小议外资企业的成本控制

2016-12-29罗纪容

当代经济 2016年32期

关键词：外资企业价值链顾客

罗纪容

（好侍食品（中国）投资有限公司，上海 200051）

小议外资企业的成本控制

罗纪容

（好侍食品（中国）投资有限公司，上海 200051）

外资企业在中国已经数不胜数，尤其是沿海地区及大城市。可是近年来，由于人工成本及物价的上涨，给外资企业的生存也带来了极大压力，而加强成本控制是提升企业国际竞争力的重要途径之一。本文从成本控制的基本理论出发，主要阐述了成本的概念以及外资企业成本控制的特点，分析了外资企业成本控制中出现的问题并提出解决建议。

外资企业；成本控制；特点；问题；对策

一个企业要生存首先要获得利润，而影响利润的主要因素为收入和成本费用。也就是说，要获得利润，在其他条件不变的情况下，要么增加收入，要么降低成本费用，这就是通常所说的开源节流。在收入一定的情况下，合理控制成本就显得尤为重要。因此，企业要想在激烈的竞争中取得优势地位，就必须尽可能的提高效益，降低成本。

一、外资企业成本控制的基本理论

1、成本的概念

通俗地说，成本是进行生产经营活动或达到一定的目的花费。广义上说，成本是企业为生产经营产品而发生的一切费用。不仅包括营业成本，即商品或服务的购进成本，还包括各类费用，如销售费用、管理费用、财务费用等。这里的成本并非单指“产品生产成本”，而是指基于价值链的，不仅包括生产成本，还包括前期的研发、设计以及后期的营销、物流及售后服务成本。

这里所说的成本是相对的，传统的成本管理是以企业是否节约为依据、片面地降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，仅仅强调节约和节省。这样的成本管理不利于企业的长期发展。

在市场经济环境下，企业的目的在于追求最大的经济效益。要为这个目的服务，就必然讲求成本效益原则，也就是成本管理要从“投入（成本）”与“产出（收入）”的对比分析来看待“成本”的必要性、合理性。即考察成本是否应当发生和发生的多少在于产生的收入是否大于为此发生的成本支出，如果大于，则该项成本是应该发生的；否则，就不应该发生。可见，在成本效益观念下，成本绝对数并非越低越好，关键看一项成本的发生所产生的效益（或收入）是否大于该项成本的支出。

2、外资企业成本控制特点

外资企业也称外商独资企业，它是指外国的企业在给中国境内设立的，全部资本由外国投资者出资的企业，其股权完全属于外国投资者。现代商业环境经历着经济全球化以及信息技术的巨变，随着商业模式和管理方式的变革，外资企业的管理者既要考虑为企业股东创造财富，也要为顾客创造价值。外资企业成本控制有以下几方面特点。

（1）提高顾客价值。价值=功能/价格，假设功能不变，价格越低，则顾客价值越高。由此看来，顾客价值创造主要有两种途径：降低产品的价格（付出）和增加产品的功能，其中降低顾客的付出，也就是同等质量功能物品的最少价格付出；增加功能指的是价格不变，增加顾客所需要的产品功能。

换个层面来说，也就需要外资企业在成本上做到更低，合理节约成本，提高顾客价值。当然，提高顾客收益与降低顾客付出并不是截然分开的，某些活动既增加了顾客收益，也降低了顾客的付出。

（2）成本控制的全面性。外资企业在进行成本控制时比较全面，将所有业务活动中发生的成本费用都列入成本控制中来。从办公用品的购入、商品或原料的购进以及促销广告费支出等，都有规定的批准审核程序来规范。

（3）企业间价值链的运用。迈克尔、波特基于价值分析的战略框架，为战略成本管理体系建立奠定了坚实的基础。价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动的总和，通常可分为企业内部价值链和企业间价值链。外资企业的内部价值链，也就是各种作业活动的总和，分析这些作业或活动，找出哪些是增值活动，哪些是非增值的，优化增值作业或活动，减少或消除非增值作业或活动，从而识别和确定企业的关键成功因素。企业之间的价值链，经济一体化进程加速了企业之间基于竞争的合作。在这种情况下，任何企业都可能只是整个大的价值链中的一环，是某一产品、某一产业链中的一个环节，企业间联系也越来越紧密。企业之间的价值链有纵向价值链和横向价值链。纵向价值链是指企业向生产活动的上游和下游生产阶段扩展。上游就是指提供产品或原材料的供应商；下游是指销售产品的经销商。

很多外资企业在中国境内都设立了提供产品或原材料的上游子公司。由于是集团企业，所以产品提供的数量及时间均根据母公司的销售计划而进行生产，这样就保证了企业关键投入的成本、产品的质量及数量的可靠供应，确保了企业经营活动的稳步进行，又节约了双方公司之间的交易成本，从而使交易流程大大加快。

协同效应的应用。在管理方面，外资企业利用总公司的优秀管理人才，对下属子公司进行指导，对各子公司进行统一管理并进行统一业务联系，这样既节约了人力成本，还提高了管理效率，给集团公司带来了效益。在资金方面，很多外资公司采用集团贷款方式，通过银行签订集团贷款合约，集团企业相互可以借款，这样不但可以充分调配资源，而且还可以节约利息。集团贷款方式节约了融资成本，简化了融资手续，也增强了资金筹措的灵活性。

（4）成本控制的全员参与。企业要进行有效的成本控制，不能寄希望于某个部门或某些人，必须全员参与配合。外资企业在进行成本控制时，不仅要求财务会计工作人员参与，还要求企业上下所有员工都能参与到成本管理与控制活动中来。这样不仅有益于提高全员的成本意识，还能提高成本管理的有效性。

二、外资企业成本控制存在的问题

1、成本控制制度不完善，成本考核流于形式

有些外资企业由于人力不足或意识不够，没有建立完善的成本控制制度，或者尽管建立了完善的成本控制的制度，但是贯彻不够彻底，对制度的考核缺乏监督与考核，没有将考核指标落实到具体的部门及个人，从而达不到调动员工积极性的目的，导致成本考核流于形式，达不到成本控制的预期效果。比如，有些外资企业尽管做了成本预算及实际成本费用等数据表格进行对比，也通过邮件等方式传递给了各个部门，但后续的跟踪处理由于做得不够，致使成本控制无法达成预期的效果。

2、缺乏精细的预算控制内容，成本控制无法保证

外资企业尽管都有预算控制，但是，对成本预算还不够精细，只是粗略地计算，预算方案还不是很完整，没有专业的成本预算人员，有时会计充当了预算员的角色。销售部门只是对来年的产品销售进行大概的估计，采购部门仅凭经验进行原材料的预测，这样可能会出现原材料大量购进，以致库存积压、增加库存成本等相关问题。如果预算数据不可靠，预算比实际高，有些部门会认为这是多出的资金，可能会带来公司资金的浪费；预算太低，则会影响项目的实施，资金准备不足等问题。预算太高或太低，都不利于公司的发展，带来各种成本控制问题。所以，缺乏精细的预算控制机制，成本控制便无法保证。

3、缺少凝聚力，从而影响企业成本

尽管外资企业都有自己的企业文化，但是这种文化还没有深入员工的心里，还没有影响到员工的行动，员工的凝聚力不够，造成人员离职频繁。新入员工从熟悉工作到胜任岗位需要培训，人员不稳定带来的是离职成本、招聘成本、培训成本的一连串成本增加。

4、现地自有人才缺乏

目前，大部分外资企业在成立初期和中期，由于还没有培育出适合外资企业文化及管理方式的现地管理人才，而且招聘到合适的人才也比较困难，只能由海外派遣外籍人员到中国担任管理层，这使得企业人力资源成本较高。

三、解决成本控制问题的几点建议

1、完善成本控制制度，建立专业的团队，促使成本控制得到落实

提高成本管理意识，设立一个专门的团队来管理成本控制的实施与落实。如果人力不足，可以由现成的其他部门人员组成团队，对于不完善的成本控制制度进行完善，并由他们来监督并跟踪后续处理，以免考核流于形式。比如，有些外资商贸公司的促销广告成本较高，其主要原因在于使用效率不好。如何以同样的成本，获得更大的效益，就需要有专门的人员去分析管理、督促并落实，以控制成本，提高效率。

2、根据可靠资料进行预算，提高外资企业成本控制水平

制作预算时，不能仅凭经验或感觉，而是要根据可靠的资料或一定的依据进行预算。从上级领导提出预算方案下达与下属员工的预算向上提交相结合，分层级逐级编制并进行汇总，最后由预算部门综合各个方面进行商量确定。就是所谓的“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，根据这个原则来进行预算，提高外资企业的成本控制水平。

3、培养中层管理人员的领导水平，提高人员的稳定性

对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素、他才是决定一个团队的状态、员工敬业的核心影响因素。员工的去留有很多原因，但是很多时候其直接上司是关键影响因素。所以，中层管理队伍的培养必须高度重视，将其作为管理的核心工作来对待，提高人员的稳定性，从而减少因人员流动带来的成本增加。

4、对于自有人才的培养

如果外资企业能在企业所在国积极招聘优秀人才，培养一批有能力的中方管理人员，将外资企业本土化，建立外资企业内部人才体系；同时，培育企业的自有企业文化，这在一定程度上能够降低企业的人工成本。有些外资企业由于处于发展初期，现阶段还来不及培养足够的本地人才，以致外籍人员占比较大。有些外资企业外籍人员的比例达百分之十几，人力成本较高。但很多外资企业已经意识到这点，开始培养现地人才，以期实现管理现地化。