创建新型的农村小额信贷管理体系——以江苏沭阳农村商业银行的管理实践为例

丁 求

创建新型的农村小额信贷管理体系
——以江苏沭阳农村商业银行的管理实践为例

丁 求

农村的小额信贷和城市金融的管理方式是不同的，但是大部分的农商行却沿用传统的城市金融的架构，农商行的小额信贷需要构建自身的信贷管理体系。通过分析原有的农商行的信贷体系的不足，以科技化、流程化、服务化、责任制的理念为指导，对于适应新时代的农村信贷管理体系从组织架构、科技运用、贷后检验、尽责免责四个方面进行了构建。

信贷管理；科技；服务；检验；责任

农商行（农村金融主要以农商行为代表，有的为农信社、农村合作银行，以下统称“农商行”）的组织架构主要模仿自国有商业银行，信贷管理的模式是以企业化的大额贷款为基础设立的。而小微企业以及农户贷款面广量大，工商企业贷款的信贷管理体系不适合农商行小额信贷的管理需要。沭阳农商银行在阳光信贷的基础上重点发展农户贷款和小微企业贷款，并探索适合农商行小额信贷结构的信贷管理体系。

一、原有的农商行信贷管理体系的问题

（一）部门墙林立

银行内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的一种无形的“墙”。在部门之间表现为部门之墙即部门本位主义，具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，形成各自的小天地；在员工则表现为个人本位主义，具体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。信贷管理部负责监控以及咨询，风险管理部负责信贷资产的风险评级，不良资产部负责以及逾期贷款的催收、诉讼、执行并进行责任认定。三个部门各自干各自的事情，信息无法及时传递，重复要求基层以及客户提交资料，同时属于不同的行领导分管，导致流程的割裂。这样的状况已经不适应发展的需要。

（二）流程较长

垂直化+流程化的流程导致决策流程长，涉及环节多。一项决策从发起到结束，涉及较多的部门，多次讨论，每一个相关的部门都要进行决策。这样的流程不适合小微贷款的需要。

（三）信息不共享

信息在部门内部流转，制度、流程、绩效是倾向于自我的部门。行总部和基层缺少交流。部门之间以及总部和基层之间处于类似封闭的状态。每一个部门所收集的信息、资料，其他的部门如果需要还需要收集，一个部门的研究成果，其他部门如果需要还要重新开始，或者需要高层次的人员进行协调。导致基层为机关奔命，无法集中时间来进行营销，服务客户。例如客户的财务状况、风险情况，信贷部、风险部、不良资产保全部都需要提供，重复提交资料，导致大量时间浪费在重复信息的收集。

（四）审批制

对信贷进行详细的分析讨论，实行集体的讨论决策的机制，这样的机制适合大额贷款，导致人人参与、人人讨论，表面上人人负责，实际上是人人不负责，没有发挥调查人的责任意识。

二、小额信贷管理体系的理念

小额信贷不同于公司化的专业授信，所以需要新的理念打造信贷管理流程，才能适应新时代的农村小额信贷的管理要求。

（一）科技化

现代科技在信贷管理中无疑发挥着重要的作用，坚持科技兴行战略，不断提升科技工作水平，季（年）检的信息是贷款维护的中心信息，经过每年的维护更新，形成了大数据，支撑着小额信贷的流程化运作以及客户的服务。

（二）流程化

小额信贷工厂化的运作必须按照“以客户为中心”原则，以服务最方便、最优质为出发点，重新梳理各项制度流程，建立能以快速响应机制和满足客户不断变化需求的运营机制，实现业务流程和管理流程优化再造。

（三）服务化

既是指后台对前台的服务，也指对客户的服务。首先将后台“行政审批”的模式转变为“行政服务”，在发挥监督管理职能的基础上，对前台实行一体化服务，加快信贷业务等前台营销业务的流转效率，提升客户服务效能。同时，建立包括中小企业、个体工商户、高端客户群的客户信息系统，实现业务和服务的广覆盖，进一步密切与客户的业务关联度，准确掌握市场需求和客户动向。实现从“做业务”到“做服务”的转变。

（四）责任制

大力推行责任制，划出责任点，剩下就是让每一位前后台人员各自发挥主观积极性，自己的错误自己承受；不断学习，自身提升，做出了重要的贡献的，也自己接受劳动成果，可以有力地促进调查人员学习进步。

三、创建新型的信贷管理运作体系

面对旧的管理体系，需要重新设计组织结构、流程，制订规则，明确权责，强力实施。为此重点是从四个方面进行搭建起新型的信贷管理的架构：

（一）大部门制的组织架构

以信贷流程化为中心，组建了大部门制的信贷检验监督中心，将信贷资产的监控管理、分类评级、催收执行等相关信贷资产的管理流程进行整合，并由行长为中心总经理，副行长为中心副总经理并主持日常工作。中心的成立，打破了原有部门的封闭、隔阂，提升了效率。

（二）运用科技进行信息的共享

现代科技促成了流程和架构的变革，科技推动金融的发展越来越明显。首先以信息化作为手段打破信息和部门的分割，促进信息的开放、共享。在信贷管理上，主要采集客户的水电使用情况和现金流的变化来推测客户的生产经营情况，通过分析来初步掌握信贷资产的质量变化，如果出现异常变化情况，则再进行现场核查。在非现场的监控中科技发挥了重要的作用，通过设定数据，减少现场核查的比例，这个是小额信贷进行贷后管理的重要创新，减少了大量的人力物力，同时提高了准确性，避免了人员的干涉。这些检验的数据可以供授信、内控、审计共享，同时也共享让其他部门对信贷数据的分析运用。其次，以积累的大数据来管理信贷资产。授信、审计获得的信息不断更新数据，增加信贷检验监督中心的数据。这样运用科技的手段，让信息流动起来，授信中对于客户的分析评价以及贷后管理、风险评级、审计等对客户的评价，从多个角度形成的数据给信贷资产一个立体的形象。实现季检、年检信息共享、成果共用，将成果及时运用到额度调整上，减少贷款授信零星调整；运用到授信风险管理上，吸取季检、年检中发现的风险点和管理上的不足，不断完善流程管控；运用到贷款风险分类中，真实反映资产质态；运用到稽核审计中，提高审计质量。

（三）定期检验的制度

一是这个属于专门针对农户贷款和小微企业众多所开创的。因为客户数量多而分散，无法像大额企业贷款那样专门进行详细的贷款检查。在非现场检验的基础上，一个季度检查集中现场检查一个信贷客户的状况，验证并调整非现场检验的结论。所有小额农户贷款实行批量式年检，所有公司贷款、大额个人贷款按户实行分期检验，原则上每季筛查放出后三月内、到期前三月内的贷款进行重点检查，保证一年内完成全部授信检验和授信额度确认，第一次重点检查客户现金流、原材料、人品等关键要素有无变化，贷款用途是否合规、贷款是否符合规定、经营有无出现异常等，确定贷款是否维持、调增、调减或取消授信额度；第二次除要求的检查内容外，还需对贷款收回后能否再放以及额度是否调整提出意见，并对新增、调增户及时跟进授信。信贷分管行长定期召集信贷、授信、保全、科技、风险、合规、审计等相关部门的联席会议，对阳光信贷季检、年检的结果进行讨论和归纳汇总，分析客户经营变化以及市场变化，对风险情况进行研判，对需调增、调减、取消的贷款予以确认。二是进行交叉检验。以总行的人员为主，直接的客户经理、授信经理等相关人员不直接检验自己的客户，有利于客观地进行信贷检查，发现所存在的问题。三是定期检验也是一个综合业务的平台。上门检验的同时附带营销银行的存款、贷款、电子银行、代扣代缴等业务；也把客户的服务需求、遇到的实际问题带上来一并解决。四是人才培养的机制。交叉检验，让一些平时不在信贷一线的部门接触、了解信贷，有利于自己的工作对信贷的支持和理解，同时也为人员的转岗进行了培训。

（四）推行尽职免责

在“三台”管理模式的基础上，对信贷业务流程中各岗位、各环节的操作流程、风险防控要点进行细化、量化，赋予相应的风险权重和违规积分值，信贷人员只要按流程做到尽职留痕，即便贷款因天灾人祸等客观原因形成不良或出现风险也不追究其任何责任；反之，如果违章操作或未能充分尽职，即使贷款如期收回也要在过程中追究责任。这样就增强了信贷各环节人员的责任感，自己对自己的行为负责，也促进信贷人员不断学习专业的业务知识和不断出台的信贷审批制度。同时成立不良贷款责任界定委员会，对全行当年新增不良贷款统一实施最终责任界定，依认定责任的大小和性质分别处以全额赔偿、部分赔偿及完全免责，当年给予一次性了断，免除信贷人员后顾之忧。委员会采取听证模式，信贷人员可以就自己的尽责免责发表辩护意见，让处罚公开公平。这样就把信贷风险控制重心从有无最终损失转移到放贷过程是否合规，从事后补漏变为事前预警、事中防范。

农村金融面对自己独特的客户群体，需要制定适合自身的运营管理体系，否则是事倍功半，同时还积累风险。沭阳农村商业银行摸索出的一套独特的信贷管理体系，改变农村金融机构长期以来的信贷管理模式，促进责任约束机制、权力制衡机制、利益驱动机制三者之间有机结合，也为大量的贷款采取信用的方式发放构建了坚实的基础。

F832.4

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1008-4428（2016）04-66-02

丁求，男，江苏宿迁人，研究生，就职于江苏沭阳农村商业银行股份有限公司，研究方向：法律、金融。