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洞悉客户的“待办任务”

2016-12-08克莱顿·克里斯坦森塔迪·霍尔卡伦·狄

销售与管理 2016年11期
关键词:公寓顾客流程

克莱顿·克里斯坦森+塔迪·霍尔+卡伦·狄龙+大卫·邓肯

长久以来,创新对领导者而言,都是重中之重,但往往也让人挫败感爆表。根据麦肯锡的最新调查,世界上84%的高管表示,创新对他们的成长战略极其重要,但惊人的是,94%的人不满意其组织的创新表现。多数人都会同意,大部分创新项目远未达到预期目标。

理论上,这不科学。公司从未像今天这样了解客户。拜大数据革命所赐,现在公司能以前所未有的速度,收集到各种各样海量的顾客信息,并进行复杂分析。很多公司都建立起了系统化且标准化的创新流程,并聘用训练有素的人才实施这些流程。很多公司仔细计算并设法减少创新风险。从外部看,好像企业已经掌握了精确科学的流程。但对于大多数企业,创新依旧是在黑暗中痛苦摸索。

错到底出在哪儿?关键问题是,公司创造的海量顾客数据中,多数的设计目的是展示关联性:这个顾客与哪个类似,从数据中发现规律固然令人兴奋,但这种规律并不意味着一件事是另一件事的真正原因。尽管很容易理解,关联性不等于因果关系,但我们怀疑多数管理者已经形成了根据关联性做决定的习惯。

几十年来,在目睹了很多伟大公司失败后,我们得出结论:聚焦关联性以及获得越来越多的顾客信息,把公司引入了误区。它们真正须瞄准的,是顾客在特定情景下试图取得的进展——我们称之为“待办任务”。

我们生活中有许许多多待办任务。一些是小任务,比如排队时消磨时光;一些是大任务,比如找到更有成就感的事业。一些猝不及防,比如在航空公司丢了行李后,要穿戴整齐出席外地商务会议;一些是生活常规,比如为女儿准备带到学校的健康午餐。购买产品时,我们本质上是在“雇用”该产品帮助我们完成任务。如果完成得好,下次遇到相同任务时我们还愿意再次雇用该产品。如果完成得不好,我们“解雇”它,寻找替代产品。

“待办任务”的洞察源自过去20年来克里斯坦森在哈佛商学院教的一门课。“待办任务”理论的研究,是对颠覆性创新理论的补充。该理论的核心是:面对创新,在竞争上应如何回应。它解释并预测了面临颠覆危险的公司行动,并帮助这些公司发现最危险的新进入企业。

但颠覆性创新理论没有告诉你,如何创造顾客愿意购买的产品和服务,待办任务理论弥补了这一点;该理论抓住了购买产品背后的因果关系,革新了我们对顾客选择的认知,这是多少数据都无法做到的。

搬运生活

10年前,我们的朋友,创新顾问鲍勃·莫埃斯塔的一项工作是帮助一家底特律的建筑公司促销新公寓。该公司的目标顾客是想换面积更小住宅的人——想搬出独立家庭住宅的退休人士以及离异单亲父母。公寓定价在12万美元到20万美元之间,装潢高端大气上档次,意在吸引这一细分人群。公寓提供“静音”地板,三重防水地下室,大理石台面和不锈钢厨具。周一到周六,兵强马壮的销售团队随时恭候上门的潜在买主,周日的营销活动在房市上不遗余力地进行广告宣传。

这种户型的公寓访者甚众,但转化率却不高。可能飘窗会好一些?小组座谈的参与者认为此计甚妙,于是建筑师连忙在样板间加上了飘窗以及其他小组座谈建议的细节。但销量并未增加。

尽管公司已经对每一房屋单元进行了成本收益分析,但还是很难区分随便看看的人和真心想买的顾客。估计销量不佳的原因比较容易:恶劣天气、不给力的销售、经济不景气、假日销量放缓以及公寓地点等。但莫埃斯塔并没有梳理这些因素,而是采取了不同寻常的做法:他从那些购买了公寓的人入手,调查他们“雇用”公寓用来完成什么任务。“我让人们绘制出他们搬到公寓前的时间表”,他回顾道。汇总大量访谈信息,并寻找规律后,他的第一个收获是,哪些不是让人们愿意购买公寓的原因。除了搬到了面积更小的住处,新房主在人口和心理特点上都没有明显规律可循。公寓也没有哪些具体特点是房主特别在意,导致他们下决心购买的。

但这些访谈透露出一个罕见的重要线索:餐桌。潜在顾客反复告诉公司,他们希望有一个大客厅,一个能招待客人的大次卧,以及早餐吧台,方便准备餐饮。但他们并不需要正式的餐厅。但在莫埃斯塔与真正买主的对话中,餐桌则反复出现。“人们总是在说,‘一旦我找到处理餐桌的办法,就可以搬家啦。”莫埃斯塔说。他和他的同事都不明白,为何餐桌如此重要。多数情况下,人们指的是那些过时的旧家具,最好捐给慈善机构。

他猜想,让人们无法下定决心搬家的真正原因并非建筑公司无法提供的特色,而是放弃那些意义深远物品带来的焦虑。会不会买一间价格6位数的公寓,往往取决于一位家庭成员是否愿意保管一件笨重的旧家具。

这一顿悟让莫埃斯塔和他的团队抓住潜在房屋买主面临的困难。“我开始以为,这是关于新房屋建造的生意”,他回顾说,“后来我意识到其实我们的生意是搬运生活。”

围绕待办任务的思路,公寓发生了几十个颇具意义的小变化。比如,建筑师减小了次卧面积,留出了摆放餐桌的空间。公司还着重解决了搬家本身引起的焦虑,提供搬家服务,为期两年的储藏服务,以及公寓开发区内的分拣房间,让新房主有充足时间决定该丢弃哪些物件。

深入了解顾客待办任务,让公司能够差异化其产品服务,对手别说是模仿,就是理解都很困难。新洞察改变了一切。实际上,公司把价格还提高了3500美元,包括在保证盈利的前提下,负担搬家和储藏的成本。当2007年行业销量缩水49%,市场严重萎缩时,该开发商的生意还增长了25%。

驾驭待办任务

成功的创新帮助顾客解决问题——取得他们需要的进展,解决妨碍他们行动的焦虑和惰性。但我们要澄清一点:“待办任务”并非是一个万能的流行词。任务复杂而多面,须精准定义,以下是要牢记的一些原则:

“任务”指代某人真正想在特定情景下完成的事。但这一目标通常涉及不止一项直接工作;想想某人要创造的体验。公寓买主寻求的是到新生活的过渡,特定情景是希望换面积更小的住处——与首次买房的情景完全不同。

情景比顾客特点、产品特性、新技术或趋势都重要。在他们理解潜在任务前,开发商关注的是如何让公寓单元变得完美。但当他们通过顾客情景的视角看待创新时,整个天地都不同了。例如,新公寓的对手不是其他公司的同类住宅,而是“不想搬家”的想法本身。

好的创新解决原来满意度低,或根本没有解决方案的问题。潜在公寓买主寻找的是更简单的生活,摆脱房屋所有权带来的麻烦。但他们觉得为了实现这个目标,必须要承担卖掉现有住处的压力,还要艰难选择留下哪些老物件。他们也可以选择原地不动,哪怕随着年华老去,这个选项的弊端越来越多。只有当第三个能满足所有相关条件的选项出现时,他们才能下决心买房。

任务从来就不是功能这么简单,涉及深刻的社会和情感领域。在公寓中为餐桌留出一席之地,减少了潜在买主很现实的焦虑。如果他们给旧餐桌找不到下家,就可以把它带到新公寓。为期两年的储藏服务和分拣房间保证给买主在抉择物品去留时,拥有情感缓冲期。减小买主压力起到了催化作用,带来了不同效果。

以上对原则的描述适用于B2C情景,但任务对于B2B情景也同样重要。

围绕任务设计产品与服务

创造客户体验。发现和理解待办任务,只是创造顾客渴望产品的第一步,尤其是那些顾客愿意支付溢价的产品。极其重要的另一点是,创造与产品配套的恰当体验和产品用法,然后将这些体验整合到公司流程中。如果公司能做到这些,竞争对手就很难与之匹敌。

近年来玩具反斗城、沃尔玛甚至迪士尼都试图推出同类产品挑战美国女孩——价格也要低得多。尽管美国女孩已经被美泰收购,在过去两年销量略有下滑,但依旧没有竞争对手能撼动其市场主导地位。为什么?罗兰认为,竞争对手觉得自己在做“娃娃生意”,而她却从未忘记娃娃被珍视的原因:由娃娃引发的体验、故事以及联系。

最后一块拼图是流程——公司如何整合不同部门,支持待办任务。流程通常很难看见,但事关重大。正如麻省理工学院的艾德佳·沙因所说,流程是不言自明的组织文化的重要组成部分。流程能够让公司员工明白,“这就是对我们最重要的”。聚焦待办任务的流程,让团队中所有人都获得了明确的导引。流程是简单但有效的方法,确保公司不会无意中丢掉那些最初助其获得成功的洞察。

新罕布什尔南方大学就是一个很好的例子。在连续6年复合年增长率达34%后,SNHU在2016财年的收入为5.35亿美元。

SNHU有一个网上“远程学习”教学项目,一次与20名教职员工和行政人员的会议上,他们把整个招生过程画在了白板上。“看起来像核潜艇的图解!”他说。团队成员圈出了过程中SNHU设置的,或没有帮助人们解决的所有障碍。然后他们一一消除障碍,以满足网络学生待办任务的体验取而代之。围绕这个新重点,他们做出了几十项决定。

以下是团队重新设计SNHU流程中解决的几个关键问题:

哪些体验能够帮助客户完成他们在特定情况下需要的进展。对于年长的学生而言,助学金信息至关重要。SNHU制定了内部目标,在收到邮件后8.5分钟内,用电话进行回复。这种快速、针对个人的回复,大大提高了准学生选择SNHU的概率。

SNHU发现招生只是完成任务的第一步。学校给每一个网络新生配备了个人顾问。顾问会常常和学生联系,甚至会先于学生本人发现严重问题。这种支持对于继续教育学生而言,比传统学生重要得多。服务能做到这个程度,并不常见,这就是为什么SNHU的网络项目能获得9.6的净推荐者得分,以及50%的毕业率。这一成绩几乎战胜了所有的社区大学,并远远超过了那些收费更高的营利院校。

很多组织不知不觉地设计了很多结果不确定且令人失望的创新流程。它们耗费时间金钱,依靠丰富数据建模,精于描述却败于预测。公司不必要继续走这条不归路,可以更好地预测创新,创新的回报也能更高——只要你能找出顾客急于完成的待办任务。如果不从待办任务的角度思考,你就会陷入创新的盲区。有了待办任务思维,你就可以超越那些碰运气创新的对手。

发现待办任务

任务分析不是让你抛弃已经收集的数据和研究。个性、人口研究、焦点小组、客户专门小组、竞争分析等等。它们都可以成为你获得重要洞察的有效起点。以下的五个问题能让你发现顾客有哪些任务需要获得帮助。

你有待办任务吗?

在数据为王的世界,一些最伟大的创新者居然仅凭直觉来工作,或许令人惊奇。

在寻找能和侄女搞好关系的礼物时,快乐罗兰发现了“美国女孩”娃娃的机会。

在自己家中遭遇护理难题后,希拉·马塞洛(Sheila Marcelo)创办了帮助人们寻找儿童看护、老人照顾和宠物照护服务的网站Care. com。仅用了不到10年时间,该网站在16个国家拥有超过1900万成员,收入接近1.4亿美元。

有哪些空白市场?非消费领域往往蕴藏着丰厚机会。

人们发现了哪些变通方法?如果你发现消费者在东拼西凑一些权宜之计,请务必注意。他们很可能对现有解决方案十分不满,这为新商机提供了希望的沃土。当Intuit注意到小公司老板在使用为个人设计的软件Quicken清算公司账目时,意识到了这些小公司中潜在的一大新市场。

人们想逃避哪些任务?每天的生活中都有无数想让我们逃避的任务,我们将之称为“消极任务”。为了给儿子做咽喉炎检查,在急诊室外郁闷地等了好几个小时,促使哈佛商学院校友瑞克·克里格(Rick Krieger)和几个合伙人决定创办QuickMedx。MinuteClinics无须预约,可以立即接待病人,那里的护理工作者可以直接为结膜炎、耳炎和咽喉炎等常见病患开处方。

客户为现有产品发明了哪些惊人用途?

帮B2B客户完成任务

Intercom是帮助公司管理顾客关系的软件平台,德·特雷纳(Des Traynor)是其联合创始人。

Intercom现已拥有超过1万名客户,在2015年实现了4倍成长。2011年时Intercom还处于初创公司早期,采用“待办任务”视角厘清其战略。特雷纳与哈佛商学院增长与创新论坛的德里克·贝沃尔(Derek van Bever)和劳拉·达伊(Laura Day)畅谈公司经验,特雷纳表示,我们很清楚项目的宗旨是帮助互联网公司与客户对话,而且产生很亲密的交流。我们知道自己提供的功能有价值,但并不确定到底哪些人在使用这些功能。客户支持?营销?还是市场研究?我们也不知道别人使用我们的目的是什么。

当时你们怎么处理这些问题?我们使用基于人格的方法进行划分,但不奏效。我们有太多的“典型用户”,但无论是从人口还是职业方面来看,他们没有什么相似之处。因为并不了解人们选择我们平台的真正原因,也就是他们使用平台的目的,我们对进入平台者收取统一价格。

一旦我发现“顾客”和“人们需要获得帮助的地方”,心中的小灯泡就亮了。我给联合创始人伊格汗·马卡比(Eoghan McCabe)打电话说:“我们将建立一家聚焦完成任务的公司”。

你如何发现相关任务?

我们和创新顾问鲍勃·莫埃斯塔(Bob Moesta)联系上了,他在这方面有很丰富的实战经验。鲍勃和他的团队对两类顾客进行了个人访谈:近期注册我们平台的人,以及放弃平台服务或使用情况发生剧变的人。

他想知道促成购买的事件发生时间表,以及最终让人们下决心购买的“力量”。鲍勃有一个理论:在考虑购买新产品时,顾客总会感到矛盾,他将之称为“纠结时刻”。我们在现场听了4个访谈,两件事凸显出来。第一,试用了平台的潜在顾客通常开始摇摆不定。他们的增长减缓,他们也做好了尝试其他服务的准备。第二,他们描述我们产品的词和我们的用词大相径庭。例如,利用它签下新顾客的人们总是用“吸引”这个词,但我们使用的是术语“出站消息”,两种感觉截然不同。

鲍勃表示这很常见:公司总爱用行话。它们关注能提供的技术,而非其所产生的价值。

人们雇用平台完成的任务让你有何收获?

我发现人们有4种不同任务:一、帮我观察——向我展示利用我产品的人们是谁,他们用产品做什么。二、帮我吸引——将注册者变为活跃用户。三、帮我学习——让我获得来自正确人群的丰富反馈。最后,帮我支持——解决我顾客的问题。

一旦理解了顾客不同的任务,你如何改变公司?改变可多了。现在我们提供4种不同的服务,每种的设计都支持其中一项任务。我们的研发团队分为4组,共120人,每组负责一项任务。我们意识到,以前一直在提供的服务太过大而全。顾客觉得我们开始报价高,因为没有人需要我们打包出售的所有东西。

改变奏效吗?我们的转化率提高了,潜在顾客现在可以只购买网站的部分服务,以贴合他们任务需要。我们现在能够在顾客组织中建立多个销售点,因为现在有让关系成长的一条合理路径。

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