战略网络视角下集团子公司的差异化管控

■唐建民 李光金 李欣忆

战略网络视角下集团子公司的差异化管控

■唐建民 李光金 李欣忆

受资源与能力差异以及各自的分工不同，集团公司战略网络的各节点扮演着差异化的组织角色。多分部制集团内部存在两种网络关系：一是子公司间的网络关系，包括子公司间的上下游协作与资源的共享；二是子公司与集团总部间的网络关系，包括子公司为集团总部贡献经济效益与竞争优势，集团总部为子公司提供资源与能力支持。根据子公司间的关联度与子公司对集团总部的绩效贡献，多分部制集团子公司可分为主导型、支柱型、支持型、培育型四类。集团总部可根据子公司的成熟度与子公司间关联度，来为各类子公司选择正确的管控模式。

战略网络；多分部制集团；子公司分类；差异化管控

唐建民，四川大学商学院博士生；

李光金，四川大学商学院教授、博士生导师；

李欣忆，四川大学商学院博士生。（四川成都 610064）

一、引言

集团的类型划分有多种方式，根据集团内部核心企业与其他企业纵向联系以及成员企业间横向联系的紧密程度，可将集团公司分为网络型（Network-form）、多分部制型 （Multidivisionalform）、联盟型（Club-form）与控制型（Holdingform）四类［1］。其中，多分部制集团是指集团内部成员之间纵向与横向联系紧密程度均较高的集团。我国许多通过相关多元化发展起来的集团就属于多分部制集团。近年来，我国集团公司规模不断扩大，涉足产业逐渐增多，为应对激烈的外部竞争，集团总部需更加科学高效地向子公司分配资源，实施更为精准的差异化管控。

网络方法可用于研究集团内部成员企业间、成员企业与母公司间的关联活动。战略网络虽已成为一种被广泛使用的战略工具，但从战略网络视角研究集团公司内部子公司分类的尚不多见。在此背景下，从战略网络视角探讨多分部制集团内部子公司分类及差异化管控，既能进一步丰富集团公司战略理论成果，又可为我国多分制集团的管理实践提供借鉴。

战略网络是由美国学者Jarillo首次提出。Jarillo认为，战略网络是相关盈利机构间为获得与维持相对于网络外部竞争对手的竞争优势所进行的一种长期且有目的的安排［2］。国内研究方面，李新春首次正式引入战略网络概念，并将战略网络视为一组由经济活动与利益关系联结而成的组织网络［3］。阮平南和郭芳通过总结发现，战略网络具有资源共享与优势互补、提升组织核心竞争力、促进持续发展、降低成本与风险、实现经济规模与协同效应等组织功能［4］。战略网络的相关理论为本研究提供了新的视角。集团战略网络能较好地反映成员间存在的关系，本文根据多分部制集团内成员间的关系对子公司进行分类。

二、战略网络视角下的多分部制集团子公司分类

（一）多分部制集团战略网络的含义及特征

集团公司存在的核心目的是发挥集团组合效应，这种组合效应是外部企业难以拥有的。基于这个角度，集团公司可视为战略网络的一种表现形式。集团战略网络是由集团总部、各子公司等节点构成，节点之间在多种机制作用下，通过合作实现集团整体效益最大化与可持续的竞争优势。集团总部作为主节点，子公司作为分节点，各节点相互连接、相互发生联系，节点对流经它的信息具有处理、加工和决策的能力。集团总部既应该创造条件鼓励各子公司加强联系，又应该按照集团的战略目标，从网络中发现具有创造价值机会的子公司并进行协作。根据上述定义，多分部制集团公司战略网络具有以下特征。

1.多分部制集团战略网络的各节点的角色具有差异。受资源与能力差异以及各自的分工不同，集团公司战略网络的各节点扮演着差异化的组织角色。作为中心企业的集团总部，扮演着协调者的角色。集团总部首先要确定创建子公司的数量、形式与内容，并激励子公司发挥能动性，鼓励各子公司加强联系、强化协作。同时，集团总部必须进行科学的资源分配。对子公司而言，由于所经营业务与拥有的资源能力不同，其能够为集团总部贡献的经济效益与竞争优势存在差异，而且对集团内其他子公司的带动或支持作用也不同。因此，集团总部与各子公司在集团战略网络内扮演的角色存在差异。

2.多分部制集团战略网络各节点具有交互作用关系。网络组织的价值在于网络整体的联通性，这种联通性通过节点之间的互动来实现。网络组织通过相关节点的联合，发挥异质的信息、知识、技能及其他资源间的互补效应与乘数效应。具有不同知识与能力基础的成员企业结合在一起的效率优势是集团公司的重要成因之一［5］。虽然多分部制集团各子公司间的联系比较紧密，但子公司拥有独立法人，有着各自的利益诉求，各子公司拥有的一些专业知识或技能难以充分共享与高效转移。集团总部通过构建与运行战略网络，让子公司间的资源与技能转移变得可行与高效。通过各节点的交互作用，让各类资源在网络中能有效转移和整合，以利于集团获取整体利益最大化，从而更好获取集团竞争优势。

（二）战略网络视角下的子公司分类

根据网络内各组织间关系的紧密程度，可将网络组织分成稳定式、内部式、动态式三种类型［6］。已有研究表明，可将核心组织网络关系的强弱作为划分网络组织类型的依据。因此，以多分部制集团战略网络内部关系的结构差异作为依据，可对子公司进行分类。多分部制集团内部存在两种网络关系：一是子公司间的网络关系，包括子公司间的上下游协作与资源的共享；二是子公司与集团总部间的网络关系，包括子公司为集团总部贡献经济效益与竞争优势，集团总部为子公司提供资源与能力支持。

子公司间存在的上下游关系、资源共享等关系，可用子公司间的关联度来描述；子公司对集团总部的绩效贡献，能较好地反映子公司与集团总部间的关系。根据子公司间的关联度与子公司对集团总部的绩效贡献，本文将多分部制集团子公司分为主导型、支柱型、支持型、培育型四类，各类子公司的特征如图1所示。通过子公司分类，能识别出具有显著特征的四类子公司，这可为集团总部科学分配资源、实施更具针对性的差异化管控提供依据。

图1 多分部制集团公司子公司分类矩阵

主导型公司。主导型公司与其他子公司的关联度高，且对集团的经济效益与竞争优势贡献大。主导型公司不仅为整个集团绩效做出较大贡献，而且还带动其他子公司发展，在整个集团发展过程中发挥主导作用。

支柱型公司。支柱型公司与其他子公司的关联度较低，带动作用小或基本没有，但对集团的经济效益贡献大。经济效益贡献具体包括销售收入、利润以及净现金流等，这些贡献对集团发展其他类型公司、实现战略目标至关重要。

支持型公司。支持型公司对集团的经济效益贡献较小，通过为主导型与支柱型公司服务来为集团做贡献。集团设立支持型公司的主要目的是为主导型、支柱型公司提供支持与服务，帮助主导与支柱型公司提升经济效益与获取竞争优势。

培育型公司。培育型公司处于发展初期，与其他子公司关联度低，且对集团的经济效益贡献小。培育型公司经营的业务要么是集团培育的新兴产业，要么是集团总部为掌握战略性资源而进行的产业布局。培育型公司承担着为集团培养新产业的重要职责，为集团可持续发展提供保障。

三、基于子公司分类的差异化管控

（一）一般意义的管控模式选择分析

理论界与实践界普遍认同集团管控模式分为投资管控、战略管控与运营管控，而在三种模式中集团总部对子公司的分权程度逐渐下降。笔者在企业调研中发现，许多集团对子公司的财务、人力、关键技术等核心资源进行管控，该模式的分权程度介于战略管控与运营管控之间，称为核心资源管控。集团总部可从投资管控、核心资源管控、战略管控和运营管控中为子公司选择合适的管控模式。已有研究表明，集团管控能综合反映集团公司对成员企业影响的有效性与效率，而立足协同是集团管控的根本［7］，集团选择不同的管控模式会对集团战略和绩效产生不同影响［8］。选择企业集团管控模式的三个关键影响因素，分别是业务相关度、业务重要度和业务成熟度。因此，集团内部协同的本质是处理好内部成员间的关系，多分部制集团战略网络正好体现了成员间的相互关系。集团总部为实现价值创造，理应为各类子公司选择适宜的管控模式。

由于战略网络视角下的子公司分类已体现出子公司的重要程度，本文将根据子公司的成熟度、子公司间的关联度来分析管控模式选择问题。其中，子公司成熟度指子公司的盈利能力、发展阶段以及管理成熟度；子公司间的关联度指子公司间的上下游合作、资源共享等关系的紧密程度。当子公司成熟度高且子公司间关联度也高时，总部应选择战略管控，即总部对子公司的战略规划、业务投资、业务组合等进行管控，保证子公司按照集团确定的战略方向发展；当子公司成熟度高而子公司间关联度低时，总部应实施投资管控模式，即总部主要依据财务指标对子公司进行管理和考核，授予子公司较大的自主经营权；当子公司成熟度低而子公司间关联度高时，总部应选择运营管控，即总部通过职能管理部门对子公司的日常经营运作进行管理；当子公司成熟度低且子公司间关联度也低时，总部应实施核心资源管控（详见图2）。

（二）基于子公司分类的管控模式选择

根据主导型、支柱型、支持型与培育型子公司的定义及特征，运用管控模式选择矩阵进行分析，集团总部可为各类子公司选择出正确的管控模式。

主导型公司管控。主导型公司在集团内部起带动其他子公司发展的主导作用，与其他子公司的关联度高。集团总部应选择分权程度较低的战略管控或运营管控模式，以保证集团的持续稳定发展。若主导型公司成熟度高，总部应选择战略管控模式；若其成熟度较低，则总部应选择运营管控模式。在协同方面，集团应明确主导型公司在协同中的主导作用，协调其他子公司优先保障主导型公司核心竞争力与业务绩效的提升。主导型公司也须为集团和其他子公司贡献自己的核心专长、知识等，并发挥好带动其他子公司发展的主导作用。

图2 管控模式选择矩阵

支柱型公司管控。支柱型公司在集团内部发挥贡献经济效益的支柱作用，但与其他子公司的关联度低。若支柱型公司成熟度高，总部应实施投资管控模式；若支柱型公司成熟度低，总部应实施核心资源管控模式。总部应注重向支柱型公司提供相应的服务和保障，保证支柱型公司具有良好的经济效益。支柱型公司也应通过扩大销售收入、有效控制成本，来提升经济效益。

支持型公司管控。支持型公司主要为主导型、支柱型公司提供服务与支持，其与子公司间关联度较高。为保证服务的及时、高效与优质，总部应选择战略管控或运营管控模式。若支持型公司的成熟度高，总部应选择战略管控模式；若支持型公司的成熟度低，总部应选择运营管控模式。总部应着重考核支持型公司对主导型与支柱型公司的服务效率、质量与成本等。支持型公司应不断挖掘潜力，提升服务水平。

培育型公司管控。培育型公司在集团中发挥培育新业务、储备资源、保障集团可持续发展的作用。培育型公司处于发展初期，成熟度较低，子公司间关联度也低，且需集团持续投入资源。因此，总部应采取核心资源管控模式，保证集团投入的资源能得到有效利用。培育型公司也应充分发挥自身能动性，积极发展业务，积累未来发展所需的资源与能力。

（三）A集团案例分析

A集团发展简介。A集团的前身为一家酿酒厂，20世纪80年代中后期，A集团抓住改革开放和机制转变的机遇，实施了一系列有效的发展战略，企业取得长足发展。进入21世纪后，A集团一方面充分发挥酒业的优势，不断开拓国际市场，另一方面积极发展相关多元化产业。目前，A集团旗下拥有十几家二级子公司，涉足的产业十余种。A集团通过独资、控股等方式对下属二级子公司拥有控制权，集团内部的纵向联系紧密，其下属二级子公司大多围绕酒业而设立，相互间的横向联系也比较紧密，属于典型的多分部制集团公司。

A集团子公司分类。通过实地调研、查阅资料等方式收集信息，了解到：对A集团销售收入贡献较大的二级子公司有5个，其他二级子公司的销售收入及利润贡献相对较小；集团内有3个子公司的关联度较高；经营酒业的子公司对其他子公司的相关业务有带动作用；A集团拥有专门为其他子公司提供进出口服务、印刷包装服务的子公司，同时该集团拥有发展前景良好的4家子公司。基于所收集信息，应用本文图1的分类矩阵进行分析，可得到A集团子公司分类情况（详见表1）。

表1 A集团二级子公司分类

基于子公司分类的管控模式选择。由于A集团下属二级子公司的成熟度、子公司间关联度不同，各公司在集团内发挥的作用也不同，A集团采用了“以战略管控为主，兼有投资管控、核心资源管控和运营管控”的混合管控模式。应用本文中的管控模式选择矩阵进行分析，可得出A集团各子公司应选择的管控模式（详见表2）。

表2 A集团差异化管控模式选择表

四、结论

我国许多集团公司尤其是民营企业集团是由相关多元化企业发展而来，属于多分部制集团公司。集团总部围绕“创造价值”的目标需扮演不同角色，采取不同管控模式与行为。对子公司进行科学分类，并采取差异化管控模式是集团总部创造价值的重要途径。本研究基于战略网络视角将多分部制集团的子公司分为主导型、支柱型、支持型与培育型四类，并根据子公司分类探讨差异化的管控模式选择。集团总部可根据子公司的成熟度与子公司间的关联度来为各类子公司选择正确的管控模式。基于子公司分类来选择和实施差异化管控，集团总部可更好地发挥子公司在集团内部的功能作用，这有利于集团提升整体竞争优势、实现整体效益最大化与可持续发展。

［1］Daphne W.Yiu,Yuan Lu,Garry D.Bruton and Robert E.Hoskisson，Review Paper Business Groups:an Integrated Model to Focus Future Research.Journal of Management Studies，2007,(44).

［2］Jarillojc.On Strategic Networks.Journal of Strategic Management,1988,（9）.

［3］李新春.企业战略网络的生存发展与市场转型［J］.经济研究,1998，(4).

［4］阮平南，郭芳，战略网络的组织功能研究述评［J］.科技管理研究,2011，（11）.

［5］Miles,R.E.and C.C.Snow.Cuases of Failure in Network Organizations.California Management Rview,1992，（4）.

［6］丁铭华.基于协同经济的企业集团管控路径研究［J］.经济管理,2010，（2）.

［7］刘素.集团战略与集团对成员公司管控模式的相关性研究［J］.管理现代化,2012，（2）.

［8］赵黎明,成红波,付春满.基于管控客体视角的企业集团管控模式研究［J］.西北农林科技大学学报（社会科学版）,2009，（5）.

【责任编辑：陈保林】

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1004－518X（2016）04－0217-05

国家自然科学基金项目“基于多任务学习的应用商店客户识别模型研究”（71401115）、中央高校基本科研业务项目“集团公司产业定位及产业协同战略研究”（Skqy201331）