对平衡计分卡管理的一点思考

2016-12-28侯保兰

当代经济 2016年23期

关键词：计分卡业绩满意度

侯保兰

（东莞市永正电子图书科技有限公司，广东东莞 523000）

对平衡计分卡管理的一点思考

侯保兰

（东莞市永正电子图书科技有限公司，广东东莞 523000）

随着市场的不断变化和发展，许多企业意识到，要想生存和发展，必须全面、客观地评价企业的运行情况以实现企业绩效的持续改善。平衡计分卡（BSC）是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时，它也是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。

平衡计分卡；战略管理；业绩评价

一、平衡计分卡的起源及基本理论

平衡计分卡是哈佛商学院的罗伯特.卡普兰教授和戴维.诺顿经过了两年多的研究于1992年最先提出的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务与非财务指标体系，被西方学术界誉为企业业绩评价中的一场重大革命。平衡计分卡的理论基础是利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评价分成四类指标：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、技术创新和学习指标。

平衡计分卡不仅仅是一个财务和非财务业绩指标的收集过程，还是一个战略业务单元的使命和战略所驱动的自上而下的过程。平衡计分卡将企业每个战略业务单元的使命和战略转换为一套业绩指标体系，该体系定义了长期的战略目标以及实现目标的机制。平衡计分卡中的“平衡”包括如下含义：财务业绩与非财务业绩的平衡；与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡；领先指标和滞后指标设计的平衡；结果衡量（过去努力的结果）与未来业绩衡量的平衡。

二、平衡计分卡的四个层面指标设计

1、财务层面

在企业战略业务单元层次上，可以使用基于成本、财务和价值的业绩评价方法。

为实现企业预期利润，设置净利润；为提高企业盈利能力，设置企业资源回报率、产品销售毛利率、产品销售额、销售均价；为控制成本费用，优化成本结构，设置：制造比重、单位生产成本、单位管理费用、单位销售费用；为提高资金利用率，保证资金平衡和现金畅通，设置：存货周转率、单位产品的资金成本、应收账款回收期、产品达到可销售状态时间、每年可销售产品的数量等等。

2、顾客层面

在顾客层面，管理者需要首先确定细分市场和细分客户，然后设定相应的业绩指标来考核其业务单元开发并维持目标细分客户的能力。

（1）市场份额。市场份额代表一个企业在特定市场上所获取的销售比率，可以通过销售收入、销售量和顾客数量等指标来衡量。

（2）客户保有和忠诚度。维持和增加目标客户群市场份额的一种方法是留住现有客户。客户保有可以通过客户关系平均维持期间和客户保有率来衡量。客户的忠诚度可以通过老客户所介绍的新客户的数量来衡量，表明现有客户对企业产品和服务相当满意才会推荐给新客户。

（3）客户获得率。增加目标客户群市场份额的另一种方法是开发新客户。新客户开发可以通过新客户数量或收入占总客户数量或收入的比率来衡量。

（4）客户满意度。衡量客户满意度通常涉及使用客户满意度问卷调查表或客户反馈卡。同时，客户满意度还可以通过处理投诉数量、从销售代表获得反馈或“神秘顾客”（扮演成顾客，按规定问题进行评估调查）等方式来衡量。客户满意度指标的唯一缺陷是只能衡量客户态度，而不是实际购买行为。

（5）客户盈利性。企业不仅需要满意的客户，还需要盈利的客户。客户的盈利性可以按盈利客户群和非盈利客户群来分析。新开发的客户在最初可能是不盈利的，需要通过生命周期盈利分析来决定到底是留住客户还是放弃客户。对于不盈利的现有客户，需要采取措施去改变他们的购买行为。客户盈利性反映了为不同客户提供产品或服务获得利润的能力。净利润是指扣除支持某一客户所需的服务成本后的净利润。客户服务成本是指运用作业成本法分配给客户承担的研发、制造、营销、售后服务等方面的成本。

3、内部业务过程层面

在内部业务过程层面，管理者需要确定企业所擅长的能够实施战略的关键内部过程，该过程对客户满意度和实现企业财务目标有重大影响。卡普兰和诺顿确定了三个首要的内部业务过程，分别是创新过程、经营过程和售后服务过程。

创新过程的业绩可以通过新产品收入占总收入的比重、新产品开发与竞争对手的对比、与计划的对比、开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的数量、盈亏平衡时间，即从产品开发到赚取足够利润收回投资所需要的时间等指标来衡量。

经营过程起始于收到客户订单截止于向顾客交付产品或服务。这一过程的目的是以高效、一致、及时的标准向顾客交付产品或服务，其业绩需要通过时间、质量和成本三方面来衡量。

（1）周期时间衡量。交货的业绩通常用时间周期来衡量，总时间周期衡量从顾客下单到交付产品服务所需要的时间，生产周期时间是生产过程起止的时间间隔。总的生产周期包括加工时间、检测时间、等待时间和移动时间等。只有加工时间创造价值，而其他活动是非增值活动。经营过程的目的是要减少非增值活动的消耗，这样可以降低生产周期时间。

（2）质量衡量。除了时间之外，质量衡量也应该被包含在经营过程的相关衡量中。质量衡量的指标包括百万产品次品率、产出率（合格品率）、首次成功率、浪费率、报废率、重工率、返修率等。

（3）成本衡量。卡普兰和诺顿推荐在衡量内部业务过程效率时采用ABC作业成本法。

（4）售后服务。这一过程包括了产品保修、问题产品处理、返修以及客户付款的管理等。此外，良好的社区关系也是确保获得持续的社区支持的一个重要战略目标，其业绩可以通过应用经营过程中所使用的时间、质量和成本指标来衡量。

4、学习与成长层面

这个层面强调对未来投资的重要性。如果企业期望实现长远的财务目标，就必须要投资于自身的基础建设（人力资源、系统和企业程序等）。卡普兰和诺顿基于他们在众多不同类型企业构建平衡计分卡的经验，确定了如下分类：员工能力、信息系统能力、激励、授权和目标绑定。

（1）在员工能力方面，大多数企业通常使用三种核心指标结果，即员工满意度、员工保有率和员工生产效率。员工满意度指标主要是从员工的角度对企业的经营业绩进行评价。员工满意主要是指员工对生理（如工资、福利、工作条件）、安全（如失业保险、意外事故、医疗保险）、尊重（如晋升机会、奖励）、社会交往（如同事关系、上下级关系）、自我实现（如发挥个人特长、满足感、成就感）五个方面的满意。员工满意度指标主要包括员工流失率、员工保持率、员工知识水平、员工业务能力、员工服务意识和态度、员工培训次数、技术开发人员比率、经营管理者素质等。员工保持率可以通过每年关键员工的流失比率和员工流失率来衡量。员工生产效率可以通过（如某销售团队平均每个销售人员的销售收入）来衡量。

（2）信息系统能力。员工需要顾客、内部过程和决策的财务结果等方面的信息，而衡量信息系统能力可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等指标来衡量。

（3）激励、授权和目标绑定。为了确保个人目标与公司目标的一致性以及防止个人为了攫取私利而牺牲公司利益，需要对员工实施激励，向员工授权以及将员工目标和公司目标绑定。通常使用的业绩评价指标包括平均每个员工所提出的改进建议、个人目标与平衡计分卡目标绑定的比例以及实现个人目标的比例等。

为了避免指标之间有可能产生冲突与矛盾的发生，平衡计分卡采用了一种整合流程，目的是将关键成功因素整合到公司战略中。

三、平衡计分卡的有效应用

要有效使用平衡计分卡，将平衡计分卡的四个层面与公司战略相整合，必须遵循以下三个原则。

1、各个层面的指标间具有因果关系

平衡计分卡四个层面的指标应当具有因果关系，因果关系的情形可以用“如果……，那么……”来表述。例如，如果加强对客户代表的培训，那么公司可以吸引到更多的客户；如果缩短配送时间，改进服务流程，那么可以接受更多的订单，取得更多的收入。这种因果关系可以沿着平衡计分卡的四个层面推进，其最终的结果应当明确反映出公司的战略。

2、结果计量指标与业绩动因相关联

结果计量指标是滞后指标，是计量成功与否的综合性指标。如获利能力指标、市场份额指标、客户满意度指标、员工技能指标等。业绩动因是领先指标，是某一特定部门战略的具体动因。如果没有结果计量指标，业绩动因虽能指明短期内如何运作，但无法揭示具体战略是否在长期内有效；反之，如果业绩动因缺位，结果计量指标虽能表明部门或团队的努力方向，但无法指明目标实现的具体路径，也不能适时提供相关的信息。

3、与财务指标挂钩

如果不能将员工授权、全面质量管理等创新活动与企业的财务指标的改善挂起钩来，则创新就成为单纯的目标，无法带来具体的成效，还会使相关的员工产生失落感。因此，所有的因素链最终都应采用财务指标来计量其结果。