高管团队断层与决策绩效的关系研究——一个理论模型与相关研究命题

陈梦媛

(山东大学 管理学院，山东 济南 250100)



管理研究

高管团队断层与决策绩效的关系研究
——一个理论模型与相关研究命题

陈梦媛

(山东大学 管理学院，山东 济南 250100)

长期以来，高管团队的决策绩效一直是学者关注的课题。关于团队断层这一重要团队组成特征与高管团队决策绩效之间关系的研究还较为匮乏。通过构建一个高管团队断层与决策绩效之间关系的理论模型，并在理论分析的基础上提出一系列相关研究命题，分析认为，高管团队断层分别通过影响团队信息深化和团队效能感对决策绩效产生负向影响；CEO中庸思维在高管团队断层与团队信息深化以及高管团队断层与团队效能感之间的关系间起着调节作用。从断层视角探究高管团队决策绩效的影响因素，从团队过程和团队状态两个方面分析了高管团队断层影响决策绩效的中介机制，同时强调了CEO作为高管团队领导在决策过程中发挥的重要作用，是对相关文献的充实，对今后的研究有一定的参考价值。

高管团队断层；决策绩效；团队信息深化；团队效能感；中庸思维；企业管理

一、引 言

高管团队是企业战略选择与经营过程中的核心团体，对企业发展发挥着至关重要的作用。根据高阶理论(upper echelon theory)的观点，高管特征(包括价值观、个性、背景经历等)能够反映其认知偏好，并且这些认知偏好深刻地影响着高管如何理解所处环境及如何认知和解决环境中存在的问题*Hambrick,D.C.,Mason,P.A.Upper Echelons:The Organization as a Reflection of Its Top Managers,Academy of management Review,1984,9(2):193-206.*Tuggle,C.S.,Schnatterly,K.,and Johnson,R.A.Attention Patterns in the Boardroom:How Board Composition and Processes Affect Discussion of Entrepreneurial Issues,Academy of Management Journal,2010,53(3):550-571.*郭惠玲 ：《公司企业家精神与企业绩效的实证研究》，《清华大学学报》(哲学社会科学版)，2014年第3期。。因此，高管团队的组成特征对其认知、行为乃至企业层面变量等都可能带来广泛的影响。近年来，团队断层(team faultlines)概念逐渐成为管理学研究领域的热点。这一概念为团队组成特征的相关研究提供了新的理论视角，使研究者能够从团队异质性以外的另一个角度来深入理解高管团队组成特征带来的影响。尽管与团队异质性概念具有相似的理论基础，但Thatcher和Patel(2011)研究后发现，断层概念的确对团队异质性作用以外的团队产出变化具有解释作用*Thatcher,S.,and Patel,P.C.Demographic Faultlines:A Meta-analysis of the Literature,Journal of Applied Psychology,2011,96(6):1119-1139.。因此，将断层概念引入高管团队的相关研究，有利于更加全面地理解高管团队组成特征的重要作用。

由于高管团队断层的相关研究仍处于起步阶段，从断层角度来理解高管团队决策绩效的研究相对不足。因此，有必要进一步深入分析高管团队断层与决策绩效的关系。鉴于此，本文关注高管团队断层对决策绩效的影响，并着重分析产生这种影响的作用机制和作用边界。内容如下 ：首先，介绍团队断层的概念内涵与理论基础；第二，构建一个关于高管团队断层与决策绩效关系的理论模型，并通过理论分析提出相关研究命题；最后，对本研究进行讨论与总结，并对未来相关研究提出建议和展望。

二、团队断层的概念内涵和理论基础

Lau和Murnighan(1998)首次提出了团队断层概念，并将其定义为基于某个特征或多个特征联合，将一个团队划分为两个或多个子群体的假定分界线*Lau,D.C.,and Murnighan,J.K.Demographic Diversity and Faultlines:the Compositional Dynamics of Organizational Groups,Academy of Management Review,1998,23(2):325-340.。与团队异质性关注团队成员在某一特征上的分散程度*Blau,P.M.Inequality and Composition:A Primitive Theory of Social Structure.New York:Free Press,1977.不同，团队断层关注团队成员特征的累积作用*Thatcher,S.M.,and Patel,P.C.Group Faultlines:A Review,Integration,and Guide to Future Research,Journal of Management,2012,38(4):969-1009.。以往研究中，团队断层概念一般包括强度(strength)和距离(distance)两个维度。其中，强度被用来衡量子群体特征的关联程度，距离则用来衡量子群体间的差异程度*Bezrukova,K.,Spell,C.S.,and Perry,J.L.Violent Splits or Healthy Divides? Coping with Injustice through Faultlines,Personnel Psychology,2010,63(3):719-751.。研究初期，学者们主要探究基于人口统计学特征的团队断层问题。随着研究的深入，一些学者开始研究个性等非人口统计学特征形成的团队断层；还有学者不再只简单探究某类特征造成的断层，而是开始关注由不同类别特征同时作用产生的断层。此外，Li和Hambrick(2005)提出了派系断层(factional faultlines)的观点，帮助描述存在于例如合资企业团队、具有双边任务压力的团队、以及兼并整合团队中的派系群体现象。他们认为，人们在进入上述这些类型的团队时不是以简单的个体身份，而是代表着两个不同的社会实体。因此，在团队成立之初断层便已存在并将团队划分为两个子群体，而当两个子群体成员之间在人口学特征方面具有明显差异时，最初的断层效应会被进一步强化*Li,J.,and Hambrick,D.C.Factional Groups:A New Vantage on Demographic Faultlines,Conflict and Disintegration in Work Teams,Academy of Management Journal,2005,48(5):704-813.。

Thatcher和Patel(2012)对以往团队断层的主要理论进行了较为系统的回顾和总结 ：在团队断层概念的发展初期，主要有自我归类(self-categorization)、社会认同(social identification)和相似-相吸(similarity-attraction)三种理论被用来解释断层的形成以及其对团队过程和产出的影响。这些理论与异质性研究中运用的理论基本相同。其中，自我归类理论和社会认同理论阐释了团队成员为何会根据突出特征来对自己和其他成员进行归类；相似-相吸理论则解释了人们为什么喜欢和与自己相似的人结盟从而导致子群体形成。随着研究的不断深入，一些新的理论或视角逐渐被研究者采用来分析团队断层的形成机制。其中，归类-阐释模型(categorization-elaboration model，CEM)中的相对匹配理论解释了强断层群体的成员为什么看到与自身所处子群体内的高度相似之处，却看到与其他子群体内的高度差异之处；最佳区分理论(optimal distinctiveness theory)描述了人们在独特性与相似性之间寻找平衡的倾向，帮助人们理解为什么子群体不会继续分裂，为解释断层是团队的一种平衡结果提供了逻辑依据；距离理论(distance theory)(包括社会距离、心理距离、文化距离)用来解释子群体之间众多的差异如何加剧个体特征的联合来形成断层；跨类别化模型(cross-categorization model)在某种程度上站在了距离理论的对立面，用来解释各子群体间的共有特征如何削弱和消除子群体间差异*Thatcher,S.M.,and Patel,P.C.Group Faultlines:A Review,Integration,and Guide to Future Research,Journal of Management,2012,38(4):969-1009.。

三、理论模型与相关研究命题

首先，本研究从团队过程(processes)和团队状态(emergent states)两个方面来考虑高管团队断层与决策绩效之间的中介机制。Marks,Mathieu和Zaccaro(2001)指出，团队过程与团队状态是具有明显区别的——团队过程指团队成员在追求团队目标过程中合理安排策划各项任务的互依行动，强调了成员之间的互动和行为；团队状态则是指团队在认知上、动机上或情感上的状态，是团队经历的产物，动态易变*Marks,M.A.,Mathieu,J.E.,and Zaccaro,S.J.A Temporally Based Framework and Taxonomy of Team Processes,Academy of Management Review,2001,26(3):356-376.。基于以往研究和理论分析，本文认为团队信息深化(team information elaboration)和团队效能感(team efficacy)会分别在高管团队断层和决策绩效的关系间发挥中介作用。其次，本研究进一步关注了影响高管团队断层和决策绩效关系的权变因素。根据以往研究结论，团队领导者的特质可能会给整个团队的行为和产出带来深远影响。因此，CEO作为高管团队的领导者，是否具备中庸思维这一领导特质可能会影响高管团队断层与决策绩效之间的关系。据此本文提出，CEO中庸思维在高管团队断层影响决策绩效的过程中起着调节作用。综上，本文构建了如图1的理论模型。

图1 高管团队断层与决策绩效关系的理论模型

(一)高管团队断层与决策绩效

基于团队断层概念，根据高管团队成员一个或多个相似特征的联合，高管团队会被划分为多个基于这些特征的子群体。以往研究关注了断层对团队过程、情感态度及绩效等方面的影响，但是关于高管团队断层与决策关系的研究尚不充足。在现有的少数相关研究中，陈悦明等(2012)通过分析我国民营企业高管团队的数据发现 ：高管团队的个性心理特征断层与决策质量和决策效率均显著负相关；人口特征断层与决策质量显著负相关，与决策效率无显著相关关系*陈悦明，葛玉辉，宋志强 ：《高层管理团队断层与企业战略决策的关系》，《管理学报》，2012年第11期。。他们的研究结果表明，高管团队断层倾向于对决策绩效产生负向作用。由于团队断层会将整个高管团队割裂为一些子群体，高管可能会对不同子群体的其他高管持不同态度——认为自己与同一子群体的高管之间存在较强的心理纽带，而对其他子群体的高管持消极情感*Hornsey,M.J.,and Hogg,M.A.Assimilation and Diversity:An Integrative Model of Subgroup Relations,Personality and Social Psychology Review,2000,4(2):143-156.*Pickett,C.L.,and Brewer,M.B.2001.Assimilation and Differentiation Needs as Motivational Determinants of Perceived In-group and Out-group Homogeneity,Journal of Experimental Social Psychology,37(4):341-348.。本文认为，这种态度上的差异会降低高管与子群体外成员讨论决策意见的积极性，不利于多样化信息在高管团队内部得到流动和交换。此外，子群体内部的相似性使同一子群体的高管更趋向于拥有同质性的背景、知识和技能等，使子群体内部更容易形成相近的看法，而不同子群体之间的决策方案则可能存在较大差异，若在决策时各固执己见，可能导致激烈的决策冲突，降低决策效率，甚至破坏高管团队的凝聚力，降低决策质量。以上分析说明，团队断层可能会给高管团队的决策绩效带来负面作用，进而损害企业的绩效。根据以上分析，本文提出如下命题 ：

命题1:高管团队断层对决策绩效具有显著的负向影响。

(二)团队信息深化和团队效能感的中介作用

1.团队信息深化的中介作用

团队信息深化是指团队成员对与任务相关的观点、知识、启示等信息和观点进行交换、讨论和整合的过程。实现信息深化，首先需要团队成员个体对信息和观点进行处理，然后将这些个人层面处理后的信息和观点反馈到团队中，最后整个团队进行讨论与整合*van Knippenberg,D.,De Dreu,C.K.W.,and Homan,A.C.Work Group Diversity and Group Performance:An Integrative Model and Research Agenda,Journal of Applied Psychology,2004,89(6):1008-1022.。由于高管团队断层使整个团队分裂为一些子群体，高管之间主动进行的分享和交流很可能会局限于子群体内部。与一般决策相比，战略决策往往耗费的时间更久，且常具有阶段性，因此高管团队成员很可能首先将自己所拥有的信息和观点反馈到子群体而非整个团队中，而与该子群体以外的高管之间缺乏足够的互动，使高管们在决策初期所持有的信息和观点难以在整个团队层面得到充分的交流、讨论及整合。

此外，子群体内部成员的同质性加上初期主要局限于子群体内部的交流，使不同子群体间容易形成观点迥异的决策选项，导致在整个团队进行决策时产生冲突。由于子群体之间往往缺乏积极的心理纽带，且高层管理者通常性格鲜明、较为自信，因此不同子群体的高管在发生决策冲突时，可能更倾向于固执己见，而不愿意主动换位思考以及积极整合彼此想法，影响讨论和整合的效率和效果。此外还有可能出现另外一种情况 ：当不同子群体间力量较为悬殊时，较弱一方可能会为了避免因冲突影响自身利益而主动放弃自己的建议或迫于压力接受对方的观点，这也会严重影响整个高管团队信息和观点的交换、讨论与整合。基于以上分析，本文认为高管团队断层会给团队信息深化带来阻碍，并提出如下命题 ：

命题2a1 ：高管团队断层与团队信息深化负相关。

为了应对激烈竞争和动态变化的外部环境，企业对战略决策全局性、创新性和实效性等方面的要求与日剧增。因此，要想提高决策绩效，就必须让每一位高管在战略决策时都积极分享自己拥有的信息和知识，在整个团队中能够畅谈观点，使分散在每个高管处的关键信息得以聚合和交换，从而帮助高管团队在决策时拥有更全面的战略视角。此外，要让拥有不同信息的高管团队成员之间能够进行良好的讨论沟通并积极整合彼此的观点，因为这不仅有利于激发新知识和新想法，通过异质性信息实现决策创新，也有利于高管团队提高决策效率。

根据以上分析可以看出，高管团队要想制定出优秀的战略决策，离不开良好的信息交换、讨论和整合过程。Wei和Wu(2013)指出，是高管团队成员对不同观点和任务相关知识的深化最终加强了他们决策制定的有效性*Wei,L.,and Wu,L.What a Diverse Top Management Team Means:Testing an Integrated Model,Journal of Management Studies,2013,50(3):389-412.。这说明，团队信息深化水平越高时，高管团队的决策绩效可能越高。因此本文指出，团队信息深化对决策绩效具有显著的正向影响。

综合以上分析，本文认为，高管团队断层会首先给团队信息深化带来负面影响，进而损害高管团队的决策绩效，并据此提出如下命题 ：

命题2a2 ：信息深化在高管团队断层与决策绩效之间起着中介作用。

2.团队效能感的中介作用

团队效能感是指团队成员对整个团队能力的主观认识，是“团队成员对于团队能够成功地取得特定成就或者完成特定任务的共同信念”*何建华，姜小暖，于桂兰 ：《团队集体效能感与团队绩效 ：团队沟通的调节作用》，《科技管理研究》，2014年第4期。。当高管团队因断层而产生子群体时，不同子群体之间往往缺乏较强的心理纽带，并且从信息交流到任务配合都可能缺乏团队整体性，因此可能会降低团队凝聚力，使高管团队成员缺乏共同攻克难关的信念。一项元分析的结果显示 ：强断层会减弱团队凝聚力，带来较低水平的团队满足感*Thatcher,S.,and Patel,P.C.Demographic Faultlines:A Meta-analysis of the Literature,Journal of Applied Psychology,2011,96(6):1119-1139.，进一步为本文的观点提供了经验证据。

另一方面，根据本文之前的分析，不同子群体彼此之间往往持消极情感且比较容易出现意见相左的情况，因此更容易在战略决策时产生较为激烈的冲突。研究指出，子群体之间的竞争会损害整个团队的士气*Murnighan,J.K.1978.Models of Coalition Behavior:Game Theoretic,Social Psychological,and Political Perspectives,Psychological Bulletin,85(5):1130-1153.。因此，子群体之间激烈的的观点之争可能会降低高管团队的士气，影响高管团队的效能感。因此，提出以下命题 ：

命题2b1 ：高管团队断层与团队效能感负相关。

企业的战略决策绩效会直接影响企业今后的发展方向和绩效，因此高管团队在进行决策时通常面临较大的压力。同时，充满不确定性的动态竞争环境往往使高管团队面临着十分复杂的决策任务。在这种情况下，成功完成任务的共同信念有利于提高整个团队的士气，使高管成员以更积极的心态应对决策困难，从而有利于提高决策绩效。另外，根据社会认知理论，团队成员对团队能力的判断会影响团队的协调系统*薛会娟 ：《研发团队中的效能感与创造力的关系——跨层次研究》，《南开管理评论》，2013年第5期。。因此，当高管团队成员拥有制定出明智决策的共同信念时，有利于提高高管们彼此配合协作的能力，更可能在团队中形成一股合力，从而克服战略决策过程中的困难，提高决策绩效。因此本文认为，团队效能感与决策绩效正相关。

综上分析，本文指出，高管团队断层会通过削弱团队效能感而损害决策绩效。因此，提出如下命题 ：

命题2b2 ：团队效能感在高管团队断层与决策绩效之间起到中介作用。

(三)CEO中庸思维的调节作用

中庸强调恰到好处，不偏不倚，处理任何事情都要适度，在动态调整中求得平衡与和谐。同时，追求平衡与和谐是要建立在遵循世间公理基础之上的，要坚持原则。近年来，随着中国心理学本土化运动的兴起，中庸思维不再仅仅是传统的儒家思想，也成为一个社会心理学构念*杨中芳，赵志裕 ：《中庸实践思维初探》，第四届华人心理与行为科技学术研讨会，台北，1997年。。杨中芳(2009)将中国传统文化与现代心理学研究范式相结合，构建了中庸实践思维体系。该中庸实践思维体系包含集体文化思维层面和个体心理思维层面，其中个体心理思维层面又包括生活哲学、个别事件处理和事后反思三个部分。总的来说，中庸思维是一套实践性的、辩证性的实践思维体系*杨中芳 ：《传统文化与社会科学结合之实例 ：中庸的社会心理学研究》，《中国人民大学学报》，2009年第3期。。

中庸思维强调顾全大局，追求和谐状态。因此，具有中庸思维的CEO在发现团队可能或已经割裂为许多小群体时，为了顾全整个团队和企业的利益、追求团队内部的和谐状态，会及时采取措施，积极进行团队的凝聚力建设，号召所有的高管参与到整体的讨论中而非局限于小圈子的内部交流。高管团队断层的存在说明团队成员可能在价值观、背景等方面都具有较大差异，因此可能会在交流、讨论和整合信息时产生较大的意见冲突。这时，具有中庸思维的CEO既会听取多数人的普遍意见，也会留意到少数人的见解，尝试从不同角度进行思考，同时做到不偏袒任何一方，就事论事。这会塑造容许不同意见的和谐团队氛围，从而鼓励每位高管团队成员都能积极交换和讨论自己所拥有的信息和观点。

因此，本文认为，CEO中庸思维能够削弱高管团队断层对团队信息深化造成的负向影响。此外，具有中庸思维的CEO善于营造和谐的团队氛围，重视团队建设，能够激励高管团队成员跳出小群体来进行信息交流、讨论和整合；同时处理事情适时适度，以原则为准绳，有利于提高高管团队成员的公平感知和对团队领导人的信服度。在这种情况下，高管团队的凝聚力会得到进一步提升，使团队成员士气大增，从而提高高管团队成员完成团队目标的信心，坚定他们取得团队共同成就的信念。因此，本文指出，CEO中庸思维能够降低高管团队断层对团队效能感产生的负向作用，并综合上述分析提出如下命题 ：

命题3a ：CEO中庸思维在高管团队断层与团队信息深化之间起着负向调节作用。

命题3b ：CEO中庸思维在高管团队断层与团队效能感之间起着负向调节作用。

四、总结与展望

本文从企业管理的现实问题与理论需求出发，探究了高管团队断层与决策绩效之间的关系，并构建了一个相应的理论模型。首先，本文通过文献回顾和理论分析指出，高管团队断层对决策绩效具有负向影响。这进一步丰富了高管团队断层研究的相关文献，为深入探究高管断层带来的影响提供了新的理论分析途径，也为从断层角度对提升高管团队决策绩效提供了理论指导。第二，本文提出，团队信息深化和团队效能感分别在高管团队断层和决策绩效的关系间起着中介作用。本研究首次从团队过程和团队状态两个角度分析高管团队断层影响决策绩效的作用机制，有利于进一步揭示断层影响决策的过程“黑箱”。第三，本文首次关注CEO中庸思维在高管团队断层影响决策绩效过程中的调节效应，突出了领导特质在团队决策中的重要作用，丰富了高管中庸思维的相关研究。

本文的研究结论也为管理实践提供了一定的理论指导。在管理实践中，一定要关注高管团队断层的存在和带来的影响，要从高管团队成员的选择、培训等方面入手，从源头上削弱断层，通过良好的制度安排和组织设计形成更具有凝聚力的高管团队，从而提高高管团队绩效。此外，要重视CEO在高管团队中的独特地位和作用，关注CEO领导方式对高管团队的影响。应认识到具有中庸思维的管理者并不是保守和和老好人的代言词，而是善于倾听多方意见，能够平衡多方冲突，具有大局视野的智慧领导。因此企业在提拔管理者时也应善于发掘和重用具有中庸思维的组织成员。

未来研究中，研究者可以进一步从实证角度对本文所提出的理论模型进行验证。此外，还可考虑其他的中介路径和边界因素，进一步揭示高管团队断层影响决策绩效的内在机理和外在条件。另外，由于高管团队断层可能会给决策绩效等带来负面作用，因此，在今后的研究中，可以深入研究如何能够削弱这些负面作用，或者如何预防断层的产生。同时，对中庸思维的研究让我们认识到，我国管理学者应该在今后的研究中更关注发展中国本土构念，从而为研究中国情境下的现象和问题提供更佳契合的理论基础。

[责任编辑 ：王成利]

陈梦媛(1989-)，女，山东大学管理学院博士研究生。

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1003-8353(2016)011-0107-06