新形势下国有企业成本管理问题研究

张艳娜

摘 要 随着我国社会主义市场经济体制的确立完善和现代企业制度的逐步确立，经济增长方式日趋向集约型产业发展方式转变，占有国有经济主导地位的国有企业，更有责任去实现企业经济效益、社会效益和生态效益的有机统一。本文在分析国有企业成本管理研究现状的基础上，结合成本管理过程中存在的问题研究，系统总结出国有企业成本管理的对策与方法，以期推进国有企业成本管理实践的发展。

关键词 新形势 国有企业 成本管理

一、前言

随着市场经济的发展和体制的不断完善，国内市场竞争不断加剧，国有企业发展也面临着更多的机遇和挑战，国有企业改革已成为近十年来的一个重要关注点。建立现代企业制度是我国国有企业改革的基本方向和目标，现代企业制度的建立是一项全新的工作，它对企业的各项工作都提出了新的更高的要求，要求达到产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。在企业的各项管理工作当中，成本管理工作是最重要的，对提高经济效益起着关键性的作用，直接关系到企业的盈利能力，也是国有企业在竞争中处于不败之地的重要筹码。因此，如何加强成本管理，建立与现代企业制度相适应的成本管理体系已成为国有企业经济管理的重点内容。

二、主流成本管理理论及核心内容分析

现行成本管理主要有以下五大理论：

（一）作业成本分析法

它是将商品或者劳务看作是一系列作业形成的结果，即全部作业形成了商品或者劳务的价值，因此对成本的管理要细致到每一个作业，尽可能消除不创造价值的作业，减少资源浪费，从而实现企业的经营目标，使企业取得更好的经济效益。

（二）产品生命周期成本理论

它将产品从形成到消亡看作一种循环，这一循环中分为产品开发设计、产品生产制造、产品营销和产品的使用维护四个阶段，针对每一阶段发生的成本的特点有针对性地进行成本管理，从而有效降低成本。

（三）成本规划管理法

它是根据企业所处的经济环境和企业的竞争战略对成本管理进行规划，包括确定业绩评价的目的和标准、确定成本管理的重点、提出成本计算的精度要求，对成本进行总体上的把握和管控。

（四）战略成本管理

它主要包括两方面内容，一方面是从成本角度进行选择和优化战略；另一方面是对成本实施控制的战略。战略成本管理的实施措施主要有三方面体系：战略成本控制体系、战略成本分析体系和战略成本管理措施保障体系。

（五）全面成本管理法

它是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。全面成本管理的核心是价值链的分析，通过对价值链的分析可以看清和利用内部、外部的联系，增强企业的战略地位，更好地控制成本。全面成本管理的基本方有作业成本管理和作业成本计算。

成本管理体系建立的是否完善，是检验现代企业制度是否真正建立起来的重要标志。因此，在实行现代企业制度的企业里，应探索建立起与之相适应的现代成本管理体系。

三、我国国有企业成本管理的现状及问题分析

从我国的经济发展状况来说，国有企业主要分布在功能性的领域，且有三种类型，一是基础设施和公共产品的供给。如供电、供水、供油、供气、公共交通等；二是重要资源的开发。如煤炭、石油、天然气等；三是关系国计民生的重要企业。如大飞机、军工企业等战略性产业，带有特殊社会功能或者经济功能，需要承担特定的产业目标、社会目标在这些企业类型中，有时候企业自身经济利益和企业社会责任是有冲突的，因此有时必须承受亏损来减少对社会的冲击；有时企业的环境目标和经济利益是不一致的，企业缺乏自律或政府监管不到位，会造成经济利益和其他目标的冲突；关系国计民生的企业则需要通过市场化的内部改革以及行业性的社会监督来进行管控。

随着市场竞争的加剧，国有企业成本管理理念也在不断地增强，在一定程度上取得了成效，例如随着八项规定的出台，国有企业七项费用支出得到明显的控制；习近平总书记在中共中央政治局集体学习中，提出了“要立根固本，挺起精神脊梁；要落细落小，注重细节小事；要修枝剪叶，自觉改造提高；要从谏如流，自觉接受监督”的要求。这是对领导干部修身、用权、律己，谋事、创业、做人的要求，也有部分国有企业将它作为管理工作必须坚持的原则，在成本管理方面采取了一些落细落小、积尺寸之功、防微杜渐的措施和方法。但是由于我国国有企业的特殊性，在成本管理方面长久以来主要存在以下几个方面的问题：

（一）部分国有企业成本管理的意识不强

长期以来的大锅饭造成国有企业普遍成本管理意识不强，效率不高，虽然随着社会的发展，国有企业也吸收了很多有着先进管理理念的人才，但是在重点和关键岗位依然是大锅饭时代走过来的管理者，因此在先进成本管理理念的推进上和具体实施存在着较大难度；另一个造成国有企业成本管理意识不强的原因是国有企业所在市场的竞争不足，国有资本使用效率的考核力度不够。

（二）成本管理体系不成熟

由于国有企业大多数都有很多年的发展史，但成本管理史却比较新，而且多数还在摸索中，尚没有建立完善的成本管理体系；此外国有企业多数机构庞大，分工精细，造成成本管理的环节增多，协调成本增加，工作效率降低，管理费用提升，同时成本管理体系的建立上难度较大，且执行起来容易产生上下不通达、信息反馈缺乏及时性、片面管理或者流于形式的状态，无法取得预期的效果。

（三）内控体系不健全

内部控制经过近几年的发展已经在国有企业形成一定的规模，大部分企业已经建立起厚厚的内部控制管理制度，但是往往仅局限在理论层次，无法落实到生产经营实际，或者与企业战略和经营活动的契合度不高，不能有效发挥作用。造成以上状况的主要原因：一是由于部分管理者不能深入地理解内部控制的内涵，仅片面地认为内部控制只是内部监督、牵制或对领导者的权力限制等，此外企业内部也缺少良好的文化氛围、健康的价值观和良好的企业文化。二是缺乏有效控制活动和监督。内部控制必须依靠控制活动来实现，控制活动应该出现在企业各个阶层与各种职能部门，其具体表现形式如核准、授权、验证、调节、符合营业绩效，保障资产安全以及职务分工等。但是国有企业经常出现特批行为，导致固定程序被打乱。三是监督力度不够。政府和社会对国有企业的监督只能限于表面，不能够深入，而且监督标准和出发点也不一致；内部审计机构和监事会容易受到高层管理者的干扰和控制，不够独立，很难形成有效监督。

（四）成本管理信息缺乏真实性

造成成本管理信息失真主要有三方面的原因：一是部分领导者为谋求私利，乱摊、乱挤成本，少计甚至不计成本，造成潜亏严重、账目混乱、虚盈实亏、信息失真的局面，使得报表所反映的产品成本不能真实反映企业成本费用情况。二是现行成本管理制度的成本核算对象是产品，这只能提供产品的成本，不能真实地反映各部门之间的成本责任，内部之间没有作为业绩评价的依据。三是大多数的国有企业仍未建立管理信息系统，有的企业虽说已经建立起管理信息系统，但又未将其应用到整个环节。基层的生产管理、数据统计等还存在较多主观的人为行为，致使管理信息失真，影响管理者的经营决策。

（五）管理者博弈造成的短期行为

国有企业也避免不了股东和管理者之间的博弈，管理者以及职工多是以自身利益最大化为目标，因此容易采取一些短期行为，比如经营决策的短期化。管理者在做经营决策时仅考虑在职或者在位期间的眼前利益，不考虑企业的长远利益，从而造成资源浪费或者资产流失。还有利益分配行为短期化，私开票据、私设小金库、掠夺国家财产等。

（六）缺少科技创新激励机制

目前国有企业的员工大多没有分取股权和期权的权力，这使得对职业高度付出的工作者缺乏归属感，也未将自身命运与企业命运相连。另外，科技人员在技术开发和创新的过程中，成本和风险都较高，而这些风险并没有通过其他方式来消化、分担，使得科技工作者对创新的动力和信心不足。这些都会造成优秀人才的流失，间接增加企业的人力成本。

四、国有企业强化成本管理的对策与建议

（一）拓宽视野，从全球范围内学习成本管理的先进经验

从世界范围来看，各个国家的国有企业在管理方面都有一些成功的经验可以借鉴，例如美国的国有企业主要通过管理创新和科技进步降低成本，重视价值链分析和策略成本管理，划分责任中心，注重内部控制；日本企业则总结了一整套管理方法，典型的有全面质量管理、及时制造、精益生产、零仓储和零缺陷等，注重前馈控制、市场性和开放性；德国的企业则采用弹性边际成本管理方法来提供与决策相关的成本信心，并坚持资源高效利用的传统。

（二）正确运行现行成本管理理论，更新企业成本控制模式

国有企业成本控制要与时俱进，不断的更新企业成本控制模式，这样才会更好地加强成本控制的管理工作。首先要认真对本企业主要成本进行分析，找出主要控制点；其次要突破传统成本管理的局限，充分理解现行成本管理理论的内涵，选择本企业合适的成本管理方法和模式，并将其推行到管理活动中去。

（三）强化成本管控监督，提高成本控制科学化水平

完善的成本控制体系是提高企业成本控制效率的根本，有效的监督则是保证成本管控措施落地的主要手段。国有企业应通过成本分析对本企业成本控制主要部门、主要节点进行层级划分，然后针对不同成本控制级别制定不同的管理措施和监督措施。对于流程中的成本控制，各节点单位要积极配合，监督部门要定期汇总各个部门、各个节点的信息数据，并对其进行分析，及时发现日常工作中成本控制存在的问题和需要改进的地方，将这些问题及时反馈给领导及各部门主管， 全面提高成本管理的工作效率。同时，企业还应该不断完善成本控制信息系统建设，通过科学化的手段来达到成本控制的目的。

（四）树立全面成本控制理念，实施全过程的成本控制

成本控制不是某个部门或者某些人的职责，是全员任务，要从小从细减少各种成本因素的影响，避免资源浪费导致成本增加。国有企业需要不断地扩大成本控制的范围，将目前对于生产阶段的成本管控扩展到企业生产、经营、管理等全过程的管控。首先，要做好事前成本控制工作，应该以财务部门为主导，其他各个部门密切配合，落实目标责任成本，为成本控制工作奠定基础。企业首先要对市场状况进行充分地考察，从而确定企业的计划利润，并通过利润计算出企业的计划成本，进而以此来确定企业生产经营以及研发的方向。其次，要做好事中成本控制工作。事中控制主要包括人工费用、材料费用、财务费用、销售费用等的控制。人工费用的控制要按照成本节约和成本超出控制相结合的控制方法。要将人工劳动效率与工资绩效结合起来，实行奖惩分明的激励机制，鼓励职工进行新工艺、新技术的学习，激发职工的积极性和自觉性，从而提高员工的劳动效率，提升劳动生产率。企业要对材料费用发生的全过程，包括材料的计划、采购、领用、仓储等环节进行严格的管理，加强材料核算，定期地对材料使用情况进行清查盘点，使材料采购、发出、验收等情况能得到真实的反映。企业还要合理控制资产负债，控制财务费用。最后，做好事后成本控制工作。企业要在事前和事中控制的基础上，定期地对成本控制中存在的问题进行分析，并提出相应的改进和完善措施，为下一个成本控制循环提供依据。

成本管理是一项系统、复杂的工程，对国有企业的生存起着至关重要的作用。国有企业应该从战略高度去认识和解决成本管理中存在的问题，根据自身已有的技术、设备、管理者的素质建立有效的成本管理动力机制，还应将战术成本和战略成本管理相互结合在一起，找出并实施适用自身实际情况的价值链成本管理方法，从而使国有企业的综合实力不断增强，以在竞争日益激烈的现代市场经济中走得更好，走得更远。

（作者单位为神华准能资源综合开发有限公司研发中心）

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