浅谈ITIL体系在公司信息化管理中的应用

刘承成

（国网安徽省电力公司信息通信分公司，合肥 230061）

浅谈ITIL体系在公司信息化管理中的应用

刘承成

（国网安徽省电力公司信息通信分公司，合肥 230061）

本文在简要描述信息化给企业带来的收益和挑战的基础上，对在国外广泛应用的信息技术服务管理标准（ITIL）进行介绍，探讨了国内企业在信息化管理和ITIL应用方面的误区，并给出在国内企业中实施ITIL体系的一些建议。

ITIL；企业；信息化；管理

0　引 言

随着公司规模的不断扩大以及公司管理水平的日益提高，绝大多数企业都选择通过信息化手段来提高工作效率、实现资源共享，同时也借助信息技术理顺工作流程、完善管理模式。因此，建立一套或多套信息系统以满足公司在及时通讯、文档处理、财务管理、产品管理与质量控制等方面的需求，成为多数企业的信息化建设目标。然而一些公司，特别是员工众多或工作地点分散的大公司，由于网络环境复杂、硬件设备品牌众多、软件平台架构不统一、运行维护力量不足等问题，在信息化建设和信息系统运维工作中面临巨大压力。对于企业管理层而言，信息化在解决一部分问题的同时也带来了很多问题——多数企业面临的现状是：一方面每年需要投入大量资金进行信息化建设，另一方面现有硬件资源的利用率似乎总是不高。在这种情况下，如何让企业已有信息资源发挥最大效能是需要考虑的问题。再如：信息系统建设的目标是降低成本、提高效率，那么信息系统的投资回报率如何计算，也需要考虑。另外，信息系统归根结底是为企业的生产活动服务的，因此要确保信息系统与企业核心业务的有效可靠集成，要能准确衡量集成度。

为解决上述的和其他一些相关问题，国外大公司引入信息技术基础架构库体系（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）来指导信息系统建设和运行维护工作。

1　ITIL简介

ITIL是英国国家计算机和电信局于20世纪80年代开发的一套针对IT行业的服务管理标准库。英国政府启动该项目的初衷是形成一套规范化、便于财务分析的IT资源统计分析方法，以提高政府部门IT服务的质量。其成果很快便被英国企业消化吸收，并在世界范围推广。20世纪90年代中期，ITIL已经成为欧洲IT管理领域事实上的标准。随后ITIL被引入美国、澳大利亚等国。

鉴于ITIL的影响力，很多公司和组织开发的“IT管理最佳实践”都宣称遵循ITIL框架，如惠普公司的“IT服务管理参考模型”和微软公司的“管理运营框架”，而ITIL自身也历经了3个主要的版本的演变，其中Version 3（2004-2007）整合了前两版的精华，强调对ITIL最佳实践的执行支持和对细节的完善。

2　ITIL与国内企业——误解与再认识

《IBM IT服务管理白皮书》中指出：“ITIL合并了一套最佳的实践惯例，可适用于几乎所有IT组织，无论其规模大小，或采取何种技术。”然而，在小企业中，主机管理员、网络管理员、存储管理员甚至开发人员都由少数几个人甚至一个人来承担，则整体实施ITIL的必要性变得很小，只需参考其核心管理理念即可。必须明确的是，ITIL框架对于分支机构多、人员多、系统多的大公司更具指导意义。虽然ITIL体系在国外大公司已得到广泛应用，但在国内，经详细报道和分析的成功案例并不多。这一方面与国内公司信息化水平有关，另一方面也与公司管理层对信息技术以及信息技术管理的理解直接相关。

首先，虽然对大多数企业而言，ITIL体系表现为一套ITIL系统，但ITIL的核心并不在于系统本身，而在于一种理念：“从客户（业务）而不是IT服务提供方（技术）的角度理解IT服务需求”。所以，从某种意义上说，ITIL的实施可以看作：“梳理企业信息化需求”+“明确管理制度和服务级别合同（SLA）”+“通过技术手段固化”。

其次，由于ITIL体系可以提高信息系统运行维护的工作效率，确保问题的及时定位和故障的迅速解决，对提高系统的安全运行水平有很强的指导意义，所以在很多国内大公司中，实施ITIL的建议是由信息运维部门首先提出的。但事实上，ITIL的实施不应被视为信息运维部门单方面的需求，而应被看作是提高企业信息化管理水平乃至企业整体生产率的内在要求，是一项由公司最高领导牵头，由公司CIO总体负责，所有信息系统使用部门、信息管理和信息运维部门共同参与的系统工程。

最后，ITIL实施的成功并不是以制度梳理制定完毕、系统上线为标志。这只是以ITIL框架规范公司信息化建设和运维的起点。只有坚持不懈地严格贯彻，ITIL带来的诸多收益（提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，有效控制IT方面开支等）才会逐渐体现出来。

3　ITIL与国内企业——实践与中国化

国际标准有其先进性，但中国公司也有自身的特点，如何让先进的标准与公司实际相结合，是公司管理者和信息工作者都需要思考和探索的问题。

由于市场竞争和信息技术的不断发展，在ITIL实施之后，企业必然还需要面临老系统的升级换代及新系统的部署实施。由于在ITIL实施中一般只对已有系统做梳理，所以如何让ITIL框架在随后的信息系统建设和运维中长期有效并发挥作用，成为ITIL能否真正给企业带来价值的关键。

目前，国内企业的信息系统实施和运维工作大多是以合同的方式委托其他公司完成，企业本身没有或只有很少的专业人员从事信息系统维护，这对于ITIL的应用来说是个重大隐患。首先，ITIL的核心过程——事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理——都属于企业的内部管理流程且应该由专业的运维人员来完成。其次，网络架构优化、中间件和数据库的调优等工作不但需要专业技术，更要求实施人员熟悉现场情况、有长期的工作经验。外委人员很难达到此要求。再次，由于外委公司人员流动性大，很难保障服务的质量和持续性。所以，若要保证ITIL价值的真正体现，国内企业应该保留一支属于自己的、稳定的、掌握关键技术的信息运维团队。这支运维团队应该在ITIL实施前就组建，全程参与ITIL的实施。在之后信息系统建设中，也应及早介入。

另外，由于历史原因和认识误区，一些公司的业务部门和IT部门对于信息系统提供的服务存在着理解差异，这种差异可能会产生两种极端现象：一是业务部门对信息信息系统提出盲目的苛刻要求（事实上，并非每个系统都有必要实现“7×24”无间断服务）；另一个极端是，在某些企业中出现了“IT部门考核业务部门信息系统使用情况”的局面。解决这种两种极端现象的最好方法就是真正消化吸收ITIL体系中的服务级别合同（SLA，Service Level Agreement），即首先由业务部门提出他们需要的信息系统服务和该服务应达到水平。然后，IT部门根据其要求，向业务部门提出资源需求：包括所需的硬件、软件、财力、人力等；接下来双方进行磋商，达成共识，签订合同；IT部门监督相关资源是否到位，而业务部门考核IT部门是否达到规定的服务水平。对于国内企业而言，由于财务、人力等资源的分配受到诸多因素的制约，并非由业务部门直接控制，故而可以考虑采用修正后的模式——IT部门在信息化项目初期参与规划和设计，在系统架构、软硬件选型、开发模式等方面，IT部门应保留一定的决定权。在项目部署实施阶段，由IT部门全权负责，对于系统是否具备上线条件等问题，IT部门具有完全的决定权，业务部门不得干预，否则IT部门可以提出修改SLA的要求。最后，系统上线则意味着SLA的正式生效，IT部门转为服务方，业务部门可以享受信息系统带来的便利并监督SLA中的指标是否完成。采用这种模式，既权责分明又可以给业务部门和IT部门双方都来收益：IT部门获得参与权和决定权，避免了系统实施后的被动局面；业务部门则可以集中精力关注业务在信息系统中的应用。

4　结 语

ITIL体系以流程为导向、以客户为中心，可以有效整合信息服务与企业业务，提升企业信息化水平。中国企业在引入此标准时，还需在内外环境上下功夫：一是提升信息系统开发实施方的水平以改善外部环境；二是管理层、业务部门、IT部门要通力合作，使ITIL体系落地，改善企业内部IT服务管理环境，并最终走出一条国际标准的中国化之路。

主要参考文献

［1］左天组.中国IT服务管理指南［M］.北京：北京大学出版社，2004.

［2］陈宏峰.翰纬ITIL v3 白皮书［Z］.翰纬IT管理研究咨询中心，2007.

［3］王胜航.IBM IT服务管理白皮书［Z］.IBM中国技术支持中心，2010.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.035

F270.7

A

1673-0194（2016）18-0055-02

2016-08-02