是危机更是契机

是危机更是契机

从上世纪80年代至今，除本轮油价暴跌外，国际油价（以布伦特原油为例）共出现6次暴跌。从历史经验来看，由经济放缓、需求降低导致的油价调整是一个漫长过程，基本上可以判断是市场对价格预期进入一个更低区间。令人惊异的是，30多年来国际油价6次暴跌，并没有击垮国际石油公司。相反，目前国际上赫赫有名的石油巨头几乎都是在油价暴跌之后的废墟上崛起的。美国兰德公司通过对全球100强石油公司长期观察发现，每一次油价暴跌都会给市场带来重新洗牌的机会，而每次能够在这种残酷的洗牌中脱颖而出的公司，大都遵循了两条基本原则：最大程度地降低生产成本+最大规模地储备油气资产。前者着眼于当下，如何在低油价时期艰难过冬；后者立足于长远，如何在油价进入上升轨道时拥有足够的资源储备。

因此，本轮油价暴跌在给市场带来挑战的同时，也带来了机会。

对于民营油服业而言，虽数量众多，但碍于技术和资本劣势，业务单一且同质化严重，亟待整合。目前国内油服80%-85%市场份额由国有石油附属油服企业占据，民营油服市场份额仅有10%-15%。在这种情况下，民营油服不应贪大求全，而应在专业化方面下功夫。随着国有石油公司对油服辅业陆续剥离，部分拥有深厚国内市场资源的企业，则开始着手整合上下游资源，由服务商和制造商向“高端制造+整合平台”模式转型。2015年，中国石油、中国石化市场招标基本放开，打破了以前内部垄断。2016年4月18日，中国石化建立了中国最大的工业品电商平台易派客，并开创了供应链对企业（SC2B）新电商模式。上述两大变化标志着国家石油公司全面剥离和外包油田服务、装备，以及相关原材料业务。面对这一巨大市场变革，民营油服应该把握机遇调整自身。通过收购海外油气资产进入上游也是民营油服逆势突围的主要选择之一。

民营油服不应囿于一个连国有油服企业尚且“吃不饱”区域性市场，应设立能源投资基金，扬帆出海，通过并购来实现品牌、技术等方面的跨越，进而解决价值链升级问题。目前北美中小型石油公司开发非常规油气运作模式是先大举融资，然后大规模钻井开发，因此负债率一直很高，这种高负债模式让中小公司在低油价下很容易因资金链断裂而破产。2015年，该区域已有56家企业宣布进入破产程序，总金额达196亿美元。2016年初又有两家公司宣布进入破产程序。而这些破产的中小公司释放出的资产，就可成为中国民营油企收购标的。低油价同样也是推动国内民营装备企业走出去的重要机遇期。低油价下国内市场容量有限，但海外市场前景广阔。当前国内外油气企业在减少资本投入的同时都面临着一个共同课题—如何降低成本。一些石油公司在撤销一部分项目后，对正在执行的项目也要求服务企业降低20%-30%成本。大部分油服公司还没有能力削减如此多的成本，所以选择我国钻采装备是降低成本的有力举措。事实上，2015年海外钻采装备市场容量为国内的3.2倍。如果按照我国钻采装备出口350亿人民币计算，仅占我国总收入的10%。我国装备仅及海外估计市场的4.1%，由此可见，我国石油装备业国际化只处于起步阶段，海外市场还有较大发展空间。

10%

2015年海外钻采装备市场容量为国内的3.2倍。如果按照我国钻采装备出口350亿人民币计算，仅占我国总收入的10%。

对于国有油服企业而言，此轮危机正是转型发展的契机。客观地说，2008年9月爆发并引发全球经济危机的金融危机，其实是一次国有油服企业转型发展的机遇，但可惜被错过了。金融危机一度导致国际油价跌入低谷，但国有油服企业尚未透彻骨髓地感受低油价时，低油价就呈“V”形触底反弹。这是石油供需关系的刚需属性和以我国4万亿投资为首的新兴市场需求挽救了油市。原本可以成为转型发展先锋的油服企业，却随着4万亿投资狂潮，继续着投资拉动的老路，争投资、抢项目、铺摊子，中国石油、中国石化石油工程板块和中海油服的资产总额分别增长到1900亿元、738亿元和862亿元，中国石化石油工程施工队伍数量在10年间从1400支增至2100多支，增长50%。投资回报增长率、收入利润增长率明显低于投资和收入增长率，加之长期以来管理较为分散，众多油服企业间各自为政，缺少强有力统一规划、统筹优化和集中投资，投资效益较低。一旦失去高油价支撑，企业经营随即陷入困境。

“在管理体制上从‘多头管理’的行政化管理向‘市场独立主体’的现代公司治理转型，以市场化去行政化。”中国石油钻井工程技术研究院战略规划研究所所长汪海阁认为，行政化管理方式易于产生官僚主义和形式主义，上级众多职能部门“多头管理”，造成国有油服企业叠床架屋、机构臃肿，管理构架复杂，决策流程长，部门内耗严重，运营效率底下等痼疾。向市场化转型，就意味着应当赋予油服企业独立的“市场人格”，通过混合所有制改革等路径，实现股权多元化，落实董事会作为决策中心、经理层作为经营管理中心、监事会作为监督中心的权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，加快油服企业向市场化转型。也只有通过市场化转型，建立现代公司治理体制，才能激发国有企业的主动性、积极性、创造性和危机感，激活企业内生动力。

“在产业升级上从重资产向轻资产，从劳务施工向技术服务转型，以高端高效化去产能化。”中国石油经济技术研究院副院长吕建中指出，国际一流油服公司均突出技术领先战略，其业务结构基本以高端技术服务为主，其占用资产也以世界领先的高精尖专业设备仪器为主，具有较高的议价和市场控制能力，毛利率普遍较高。与之对比，国有油服公司装备上以钻机等大型施工重型机械装备为主，业务上以劳动密集钻井工程、地面工程、物探资料采集等工程施工为主，具有高技术附加值的技术服务收入占比较少，市场竞争力和盈利能力较低。低油价必将在全球范围内引发油气资源及技术服务领域重组并购潮，国有油服公司应紧密关注并购市场动向，在世界范围内收集与本公司业务协同互补性强、具有领先地位的专业技术公司实施并购，实现资产结构、业务结构双转型。同时，对于低端、低效资产，应当加快通过业务外包、资产出售或加快折旧等方式处置，消化过剩产能，提高资产利用率。

“在市场结构上从内向型向国际化转型，以国际化去‘内保化’。”刘健表示，国有油服企业均以定向服务国家石油公司、保障勘探开发生产为“第一要务”，“内向型、保障型”企业特征显著，但低油价下石油公司已难以消化油服公司严重过剩的产能。国际一流油服公司都具有多元化市场格局，其国际业务收入通常都在50%以上，早已完成本土公司向国际化公司转型。近年来，特别是2014年油价下跌以来，安东、杰瑞、海隆等民营油服企业加大国际市场开拓，海外市场收入或到手合同快速增加，增强了抵御低油价的能力。石化油服、中海油服和中国石油工程技术服务板块海外业务收入占比都在30%以下，因而国有油服企业加快国际化转型空间广阔。

50%

国际一流油服公司都具有多元化市场格局，其国际业务收入通常都在50%以上，早已完成本土公司向国际化公司转型。

“在管理手段上从粗放管理向精益管理转型，以精益化去粗放化。”黄森明认为，行政化管理体制，使得企业生产经营难以向市场、向客户、向项目聚焦，企业需要花大量时间和精力来应付和满足各级管理机关部门分散的职能要求，而这些上级机关部门远离项目一线，关注部门职能权力的实施往往甚于关注项目运行的紧迫需要，企业缺乏实施一切以项目运行为核心的精益管理体制基础。低油价压力将倒逼油服公司从理念上、体制上、方法上精巧构架、精密部署、精心组织、精细管理、精益生产，强力推进精益管理，实现由粗放向精益转型。

低油价更像是个大舞台，企业走上舞台后，在同台竞技中才能更清楚地看到自己的差距和不足。市场萎缩，狼多肉少，钻井服务等中低端业务门槛低、差异化低的市场，厮杀最为激烈。但在技术门槛高、增油能力强及新兴市场上，一些油服企业靠技术创新和产业链优势为自己筑起一道防火墙，甚至出现逆势增长现象。究其原因，还是核心技术在起作用。

毕竟，目前制约我国油服业发展最大的障碍仍旧是技术，代表了这个行业最高水平的核心技术仍然掌握在国外几家大公司手中。