二是建立应收账款台账,对客户执行经济合同情况进行跟踪分析,按周反馈应收账款清欠情况,掌握动态信息。三是加强应收账款日常清查,建立应收账款风险分析预警系统,尤其是对大额欠款重点预警。对超期未及时结算的临时性客户,停止信用优惠,采取停止作业或扣押货物手段,敦促其快速结算。四是落实应收账款回收责任。财务部和业务部按照合同约定期限收回款项,并将应收账款回收率纳入考核指标内,明确责任,真正将责任落实到个人,由责任人自担风险。

2.3 加强成本管理精细化,有效控制成本,实现企业盈利目标

(1)强化成本管理市场理念。港口企业要在变化不定的市场上盈利和生存,根本任务在于不断降低成本,实现企业经营目标。港口企业各个层面要清醒的认识到成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键,是企业提高竞争力的核心所在,练好内功,深挖潜力,有效的控制成本,提升企业自身的盈利能力,才是企业生存之道。

(2)实施成本预算控制。成本控制的关键在于制定科学合理的成本预算,成本预算需要通过对过去成本数据的总结分析,目前企业的经营指标和未来企业的利润目标等来制定适合本企业的精细到各个业务环节的成本预算。在成本预算制定过程中形成全方位成本管理。财务管理精细化的落脚点是通过成本费用预算,对各责任单位或部门形成有力的管控和监督,通过编制年度、月度、季度、周预算,使成本费用预算细化到每一个项目和环节。对预算分管部门加大考核力度,避免预算控制流于形式,最大限度的对成本控制进行全方位全过程的成本预算管理。

(3)加强成本分析,提高成本管理水平。成本分析依据实际的成本核算数据来对成本进行分析,其为后期成本的预测、成本预算的制定提供有效的指引,对于港口企业的成本控制具有一定的意义。成本分析主要做好以下工作:①依据基础的核算质量,运用科学的分析方法来深入分析成本,正确评价企业成本预算的执行结果,为企业成本考核、激励工作提供有效数据支持;②及时总结剖析成本超预算的原因,并评价各原因对成本的影响程度,进一步指导后期成本预算的制定;③充分调研分析研究市场各种因素对成本的影响,结合港口企业生产经营条件的变化,寻求降低成本的最佳途径,找到解决问题的最佳方法;④利用计划平衡会、预算会,及时披露,使各层面管理人员及时准确了解本企业的成本执行状况,进而推动成本管理后续工作开展。

2.4 推进管理手段的精细化,实现“大财务”战略

目前,港口企业已经拥有相当水平的信息技术基础,建立了财务金蝶系统、ERP系统、物资管理系统、技术设备系统等等,通过各系统信息化,简化了数据采集流程,保证了信息反馈的准确性,在相当程度上实现了信息采集与运作优化。但是这些系统没有实现与财务系统对接,各自孤立运行,不能为企业战略管理决策和装卸作业流程改进提供高度相关的财务信息。港口企业要实施“大财务”战略,就要加快推进集成管理理论和高端信息化技术的结合,实现由传统财务管理模式向精益财务管理模式转变,为管理者提供更精确、更系统的决策依据。

3 结束语

实施财务管理精细化,涉及港口企业的方方面面,财务部门需要和其他部门进行合作,把收入和成本控制有机结合起来,实现全员、全过程参与,将财务管理渗透到企业的每一个细节,在每一个关键环节实现有效跟踪和监控,真正做到“企业的经营活动发展到哪里,财务管理的触角就延伸到哪里。”使港口企业在竞争激烈的市场上实现盈利和发展。

[1]严家明,吕国荣.赢在精细化[M].北京:机械工业出版社,2010,(4).

[2]汪中求,吴宏彪,刘兴旺.精细化管[M].北京:新华出版社,2005,(5).

[3]巫升斌.实施精细化财务管理的实践探讨[J].财务管理,2009,(9).