“去KPI主义”的常识困境

穆胜

KPI主义也叫绩效主义，是人们对于完全以绩效考核作为管理出发点的一种称谓，指“唯绩效是举”、以绩效论英雄，单纯以绩效考核结果作为各种资源分配决定因素的绩效管理行为。

从2015年开始，管理学上最高频出现的词就非“KPI主义”莫属了。当一个应届毕业的大学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时，传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识，相反，与传统组织相关的KPI主义则成为了千夫所指。如果别人说你的公司是KPI主义，请记住，他这是在骂你。

对于KPI主义的抱怨实在太多太多。

2007年1月，索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠的一篇《绩效主义毁了索尼》吹响了进攻的号角。他认为，绩效主义让员工被金钱、升职所吸引，过于关注绩效数字，而失去了“内在的动机”，因此也失去了激情、挑战精神、创新精神、团队精神……

一度创造奇迹的小米，其创始人雷军从团队成立之初就强调“去KPI”。在金山实施过事无巨细的管理，但公司上市后股价依然被百度、腾讯碾压，“雷布斯”认定这种KPI主义不能为企业带来价值，于是走上了一条新路。2016年1月，小米召开名为“2016小米闹天宫”的年会，“雷布斯”宣称：“我们决定继续坚持‘去KPI的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事”。

魏泽西事件后，巨头百度的掌门人李彦宏也做出了反思。他在名为《勿忘初心，不负梦想》的内部信中强调：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！”

曾经的“威权在顶层”

回顾管理的历史，我们可以发现，科层制和KPI主义并非一开始就是万恶的，它们适应了那个时代。

曾经，金字塔形态的科层组织的存在是为了适应以福特制为代表的大生产（MassProduction）模式。因为，这个时代的企业目标是相对单一的，即生产并销售“标准品”。所以，伴随科层制出现的“管理模式”也非常明确——威权在顶层，逐级向下授权，顶层设定目标，向下分解目标，确保人人身上有责任，每个责任有考核，每个考核有兑现（升职、薪酬发放等）。

那个时代，威权在顶层是有道理的。因为，标准品或柔性标准品的生产都能够满足市场需求，换句话说，市场是由企业去“定义”的，企业家们用自己的天赋（gift）定义、猜测或引领出用户的需求。那个时代，市场调研并非决定生产的关键，所以，才会出现那种大规模市场调研依然找错方向的案例。反之，促销、4A广告商、大量刺激消费者、牢牢掌握分销渠道……才是王道，“顾客就是上帝”只是虚伪的道德承诺。所以，先是以大生产和大销售为特征的福特制，而后是以精益生产和深度分销为特征的丰田制，这些管理范式的元素都是科层制，都标配KPI主义。

这个时代的KPI主义是有效的，因为，企业的决策是自上而下。高层定义市场，而后各个流程环节和职能模块各司其职、埋头做事就可以让企业获得成功。当然，前提是老板不出太大的昏招。这个时代，最大的问题在于执行力不到位，高层的命令出不了办公室。此时，横向上的专业分工和纵向上的逐级授权可以确保企业政令通畅。

但一方面，横向上的专业分工可能造成“部门墙”，让交叉职责上的事情被推来推去，甚至本来分工明确的事情也会出现争议。另一方面，纵向上的逐级授权可能不够明确，要么上面不放，要么下面不接。某工厂办公室需要申请一个纸篓，居然用了2个星期才批下来，过程中的每个节点都不愿意签字，这就是授权不清的典型。

面对这样的困境，企业最初选择用目标（O b j e c t i v e）来明确每个部门、团队、个人的职责。为了让考核精准，还要尽量将企业的目标翻译为指标（Indicator）。因为，目标的考核是用里程碑（Milestone），这是不精确的，但是，指标的考核是用数字，这是精确的。当每个人身上被绑定了数字，KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑——为他们注入动力，要求他们交付结果，驱动他们打破部门墙（横向），主动向上和向下管理（纵向）。由此，企业犹如机器一样精密，最大程度上消除了各个环节的不确定性，确保生产出品质可靠的标准品。这就是KPI主义的意义所在。

KPI主义看似简单，实际却大有学问，极具技术门槛。接触市场一线的业务单元的业绩可以用KPI来进行数据量化，但非一线部门呢？如“平衡计分卡”的创立者卡普兰和诺顿所言，过于关注财务和市场这类外部数据，会忽略了企业真正的动力——来自内部的力量。于是，问题变成了不仅要将接触市场的外部绩效KPI化，还要将企业的内部绩效KPI化，甚至，内部的KPI还要能够在逻辑上承接外部的KPI，反映外部的市场压力。

于是，“专业的管理者们”将每个职能模块的目的“翻译”为KPI。由此，企业从内至外产生价值的全过程就都有了KPI的覆盖，这套指标体系也就锁定“企业的标准化动作”。

随后，这些KPI以“指标体系”的形态不断出现，成为诸多企业热衷的管理工具，巅峰之作便是“平衡计分卡”，在此之后，各类“计分卡”漫天飞……可以说，在工业经济时代，如果哪个企业说自己没有KPI还能管理得很好，那只能是吹牛。

KPI主义过时了么？

如果KPI主义如此有效，为何还有如此众多的实践者发出抱怨呢？如果这些实践者的炮轰并非无病呻吟，那么，KPI主义究竟做错了什么？

其一，基于KPI的绩效考核工具存在瑕疵。

基于KPI的考核最大的问题在于，这种考核不精准，不能量化出真实贡献。一来，后台部门的工作本来就存在定性大于定量的现象，所以，职能部门的考核是千古难题，考来考去，最后就只留下一个指标叫作“领导满意”了。二来，确定指标的方式一般是“下级上报，上级审定”，但上下级之间的信息始终不对称，下级总有办法对付你，要么就是不给上报关键的KPI，要么就是KPI正确但数据有问题（报喜不报忧），要么就是KPI和数据都没问题，但被考核者喊冤，说客观条件不好。这样一来，工具本身的问题导致考核落地不下去，并往往被企业架空，结果，很多考核KPI的企业都走走形式，对大家都是平均给分。

这种问题早就被一些企业认识到。例如，中兴通讯就认为层层指标下沉的结果是层层耗散，于是用无边界项目组来直接承接一级目标，并要求项目牵头人向公司交付能够明确界定的成果。至于项目内部个人层面的分配，则采用类似虚拟股或积分制的模式。这样的模式既避免了后台部门无法量化绩效成果，又避免了上下级之间的相互博弈。

其二，时代的变换导致KPI主义过时。

KPI主义带来了控制，但控制的另一面是“僵化”，即让企业流连于自己的“标准化动作”企业的员工忘记了自己存在的目的是释放自己的才能；企业的管理层也忘记了企业存在的目的是创造用户的满意；资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”，倒逼企业大干快上，杀鸡取卵，工业经济时代要求的是标准品，追求的是规模经济摊薄单位成本，拉出利润空间。但是，互联网时代要求的却是个性品，追求的是各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济（以及形成的网络效应）。如果企业恪守KPI主义，埋头赶路，不看市场，不管用户，就会导致组织僵化，无法充分互联，失去匹配市场的机会。

举例来说，在海尔这样柔性的组织里，员工作为创客是可以发起“连接”的。几位员工发现电商崛起后，针对三四线城市的物流服务有强烈需求，而市场上又缺乏足够的服务。因此，他们成立了“电商物流小微”（具有经营权限的公司或模拟公司），将海尔在全国6000多家的服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人（服务人员），有车（配送车辆），完全可以提供配送服务，甚至基于他们的能力，还能提供上楼安装电器，降低货损的高品质服务。结果，他们的服务果然“一炮而红”，2016年，这个小微预计可以完成19亿元营收的目标。

这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新。资源供给是现成的，用户需求也并不是很难发现，只是重新进行资源配置就做出了一个大市场。但我们也应该看到的是，要将供需连接起来，没有“企业平台化”是不可能的：试想，如果是科层制，如果人人都紧盯KPI，有谁会主动去发现用户需求，即使发现了，是不是也会视而不见？道理很简单，谁发现的谁去做，做了不一定有回报（因为与KPI无关），做错了，一定有惩罚（给企业造成了损失）。在这种“盘子洗得越多，越有可能摔碎”的氛围下，企业是一定会失去创新和激情的。

关于KPI主义的误读

“去KPI主义”俨然已经成为谈论管理的各界人士的“政治正确”。但是，喜欢贴标签真的就等于搞懂什么是KPI主义了么？请注意以下打着反KPI主义的伪装者。

第一，对员工有要求=KPI主义？

对员工有KPI要求会让他们感觉到压力，但完全没有压力员工就会有创造力吗？

企业是做经营，不是做慈善。所以，企业不应该为员工兜底，员工也不应该为企业无私奉献，双方应该是一种公平的契约关系，而且也只有在公平的契约关系上才能长出坚实的商业友谊（或者员工对于企业的归属感）：企业最大的善良在于为员工搭建出施展才华的平台，而员工最大的善良在于在平台上释放自我的才华，不要浪费企业投入资源的成本（甚至机会成本）。

第二，员工加班=KPI主义？

有人认为KPI主义压迫员工，导致员工超负荷工作。但是，优秀的企业哪个不加班？海尔、苏宁、华为、中兴……中国数得着的几家年营收千亿级的民营企业哪个不是以加班著称的？海尔张瑞敏带头主持高管的周六会，所有高管的工作安排全部绕开周六；苏宁被称为“夜总会”，全员拼搏，苏狮同心，深夜开会是常事；华为员工打地铺的装备是标配，甚至有过“过劳死”；中兴强调“拼搏奉献”，职能部门被当作咨询公司来用，每年承接若干个项目，还都要求交付高标准的成果……所谓“让员工加班的公司都是无能的”，不过是没有做过企业、做过管理的人一种乌托邦式的浪漫主义情怀而已。

真正能够让员工心甘情愿持续加班的企业，全部都是通过激励机制为员工支付了“对价”的，而这种激励机制正是人家的核心竟争力。员工不傻，老板又不是奴隶主，员工要是心不甘情不愿，不可能长期持续加班，最多不过就是离开这家企业罢了。

第三，目标数据化=KPI主义？反对KPI主义=应该反对KPI？

有人认为，目标数据化（KPI化）会让企业只关心数字而忘记了目的，变得冰冷。但我们可以想想，如果企业内各个部门的经营结果不用数据来量化，那会怎样？显然，彻底去KPI的管理中，什么都是云里雾里，管理者和被管理者都可以脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里。

显然，我们不应该反对目标数据化（KPI化），频繁地对于目标数字的达成情况进行回顾也绝对是有必要的。企业应该关注经营结果，也只有把数据化的经营结果频繁回顾，才能帮助企业做出正确的决策。

海尔的小微在成长的过程中，不断有来自平台的业务伙伴帮助经营者（小微主）在每个关键的时点上显示现状与目标的差异（显差），这确保了经营始终在可控范围内。所以，在实行小微模式之后2年左右的时间，海尔平台上居然有20多家企业获得外部风投的A轮融资。

日本经营之神稻盛和夫先生为了让目标数据化，将复杂的会计体系简化为所有人都看得懂的工具，并用独特的“单位时间核算工具”来核定每个部门产生的价值。传说中，稻盛先生喜欢亲临工作现场，而且是表（单位时间核算表）不离手，一旦走到某个表现不佳的部门里，稻盛先生就会问：“某某君，你们部门的单位时间价值怎么落后了？”这时候的某某君只好90度鞠躬回答：“对不起，我们给团队拖后腿了，我们一定会努力的……”正是有这种动力，稻盛和夫才能创造经营奇迹。

“用户资产”才是KPl考核新核心

去掉那些繁琐的过程KPI，企业应该关注哪些值得关注的KPI呢？这就是企业为用户创造的价值，或者说企业的“用户资产”。这是互联网时代企业安身立命之本，表示企业已经将与消费者之间的零和博弈，转向了与用户之间的共生、共创、共赢。说直观一点，企业把用户放到了自己的生态里，与他们建立长期的连接，通过为他们创造体验，获得来自他们的价值反馈。那么，这个时候，企业考虑的就不会仅仅是自己的收入、成本、利润，而是连接了多少用户，用户满意的程度有多大。针对这一观点，我与平衡计分卡创始人卡普兰教授交流过观点，他表示非常认可，并认为这是互联网时代的趋势。

在这方面，海尔把KPI推向了“二维点阵”，既关注财务维度的表内绩效，也关注用户维度的表外绩效。这是一个创新，可以牢牢锁定企业应该关注的焦点，也表明企业服务用户的价值取向更加强烈。否则，你很难想象一个KPI仅仅放在财务指标上的企业会从长远的角度考虑用户的利益。

从这个意义上说，反对KPI主义，也应一并反对极度的卫道士和极度的情怀主义者——前者搞不清企业KPI与KPI主义的区别；后者则将企业设置KPI的行为直接等同于“反互联网化”的行为，还惊呼“互联网时代的企业居然要考核？”。

其实，KPI无罪，运用KPI，不是要关注那些细枝末节，不是要让企业去做“标准动作”，也不是要让管理者追在被管理者的屁股后面跑……真正的KPI是要让员工自己运用数字来驱动自己，犹如看着苹果手表上的训练目标完成健身计划。

什么是真正的K P I？关键是这个指标能不能反映互联网时代里企业的终极诉求——为用户创造价值。如果有KPI不能反映这些企业的这类核心追求，这并不能证明KPI这种方法是有问题的，只能证明他找到的是PI（绩效指标），或I（指标），而不是KPI（关键绩效指标）。