影响管理效率提升的四大黑洞和解决策略

王国钟

很多成长型公司的管理者在计划管理上通常出现以下四个方面的问题，这些问题会导致公司的效率下降。公司的管理效率是从计划开始的，如果计划没有管理好，你会发现很多管理者会忙于奔命、忙于救火，混乱都是从没有计划开始，有句话这样讲，没有计划就等着计划失败。

计划管理的四大黑洞

成长型公司的管理者、高管，需要特别注重公司计划管理，计划管理通常有四个方面的黑洞，这些是影响你公司组织效率下降的根本原因。

第一个黑洞：计划没有重点

第一个计划黑洞就是你所有的计划没有重点、聚焦，接下来你会发现你的管理者都是忙于琐碎。很多公司总监干着经理的活，经理干着主管的活，主管干着员工的活，为什么？

因为你的公司在计划管理上聚焦不够，在计划管理的起点上出了问题，德鲁克说公司管理的时候，要特别注重重点管理。一个时间内要聚焦解决一个问题，这才能提高组织的效率。从公司的高管的管理团队上来讲，要懂得聚焦管理和要事第一管理。

所以在管理的时候，要把重要的事情，特别是影响公司组织效率的事情，列入计划的管控。很多成长型公司存在效率下降，是因为你公司存在着重大的计划黑洞，就是没有聚焦，没有重点。

第二个黑洞：计划没有时间节点

第二个计划黑洞就是公司有计划但是没有时间节点，有计划但是没有人承诺这个计划什么时间完成，这就是很多公司不职业化的表现。这些公司都在做计划，但是没有明确的时间节点安排，没有节点的承诺，如果没有节点的承诺，你会发现这个计划是缺乏紧迫感的。

一般运营效率好的公司都是有紧迫感的公司，如果你的高管团队以及你的中层干部都没有紧迫感，你组织的效率就会必然下降。

要把组织的计划黑洞填上，就必须有清晰的时间节点，我们过去辅导很多咨询项目，我们会检查他们公司计划做的怎么样，发现很多成长型公司的计划缺乏时间节点概念。一个员工效率下降只会影响他一个人，但是一个管理者效率下降，会影响整个组织。所以管理者的计划没有明确的时间节点概念，就影响你整个团队的结果。

第三个黑洞：计划没有清晰的结果定义

第三个黑洞就是没有清晰的结果定义，任何一项任务它的结果是什么。很多管理者把任务当成计划，而不是把结果当成计划。

任务和结果是决然不同的，很多成长型公司的管理者聚焦于任务而不是结果。这是员工效率下降、领导效率下降的一个非常重要的误区。

很多人都是在做任务而不是讲结果。比如说做什么解决方案。这个方案做完不是结果，做完只是一个任务，而什么是结果？这个解决方案必须得到领导的审批，而且必须付出实施，这才是结果。比如说算工资，算工资只是一个任务，本周什么时间完成某个部门百分之多少的工资的核算，这才是明确的结果。

一个公司的HR，他通知应聘者面试，通知面试只是一个任务，但是明天有多少人来公司面试这是一个结果。不职业化的员工他在做计划的时候，明天要通知多少人面试，而职业化的员工他要确保明天有多少人来公司面试。

任务和结果决然不一样，这是员工层面对结果和任务的意识不一样，最后做出的结果和绩效完全不同。那么作为一个管理者同样有这样的一个问题，很多管理者做计划的时候都是在做任务的计划，而不是做结果的计划，这是效率下降非常重要的黑洞。

第四个黑洞：计划没有明确的承诺

第四个方面的黑洞就是没有明确的责任承诺。没有干完的任务，没有达到想要的结果 ，作为员工、作为管理者要承担什么样的责任，没有明确的定义清楚，这都是不职业化的表现。

所以很多公司都在做计划，但是计划没有完成，他不为这个结果负责，因为他没有承诺，没有承诺就没有责任，没有责任就不可能百分之百的进入执行状态。只有进入承诺状态才能进入执行状态。

消灭黑洞的四大策略

作为职业化的管理者，你在公司里面如何来消灭这四个可怕的计划的黑洞呢？接下来我跟大家分享如下几个策略：

第一个策略：计划要有五个方面要素形成

第一个策略就是你的计划必须要有5个非常重要的要素组成，每一项工作的定义，每一项工作的计划，都有五个方面的要素：

1、清晰的结果定义：这项工作要达成什么样的程度，要完成什么样的结果，要清晰的定义出来。

2、清晰的时间节点：每一项工作什么时间完成，这段时间要完成到什么样的程度。时间非常的重要，星期五完成还是星期四完成，这完全不一样，在你的计划里必须把它写得清清楚楚。

3、第一负责人：任何一项工作必须要有第一责任人，这个责任人是最重要的。哪怕这个工作只有几个人负责，这几个人都是协作负责，都必须要找到第一负责人。第一负责人非常的关键，将来这个工作没有完成，你可以追究责任人，这是做工作时必须要定义清楚的。

4、责任承诺：每一项工作没有完成，要有什么样的责任承诺。比如说有些员工可以乐捐20元的快乐基金，管理者可以乐捐100元、50元的责任承诺基金。通过品牌分的方式承诺扣分，这个承诺没有完成，承诺扣一分、两分，甚至三分。有了这个责任承诺，员工对于工作结果的态度就截然不同了。所以你在做计划的时候，你一定要定义清楚责任承诺的要素。

5、监督人：凡是重大的工作都要设置监督人，一般性的工作不需要监督人。重大的工作，影响全局的工作才需要设置监督人。

你有了这五大要素来管控你的计划，那么你的计划就能落到实处，这是我跟大家分享的第一层面的策略，凡是计划，必有五个方面的要素组成。

第二个策略：及时的激励与惩罚措施

第二个策略就是计划过程中的管控必须有及时的激励与惩罚措施作为保障，没有及时的管控和激励，你会发现，计划的效率会大打折扣。所以在运营管理上，要把及时激励做好，很多不职业化的管理者，通常在这个方面做得不够，没有注重及时激励和惩罚。

第三个策略：计划要有重要的管控

第三个策略就是计划要做到重要的管控，要做到日OKR报告，比如说一项重大的决议、措施，重大措施的责任人要每天向你的直接领导汇报你的工作进展，千万不要等到10天8天了你领导来问你工作的结果怎么样了，这已经为时过晚了。

重要紧急的工作，比如说要制定一个合伙人解决方案在某某部门进行推行，这意味着这是一项非常重要的战略性举措，这项工作的第一负责人要每日直接向上级汇报这个工作进展到什么程度了，这叫做及时播报和及时汇报，这样就会得到有效的管控。

很多成长型公司的管理者在做重大决策的时候就放任了，过了很长时间再来询问的时候，结果已经失败了。这就是管理者没有做好及时的反馈以及及时的激励，没有做到这些，会导致效率的下降，所以要做好及时反馈、汇报工作。

第四个策略：加强质询会

第四个方面的策略是一定要加强质询会，特别是成熟度不高的团队，成长型公司也要抓好质询会。每一周要进行质询会，对上周结果做出评估，同时对本周的计划做一次审核，一定要做好节点的管控。凡是在质询会上发现上周工作不满意的，在奖罚制度上要兑现，同时要审核本周的工作是否抓住了重点，本周的工作是否围绕着公司的战略来实施的。

只要你反复的抓好了质询会，你会发现你公司的问题越来越少，工作的结果会越来越扎实。