击退错位竞争者的四种战略

Alexander+Kandybin

假如你管理着一家在行业中数一数二的大型企业，有一天，突然出现了一款新产品或服务威胁到你的生存。这种新的业务模式或产品会引发市场错位竞争。

此时作为在位企业，你不得不面对这样一个极具挑战性的问题：是要效仿新进企业的所作所为，还是加倍投入现有产品与服务？

首先，你要剖析竞争威胁。了解新创企业竞争威胁的关键，是剖析其搅动市场格局所采用的创新方式。

错位竞争策略是企业避开竞争对手的市场优势，以己之长击彼之短而确立相对优势竞争地位的一种竞争策略。错位竞争策略，用于企业目标市场竞争中，完全符合产品流向的规律性。国内外许多企业的经验表明，错位竞争策略用得恰当，不仅可以“顺推”得势，而且可以“逆转“取势，为企业赢得良好的经济效益和社会效益。

顺“错位”定位。企业凭借自己的实力地位，选择竞争对手弱于自己的目标市场，进行渗透和扩展。每一个企业，无论其规模大小、实力强弱，都有其优势与劣势、强项与弱项，其优与劣、强与弱都是相对的。顺“错位”定位的特点，就是以己之长攻彼之短。日本汽车因在国际场上居领先地位，就主攻美国和欧洲的高层次市场。而韩国在汽车技术上不如日本，难以在欧美高层次市场与日本汽车竞争，就采用顺“错位”竞争策略，凭借价格优势主攻亚洲中低层次市场，并都取得了成功。

逆“错位”定位。与顺“错位”相反，逆“错位”定位是以弱势企业选择强势企业的薄弱环节加以攻击，取得市场竞争优势。一个实力不强的地区或企业，经过细致的市场调研，发现实力强于自己的地区或企业的某个弱点，可以集中力量进行攻击，变总体劣势为个体优势而占领市场。上海广州等高层次市场较注意生产高档次的产品，而忽视高层次市场中也需要的低档次产品，这时，那些实力不强的企业生产一些低档次产品，就可能巧占市场优势。专业市场，他们采取选择大厂不能生产，小厂又不愿生产的低档小商品进行生产和经营，竟顺利地将产品打入上海、广州、北京等大城市市场。

如图所示，在产品/服务价格与功能对应的曲线中，蓝色曲线代表在位企业，可提供大量价格与功能相对应的差异化产品与服务并盈利，但无法提供所有可能的产品与服务，即无法占据整个曲线图。由技术能力所决定的红色曲线则代表拥有新技术的新创企业。新创企业都是首先借助其曲线上的某一个点打入市场，然后通过价格与功能的各种整合，吸引消费者，拓展市场。

在位企业面临的挑战是找到新创企业抢占市场的突破口：是价格较低、功能较少的低端市场受到忽视、或是消费者需求未得到满足而被攻破，还是顶配产品与服务不足以满足高端市场需求而受到挤压？抑或是新创企业以相同的价格提供了更多的功能？

无论是先从何处突破进入市场，错位竞争都不是简单地向现有市场延伸，而是在价格与功能方面进行了全新定位。新进企业会通过多种方式持续开发竞争性功能。随着技术的发展，会不断出现功能更佳的产品。消费者通常也会涌向自认为价值（效用）更大的产品。

最终，社会因素可能会促使新产品或服务做出一些调整。这些因素可能源于法律法规考虑，也可能源于文化影响等，但新创企业终究会被视为诸如改善环境或提高生活水平的推动者。作为在位企业，需要采取可以优化功能，降低价格的策略，以应对新进企业带来的竞争威胁。接下来，有四种战略可以选择：

战略1：直面威胁

直面威胁战略是改进现有产品与服务，保住现有消费者，并继续拓展市场份额。当面临来自所有方向的错位竞争威胁时，这是最有效的应对方式。当然，在位企业通常不愿通过推出性能较低，价格低廉的产品来对战尚未抢夺其主要消费群体的新进企业。然而，该战略可以自下而上发挥作用。

既有企业需要开发一条完全有别于其核心产品线的产品或服务线，并创建独立部门与核心产品部门形成竞争局面。当错位竞争始于中端或较高端市场时，既有企业必须提升其核心产品线，以保持竞争力。

例如，面临电动汽车错位竞争的汽车行业。2016年，当特斯拉开始接受售价3.5万美元的Model 3订单时，第一周订单量便突破了32.5万辆，订单总价值接近140亿美元。特斯拉的市场价值现已逼近通用汽车。但该战场绝非仅特斯拉一家劲敌。尼桑、本田、起亚、菲亚特、雪佛兰、宝马等传统汽车厂商，都在奋力抢占电动车市场，价格区间也高低不等。

战略2：吸纳威胁

面对错位竞争，一种有效的应对方式便是将新创企业拉到自己的阵营中——通过并购或风险投资直接掌控新创企业。吸纳战略可用于应对任何方向发起的进攻，但需要具备非常高的水平：需要具备并购后的整合能力、合作能力以及敏锐的风投能力。

促成并购时，既有企业必须力挺新业务，并为其成功发展铺平道路。如果收购一家新创企业只是为了消除威胁则是一种劳民伤财的做法，会导致更多的新创企业出现。

Facebook便是一个灵活玩转收购，有效吸纳威胁的案例。2014年，脸谱斥资190亿美元收购聊天应用程序WhatsApp。当时WhatsApp用户已经达到了4亿多，包括出生于数字时代的Z时代消费者，他们更喜欢即时聊天，而不是在脸谱这样的网站上发帖子。脸谱的这一举措不负其所望，如今其股价已翻番，而且从收购协议签订后，WhatsApp用户也在持续稳步增长。

数字化营销行业中，颠覆性企业不断涌现，而且大多始于低端错位竞争。新创企业凭借数据分析软件为潜在消费者提供了各种应用功能，并可在正确的时间，通过最佳渠道，为其推送最实用的服务。这彻底改变了市场营销成本与质量，致使成千上万家新创企业展开了一场极为复杂的错位角逐。

战略3：跨越威胁

跨越威胁就是通过扩大你的产品与服务范围，保住核心业务的同时提供比新进竞争企业更好的产品与服务，以较低的成本，快速超越竞争企业。既有企业需要发展能够维持自己新优势的能力，因为新业务很可能会成为主要收益来源。

跨越战略在应对中高端威胁时最为有效。在位企业很难跨越价值定位较低，面向利润最低消费者的破坏性企业。但消费者之所以离你而去是因为你的产品与服务缺乏某种特色。如果拥有了这种特色产品与服务，你还可能还会把他们吸引回来。

例如，房屋共享服务企业Airbnb与传统酒店之间的竞争。房屋共享服务通常被视为源于低端的，具有颠覆性的服务。但更准确地讲，这种错位竞争源于侧面切入，在所有价格区间都极具竞争力。Priceonomics提供的数据表明，Airbnb在其价格最贵的10个城市中，每晚平均价格为130-185美元，显著低于酒店的平均价格180-245美元。

Airbnb的低开销业务模式是传统酒店难以企及的。Airbnb的员工很少、无建筑成本，也无需提供家具，只负责收取中介费。客户可利用Airbnb移动App选择房间价格、地点，并了解当地特色和房屋主人的详细信息。

大型酒店连锁店需要采取可以超越共享服务企业的模式，为核心客户群提供更多的选择，如私人租住服务。客户可以选择住在民宅，但酒店可以为其提供品牌服务，如送早餐、送礼物服务，或专门提供常客套餐服务。这种新旧结合，加之不断更新的App，可以使消费者享有更多的选择。这也可以在一定程度上获得共享服务企业拥有的成本效益优势。

战略4：忽视威胁

忽视威胁战略，并不是什么都不做，而是指既有企业无需通过对自己的业务再创造或改进来应对新进企业带来的威胁，反之应该将更多的注意力放在其核心消费者身上，从而将其市场份额最大化。这是更有效的方式。

例如，被视为破坏性新进企业的美国西南航空公司，以低价航班进入市场。最初一些航空公司决定通过成立下属公司，推出廉价航班，与之一争高低，但最终多以失败而告终。相反，许多既有航空公司专注于提升自己的现有服务，使其核心消费者感到更加高效。如今，我们看到尽管西南航空公司占领了廉价航空市场，但许多全价航空公司仍然存活了下来，而且成为了更加强大的企业。

当然，也会出现一些杰出的在位企业因忽视新进竞争企业太长时间而导致失败的案例。如摄影行业的柯达、打字机行业的SmithCorona、移动设备行业的诺基亚和黑莓公司。

忽视破坏性竞争的秘密在于并不真忽视。每家企业都需要正确平衡等待与应对时机。如果应对时机到来了，你需要做好充足的准备，采取最适当的策略。如果可以降低成本，并增加产品与服务的感知功能，你会一点点地将新创企业远远地甩在身后。

忽视新创竞争企业最容易的一个方法，是创建一个成本难以转换的平台。微软、谷歌和脸书可以忽视许多潜在威胁，因为它们把消费者锁定到了自己的系统中。如果想换，核心用户需要更换自己的系统并重新学习新系统功能。

每种战略都有其风险，尤其是在时机不对或威胁来源判断失误时。但当你搞清楚威胁源自何处，以及抢占你市场份额的方式时，便可挑选出正确的应对策略，保住自己的份额。