我国创业板335544家上市公司高管团队背景分析

郭琼之

我国创业板335544家上市公司高管团队背景分析

郭琼之

高管团队（Top Management Team，简称TMT）对企业战略决策和战略执行有显著影响。高管团队特征及其在战略管理中作用的研究受到学术界和企业界的广泛关注。本研究以我国创业板354个上市公司高管团队背景信息为样本，分别从高管团队职能背景、团队规模、受教育水平等3个维度研究团队异质性因素，并与现有理论比较。

高管团队；职能背景；团队规模

目前，我国创业板上市公司有540余家，还将继续扩容。公司高管团队是制定公司战略、决定公司未来发展方向的重要人员，在公司发展过程中发挥不可替代的作用。创业板上市公司与主板上市公司不同，普遍成立时间较短，发展迅速，相对主板上市公司，他们的组织结构还不完善，因此在企业发展过程中，其高管团队对公司的发展更重要。本文根据我国创业板上市公司的资料，研究创业板上市公司高管团队的异质性，分析其一般特征。企业高管团队的多样性，即高管团队特征的差异性，会在一定程度上影响到公司的业绩。

本文从Hambrick和Mason的“三部门分类法”和“企业生命周期理论”角度出发，研究分析这类公司高管团队的职能背景、团队规模和成员平均受教育水平等3个维度。通过研究发现，目前我国创业板上市公司高管团队受教育水平偏低，而且更加注重“生产”，因此本文针对以上结论提出针对性建议。

一、高管团队职能背景

职能背景是指在不同行业、不同企业或同一企业不同职能部门的工作经历。在此研究领域，比较有代表性的是Ham⁃brick和Mason的三部门分类法。他们从职能部门的功能和目的角度，将部门职能分为三个大类——产出型职能、生产型职能和外围型职能。“产出型职能”顾名思义，主要是对外实现公司的业绩，包括营销、销售、产品研发等[1]，强调通过组织活动满足顾客需求，从而扩大市场份额；“生产型职能”则侧重于组织生产，包括过程管理、设备管理等组织活动，主要以生产效率提升为向导；“外围型职能”是指为公司上述活动提供支持的工作，比如法律咨询、组织融资等。众多学者指出出身于相同职能部门的高管，对问题的思考方式和解决方法较类似，因为高管的职能背景决定了其知识结构、认知模式以及价值观。

本文首先将分析三种基本职能背景对公司的影响。“生产型职能”背景出身的高管，由于其职业生涯与组织生产接触时间较长，受到潜移默化的影响，在其管理过程中，会发挥自己的职业长处，更加注重生产，注重产品的质量、技术的发展进步、生产效率的提升。姚振华曾对“生产型”职能背景中财务背景的高管进行了单独研究，发现以“生产型”职能背景为主的高管团队对企业短期绩效和长期绩效都会起到积极的促进作用。[2]

同样，“产出型职能”部门背景的高管，更加善于挖掘市场机会，主动迎合顾客需求，对外部环境变化更加敏感，更能获得新元素的灵感。[3]贾良定和孙俊华指出，生产型职能背景的管理者对企业自动化、生产设备的更新和工艺改进等创新战略更感兴趣[4]，Jensen和Zajac的研究也显示，生产型职能背景高管成员越多，企业越倾向于创新发展，提高多元化程度。[5]

“外围型职能”部门的高管由于具有广泛的外部资源，对公司的发展起到非常大的作用，有助于公司和外部建立良好的联系，保证公司的现金流、把控公司法律风险。但是由于工作重点不在公司核心技术和产品上，因此，“产出型”和“生产型”职能背景高管所占比例对企业的影响大于“外围型”职能背景的高管。

对国内的上市公司高管职能划分，可划分为研发、管理、销售、财务四个职能。但是，由于在国内分类中，财务高管并不仅仅是“外围型职能”的融资需求，还包括“产出型职能”的会计、财务管理，因此，本文将财务高管同时划分为“产出型职能”和“外围型职能”。由于我国现代企业管理发展不完善，在创业板上市公司中，几乎没有法律类背景的高管。本文认为，主要是由于创业板上市公司侧重于外向拓展，对法律意识不够重视，专业化程度不高，一般将公司的法律外包给外部公司。

我国创业板设立的初衷就是为了服务高成长、高科技的创业公司。本文统计354家创业板上市公司高管团队的职能类型占比，如表1所示，“产出型职能”高管占比小于20%的有172家，将近占样本总数的50%；“生产型职能”高管占比大于70%的有223家，而“外围型职能”高管占比有291家小于30%，从数据分析可以看出，我国创业板上市公司仍以“生产”为首要目标，符合本文前面的论述。

表1 我国上市创业公司高管团队职能高管占比单位：人

二、高管团队规模

团队规模指组成团队的人员数量[6]，是研究高管团队一个非常重要的变量。我国学者一般将人数为3～7人的团队定义为小团队，7～12人为中等规模团队，12人以上的为大团队。

高管团队规模的大小与公司规模有一定相关性，但是并不是公司规模越大高管团队越大。一方面，因为随着团队规模的扩大，成员之间协调难度增大，增加团队的协调沟通成本；小规模团队通常满意度更高，团队成员的归属感更强。另一方面，小规模团队的决策速度更快，更容易达成一致，团队规模大，比较容易划分为一些子团队，而每个子团队都有各自的利益诉求。但是，小团队也有其自身的风险，比如过小规模团队的资源和能力相对单薄，在较大不确定性环境下，往往表现出较弱的抗风险能力，决策的风险大。

高管团队成员的个人绩效和团队的整体绩效受团队规模大小的影响，但是不同的学者对此持不同的看法。Pearce等研究发现团队规模与团队创新负相关[7]，他认为团队规模越大，其创新能力越低，主要是因为团队规模大，导致组织的沟通成本变高。Magjuka等则持相反观点，认为团队规模较大，意味着团队拥有更多的资源，可以产生“1+1＞2”的效果。但是随着更多实证研究的深入，越来越多的学者更倾向于认为团队规模和组织绩效是倒U形关系，团队规模过大或者过小对组织的发展都会是不利的因素，比较有代表性的是Lindsley等的研究。

根据本文的354家研究对象，由表2看出，高管分布区间为4～16人，呈现钟形分布，其中，6～9人的高管团队分布达到样本总数的69.8%，小于6人的占比5%，10～12人的占比21.4%，大于13人的占比仅3.7%。数据的分析结果比较符合上文中的量化分析。因此，根据上述理论和数据可知，公司不仅仅要注重高管团队职能的比例，还应该对团队的规模进行科学化的控制。对于仅仅只有4～5人高管团队的上市公司，建议根据公司的发展，适当增加团队规模，高管团队过小，决策的失误越高。而对于超过10人高管团队的上市公司，则要考虑高管团队规模是否与公司的发展相匹配，避免规模变大导致的“社会惰性”，确定适合公司现阶段发展和未来战略规划的高管团队规模。

表2 我国上市创业公司高管团队规模情况

三、高管团队平均受教育水平

创业团队的受教育水平历来是一个比较受关注的问题，平均受教育水平对团队和企业产生的影响是积极的还是消极的也争议较大。受教育水平反映了个人的认知能力和水平，且受教育水平与信息处理能力和面对刺激时的分析能力呈正相关，这是大多数学者的共识，基于这个角度搜集了部分主流理论观点。

一种观点认为，一个团队的平均受教育水平越高其信息处理能力和面对刺激分析的能力就会越强。而团队的信息处理能力能够增强团队成员的“跨超边界”活动，这种活动像桥梁一样能把团队组织内部环境同外部环境相连接，这种“跨超边界”的活动经证实与组织绩效呈正相关。同时信息处理能力包括对模糊性的容忍和复杂整合的能力，这两方面都与组织绩效呈正相关。更高的教育水平带来的高信息处理能力和高应对刺激的分析能力，在团队战略调整中更容易接受多元化战略，更愿意进行创新，因此对整个团队起着显著的正向调节作用。

与之相反的观点，同样承认较高的平均受教育水平会给团队带来较高的信息处理能力和应对刺激时的分析能力，但是这一理论认为受教育水平过高，信息处理能力较强会带来更多无效分析，给团队决策的运作带来干扰，降低团队效率。且受教育水平较高的团队由于应激反应更强，所以会更加趋近于回避风险，从R&D上来看，平均受教育水平越高的团队越不愿意进行R&D投资。

从创业板上市公司的354个创业团队来看，3084个团队成员中硕士及以上学历占35.44%，而本科及以上学历能占90%以上。从数据分析来看，基本符合创业板“科技型、成长型企业的摇篮”的定位。公司发展的相关理论，同时，针对数据分析发现的问题提出相应的建议，因此，本文具有较大的现实和理论意义。

根据企业生命周期理论和创业板的服务对象，创业板上市公司处于高成长阶段，因此数据分析表明，高管职能背景以“生产型”为主，也符合公司现阶段的发展状况，受教育水平也偏低。但是随着公司的进一步发展，公司会逐步过渡到“后高成长阶段”或者“成熟阶段”，企业更加需要外向型的专业高管人才，适当增加“产出型”和“外围型”职能背景的高管，顺应公司的发展趋势。

四、分析和讨论

本文以我国创业板354家公司为研究样本，通过理论分析、数据验证的方法，从创业板高管团队的职能背景、团队规模、受教育水平等3个维度研究高管团队的异质性，丰富了高管团队的背景特征与

[1]Hambrick,D.C.,Mason,P.A..Upper Eche⁃lons:The Organization as a Reflection of its Top Managers.Academy of Management Re⁃view,1984,9(9):193-206.

[2]姚振华.高管团队人口特征与组织绩效:基于中小民企的实证研究[J].科技管理研究, 2011,31(12):126-130.

[3]马雪莉.马琳.高管团队职能背景对企业绩效的影响：以中国信息技术行业上市公司为例[J].南开管理评论,2013(04):80-93.

[4]孙俊华,贾良定.高层管理团队与企业战略关系研究述评[J].科技进步与对策,2009,26 (9):150-154.

[5]Jensen,M.,Zajac,E.J..Corporate Elites and Corporate Strategy:How Demographic Prefer⁃ences and Structural Position Shape the Scope of the Firm.Strategic Management Journal, 2004,25(6):507-524.

[6]张春彩,李自豪,王安民.团队规模和异质性对团队影响的研究[J].中国证券期货,2010 (6).2010-89.

[7]Pearce,C.L,Sims,H.P.＂Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effec⁃tiveness of Change Management Teams:An Ex⁃amination of Aversive,Directive,Transaction⁃al,Transformational and Empowering Leader Behaviors＂.GroupDynamics:Theory,Re⁃search and Practice.2002.

（作者单位：上海金融学院工商管理学院）

10.16653/j.cnki.32-1034/f.2016.23.004

2015年度国家级大学生创新活动计划项目“创业板上市企业的创业机会识别：基于高管背景信息的调查”（项目编号：201511639001）]