没有人是一座孤岛

没有人是一座孤岛

覆巢之下，焉有完卵？正如英国诗人约翰·多恩写的那样：没有人是一座孤岛！

这场由低油价引发的油服市场寒冬不仅浇灭了国有油服企业投资热情，也让民营油服企业备感寒意。

“今年我们施工队伍的工作量只有往年的1/10。2013年我们公司营收超过2亿元，2015年只有2000万元，今年亏定了。”长兴钻井工程服务公司董事长杨国兴叹息，最多的时候他拥有24台钻机，现在只留了2台，很多员工放假，井架和设备只能晾在一边。长兴钻井是长庆油田上百家民营油服企业中规模较大的一家，他预计经过这一轮市场暴风雪后，90%的民营油服公司将倒闭或者转行。

2014年长庆油田年产油气当量达到5544.8万吨，比2013年的5195万吨油气当量超出300多万吨，巩固了作为中国第一大油气田的地位，成为目前我国唯一年产5000万吨以上的大油气田。从公报业绩来看，今年上半年中国石油应该是全球最赚钱的石油公司：上半年营收为8534亿元，利润275.8亿元。虽然油气价格持续萎靡不振，在一季度亏损130亿元情况下，中国石油实现了上半年利润同比增加，大幅度削减开支是主要因素之一。按照规划，该公司总投资降至年均2600亿元，与“十二五”相比，降幅超过40%。今年长庆油田削减18个处级机构，在生产5000万吨油气当量规模下，用工总量仍保持在生产3000万吨时7万人水平。海外业务单位操作成本、单位完全成本、单位付现成本比2015年同期降低近30%。2013年长庆油田动用钻井钻机共1034部，2014年仅需要500多部，2015年钻机数量继续下降。这意味油服公司尤其是民营油服公司将失去大部分业务量。统计显示，目前该油田处于闲置状态的钻机数量超过800台，因设备闲置所产生的折旧摊销、人工维护等费用损失每天至少1800万元。

信贷资金短缺更是让民营油服企业雪上加霜。油田一般要到年底才会结算当年工作量并支付合同额，民营油服通常需要靠借贷维持资金周转。杨国兴把去年5000万元的银行贷款还上，今年想贷一笔周转资金就吃了闭门羹。“过去可以将当年的工作量做抵押，得到保底贷款，但今年银行知道油田工作量压缩，民营队伍基本都拿不到贷款。”杨国兴说。

事实上，离现金流断裂悬崖最近的，就是这些业务规模较小、产业链单一、缺乏核心技术和原创技术的民营中小型油服公司，特别是那些过度依赖灵活的市场策略游走在国家油公司和国有油服公司之间的民营油服企业。

在国际市场上，油田技术服务业和业主之间为简单服务和被服务的甲乙方关系，而由于国内石油工业发展历程不同，从而导致技术服务企业身份非常复杂，在不同市场中承担的工作也不尽相同。首先，是国企改革中分离出来的国资专业化公司，如中海油服、中国石油各钻探公司和中国石化各工程技术服务公司等，这部分油田技术服务企业硬件条件好，但受机制约束较多，适应市场能力稍差；其次，是新近发展起来的民营油田技术服务企业，这部分企业虽然起步较晚，但依靠灵活的机制和良好的人脉关系及市场敏感性，在油田技术服务市场搭建了一个很好的资源整合平台，发展较快；再其次是国际知名油田技术服务企业，如哈里伯顿、斯伦贝谢、贝克休斯、威德福和国民油井等，这部分企业数量少但凭借技术优势，在技术服务领域影响力较大，在高难度项目中具有绝对竞争优势。此外，还有数量众多的微型民营油田技术服务公司，这部分公司虽然硬件和技术水平都差强人意，但由于植根于油田内部，因此也能承担为数众多的油田服务零星项目。

在工作量明显下降的情况下，国有石油公司自然要优先考虑技术更强，又同属于集团公司内部的油服企业，这一点无可厚非。而民营油服企业要想获得市场份额，自然要付出更大代价，比如在价格上做出更大让步等。

“油公司和油服公司向来是绑在一起的，没有油公司的发展，油服公司不可能有足够工作量来支持自身发展。同时，没有油服公司对技术、人员和资产的投入，油公司也很难拿到高效的产量。”山东科瑞石油装备有限公司副总裁赵帅表示，“在当前油价下，油服公司必须压缩成本，降低服务价格，保持关键性的竞争力”。

不仅是民营油服企业，就是国有油服企业也同样面临降价压力。中海油服董事长刘健说：“当油价跌40%-50%，油服公司必须将作业成本降低10%甚至30%，才有可能达到总收支平衡。鉴于国际国内石油市场遭遇困境，中海油服愿意在价格上作出让步，与大客户共度时艰。”

除了压价竞争外，一些民营油服企业开始另辟蹊径。国内石油装备领域主要供应商之一的科瑞石油，已在内蒙古获得小型石油区块，准备设立非常规油气研发中心，进军油气勘探开发上游领域，即向油公司转型。更多民营油服则走出国门，开始到美国、哈萨克斯坦等国收购油服公司甚至油田。

85%

中国油服市场规模超过5000亿元，其中85%的市场份额都掌握在国有油服公司手中，但民营油服企业却多达1000家。

作为中国市值最大的民营石油装备制造商和工程技术服务公司的杰瑞集团，早在2005年就拉开了开拓国际化市场序幕。2012年，该公司利用自主研发的全套页岩气开采装备，完成北美页岩气市场88段超大型压裂作业；2014年，其发布的全球功率最大的压裂设备—阿波罗涡轮压裂车，使中国成为继美国、俄罗斯之后第三个具有涡轮压裂设备的国家。面对低迷的市场，杰瑞集团副总裁王丕学关心的是两个指标：一是投资回报率，二是投资回收期。

“我更看重如何给油公司增值，而不是如何降低作业成本。即使价格高一点，但我的水平井保证成功率，采油能够更多、更快，那油公司就可提早获得现金流，缩短投资回收期。”他认为，降价是次要的，创造价值才是最本质的东西。杰瑞创新模式是以油服公司技术服务入股，股份甚至占项目的20%，和油公司进行股权捆绑，共担风险。“我们有好技术，能帮助投资方更好地管理油田，提高开采效率，我认为越是困难的时候，越是需要好的技术和模式。”

全球油公司与油服公司合作模式，主要有四种：第一种是标准服务，即单项服务，比如提供一口井单项测井服务，或定向井服务；第二种是作业保证和质量控制服务，即在执行一项作业施工时，油服公司要保证一定的时间和产量；第三种是联盟合作模式；第四种是综合一体化服务模式。在第四种模式中，油服公司一体化项目经理直接负责管理所有产品线及第三方服务商，并且向油公司及时汇报作业情况。杰瑞集团正将其战略布局明确为第四种，即“装备+服务”的一体化模式。

此外，中国油服企业也摸索出了类似西方企业联盟的发展模式。其中，以胜利方兰德石油装备公司独创的“模块制”生产模式最具特点。

“模块制”生产模式，指以公司作为“母板”，吸纳众多中小制造商作为承担生产功能的“模块”，以类似计算机结构的形式，构筑一个具有统一产品需求管理、统一产品品牌、统一销售渠道的合作机制。“母板”提供基本功能，“模块”提供拓展功能，实现一种高效合理的生产组织形式。方兰德将原本独立的中小企业吸收进现有企业体系之内，而原来这些中小企业负责人，则成为方兰德的“产品经理”。由此，企业的生产基本由模块完成，而母板主要依靠生产过程及成品的检验检测，对质量进行把关。

“模块制模式的产生，源于行业集中度低的特点。例如，胜利油田每年要采购56个大类设备，任何单一企业，都很难去做如此大量不同领域的项目；如果采用并购方式，则会面临巨大资金压力和后期整合难题。”方兰德董事长付秀荣表示，“只有不断针对油气勘探开发过程中出现的和具有代表性的难题进行攻关和研发，掌握一些独到的高精端技术作为自己的核心竞争力，才能在竞争中求生存。”

美国威德福公司副总裁彼得·莱文斯指出：“对于中国民营油服企业而言，当下是通过洗牌增强整体实力的好机会。中国油服市场规模超过5000亿元，其中85%的市场份额都掌握在国有油服公司手中，但民营油服企业却多达1000家。也可以考虑转型、多元化发展，但最重要的还是在技术上和模式上寻求突破。”