让谈判对手保持公正

马克斯·巴泽曼+丹尼尔·卡尼曼

销售谈判是发生在客户对产品或服务已经认同，却希望获得更好交易条款的前提下。比如说客户要求更低的价格、更长的结算日期、更多的售后服务与保障等。交易条款和客户顾虑是不同的。比如更低的价格是交易条款，而客户担心因为推荐了竞争对手的产品或服务会引起上级的不满就成了他的一种顾虑。交易条款是可以通过销售谈判达成一致的，而客户的顾虑不可以通过谈判来化解，只有通过熟练的销售技巧才可以打消客户的顾虑。因此，在客户产生顾虑的情况下，销售人员是不可以通过降价或其他让步等谈判手段化解客户的顾虑。

你希望谈判的另一方是公正的吗？在谈判中保持公正是个好主意吗？接受我们调查的每个人对第一个问题的回答都是肯定的，但对第二个问题的回答则出现了分歧。学者倾向于给出肯定的回答，但商务人士和律师往往会犹豫不定。他们指出，在法律纠纷、保险理赔争议和类似的对抗性谈判中，对方可能会在谈判之初先索要一笔过高的赔款，或给出低报价，待对方同意后再提条件。这些职业人士表示，在对方耍赖的情况下，你保持公正也没多大意义。

假设某位客户声称，你卖给他的产品有问题，导致他生意亏损1000万美元。你的法律团队仔细分析后，认定对方索赔的合理价格仅为500万美元。你如何应对？一般的反应是回到谈判桌，给出更低的报价，比如100万美元。接下来的谈判就会进入大家熟悉的对峙状态，而所有人可能都会为此付出很大代价。双方最后也许会达成一致，以近500万美元了事，但在此之前已经耗费了大量时间和金钱，而且还在争执过程中伤了感情。

如果双方总带着合理报价来谈判，对每个人都有益。也就是说，如果双方态度从最开始就实际一些，那么报价就会相差不大，随后的谈判也就相对和气、迅速且公平。但从一开始就想保持公正的一方，如何保证另一方也同样公正呢？

上述问题促使我们提出一个新的谈判策略，即最终报价仲裁挑战（final-offer arbitration challenge）。谈判人员即使在对付不可理喻的对手时，也能应用该策略快速达成公平协议。本策略使用了20世纪60年代首次出现在劳资谈判中的方法，让一方先给出公平报价，如果另一方的回应不可理喻，就可以请一位仲裁员来裁决应采用哪一方的报价，而非在双方报价中间找到一个平衡点。如此一来，谈判中的另一方就不得不保持公正。我们在与跨国保险公司AIG合作的过程中拟定最终报价仲裁挑战策略。而该策略也适用于其他很多行业的谈判。

应用挑战策略

保险公司每年要赔付数十亿美元保险金，雇用数百人针对上万个理赔案例展开评估和谈判。我们完全有理由相信，保险公司雇员的决定不总是明智的，公司可能因此在某些案例或不必要的谈判上浪费金钱。AIG的CEO彼得·汉考克（Peter Hancock）对本文作者之一丹尼尔·卡尼曼撰写的《思考，快与慢》（Thinking， Fast and Slow）颇有研究，因此他向卡尼曼所在的咨询公司TGG寻求解决方案。卡尼曼聘请本文另一位作者马克斯·巴泽曼研究AIG的谈判方式。他们最初的简单咨询工作后来发展成一个大型长期项目，旨在提高AIG处理理赔案并达成公平协议的能力，降低成本，同时提高AIG公平的声誉。汉考克认为，本次合作的成功最终能够给公司带来竞争优势。

AIG曾与某个作业中受伤的工人（其所在工厂是受保方）进行艰难谈判，使用了最终报价仲裁挑战。公司既不想多付理赔金，也不希望在客户（工厂主）面前表现得不近情理。AIG参考了几个外部专家的分析报告，估计理赔的合理价格在100-110万美元之间，并给出85万美元的报价。索赔人律师的还价则是260万美元，而且坚称这一价格非常合理。

AIG认定自己的报价是合理的，索赔者给出的报价虚高，于是以最终报价仲裁挑战予以反击。公司将两种报价呈递给一位专业仲裁员，由他判定哪种定价更合理，而他的决定具有法律约束力。仲裁员不能采取折中办法，必须二选一，而他肯定选择更合理的报价，因此最终报价仲裁挑战就防止了谈判中出现不公正的倾向。在传统仲裁或一般司法程序中，仲裁员可以要求双方分摊各自报价之间的差额。虽然传统仲裁相比冗长的庭审流程，可能要高效得多，但也有可能鼓励谈判双方耍赖，因为他们会认为仲裁员将选择两种报价之间的某一数值。因此你的报价越不合理，获利就会越大。

最终报价仲裁挑战之所以有效，是因为要价不合理一方的企图会暴露无遗：索赔者的律师意识到AIG坚持自己的报价，坚决不更改，于是立即将自己的报价砍掉一半多，从260万美元直降到125万美元。AIG再次表明85万美元是相对公平的报价。接下来又是一番快速的讨价还价，几天后，双方以105万美元达成协议。

注意，本案例中的谈判双方最终避免了仲裁，但还是以接近AIG最初报价的金额达成和解。我们期望，挑战策略在其他领域的应用也能达成同样的结果：受到挑战的谈判人员能够很快带着更合理的提议回到谈判桌。

理赔主管非常有理由认为，如果他们一开始给出的报价是对方索要实际价值的90%，而对方给的还价则是实际价值的10倍，那么他们在讨价还价的过程中就会处于劣势。最终报价仲裁挑战可以正式警示对方不应期望远高于实际价值的赔偿，从而遏制讨价还价。我们相信，挑战策略将使对方重返理性。

应用挑战的时机

在我们提出仲裁挑战新策略前，早在实际谈判开始前就使用仲裁达成一致，是一种默认的做法。换句话说，如果双方不能自行达成一致，就必须通过仲裁统一观点。我们的策略独特之处在于，纠纷中的一方在任何时候都可以使用最终报价挑战。

我们建议客户在谈判前或过程中，以客观观察者的立场确定一个比较公平的报价范围，之后给出合理报价。如果对方还价不合理，客户应问对方是否真的认为其报价是公道的。若对方给出肯定答复，客户应提议将两种报价提交最终报价仲裁。若你肯定你的报价比还价更合理，就完全可以相信自己能在仲裁中占上风。但问题是对方往往不同意接受仲裁挑战。挑战的意义在于你用令人信服的方式表示，你的报价是公平的；对方不带着更合理的提议重返谈判桌的话，你就不会再改报价。

如果你面对的纠纷满足以下4种条件，就可以采用挑战策略：你的报价合理，但对方的还价不合理；你确定公道的报价大概是多少；通过诉讼解决纠纷代价很大；任意一方都不能放弃谈判。

“公平”或“合理”并没有一个绝对、清晰的界定。很多保险理赔或司法赔偿案件，都可以参考过往大量类似案件的数据记录，确定合理的理赔范围。新车发生事故后，其总价值很容易就可以确定，无可争议。但人身损害赔偿还涉及精神损失，需要更主观的评估。挑战策略适合能够客观判断索赔价值的纠纷中使用，索赔价值越难判断，就越难确定仲裁员将做出怎样的决定。

要在人身损害案中界定何为公平，保险公司会召集几个独立专家，告诉他们实际情况并请他们评估索赔金额。如果专家结论高度一致，保险公司就会对自己的报价很有信心。如果这组专家对金额的判断相差极大，你就知道“公平”是很难界定了，在这种情况下使用挑战策略会有风险。

在明确公平的范畴后，你还要问，“任意一方都不能放弃谈判”吗？在典型的买卖两方交易中，如果双方的立场呈两极分化，而且任意一方都不愿讨价还价，那么使用最终报价仲裁挑战也没有意义，因为对方完全可以放弃谈判。然而在法律纠纷中，放弃是不可能的，所以仲裁挑战还有使用价值。

该策略最适合解决法律纠纷，但我们还能预想到如何使用它达成交易。比如就并购展开谈判的两方，在基本同意所有交易条款，只在一项内容上有争议的情况下，可以使用挑战策略打破僵局。双方不应因为一些小纠纷而放弃谈判，他们可以将长期存有争议的内容提交最终仲裁，而并购交易依旧继续。

建立声誉

使用挑战策略在经济层面上的好处很明显：以较低成本达成高效谈判。但该策略还有一个不太明显的好处，即提高公司公平的声誉。这是彼得·汉考克的目标之一，而出于这个目标使用挑战策略时要考虑以下几点。

我们建议你评估公平报价的范畴，在谈判之初给出此范畴内合理的报价，别等对方先抛出一个不合理的报价。这样做虽然与传统做法相悖，但能加强你想要的公平形象的建设，并利用锚定效应（anchoring effect），从一开始就引导对方保持公正。还有一种更典型的案例，开始时双方都给出不合理的报价，后来才回归公正。但如果你的目标是彰显公平，从一开始就进入对峙状态对你非常不利。

我们不鼓励在双方都提出不合理报价的情况下使用挑战策略。你可能获胜，但你的声誉并不会得到提升，还有可能下降。此外，你很难确定，面对两种不合理报价的仲裁员将作何选择。

着手应用

对使用最终报价仲裁挑战感兴趣的公司极有可能先试用该策略一段时间。如果效果好，这些公司也许会选择扩大应用范围。要将挑战策略当作一种新手段，公司须开发新的谈判技能，组织文化也可能因此发生巨大改变。如上所述，很多谈判人员都极其反对在谈判一开始就给出最合理的报价。

我们先看一下技术部分，也就是新技能的学习。多数对谈判能力有要求的公司都会教授一些基本的软技能，比如如何看透对方的心思或寻找共赢机会的技巧。但公司不太可能像商学院一样教授谈判分析技巧。计划使用挑战策略的公司必须训练谈判人员客观评估公平的范畴，包括如何基于过往谈判展开正式分析，以及怎样汇集多个专家评估结果。当然，谈判人员也必须学习发起最终仲裁挑战的运作方式。他们需要了解建立流程的法律知识、世界各个国家的仲裁法，以及通过像美国仲裁协会这样的组织接触仲裁员的方法。

我们帮AIG公司好几百名处理上百亿美元保险理赔案的理赔专员设计一个国际培训项目，上述各种方法都是该项目的培训内容，并在整家公司内得到宣传。培训的重点之一是向对挑战策略持怀疑态度的理赔专员解释，为何他们要放弃自己长期以来习惯用的谈判手段。谈判人员必须认可将公平放在第一位的新策略。

领导力方面的挑战也不容小觑。最高层领导可能多了一个改革的理由，但层级再往下的管理者也许会抗拒改变。要创造支持新策略的环境，你必须奖励使用挑战策略的谈判人员，不因结果不理想就惩罚他们。

假设某个理赔专员申请最终报价仲裁，而他的公司输了。这并不一定是件坏事；公司不应期待每次仲裁都能获胜。总是获胜说明公司的报价可能过于大方了。但如果双方报价差距很大，而公司的谈判人员输了，那么他可能对合理报价判断错误。为减少误判情况的发生，我们建议将更多人，包括谈判人员的上级纳入谈判团队，提前审核报价。如果因误判导致结果不理想，承担不当决策责任的应是公司，而非某个谈判人员。

总之，让整个组织都了解到最高层对项目的支持十分关键。AIG将培训项目材料包装为“AIG谈判方式”（ The AIG Way of Negotiating），而且汉考克公开强调，该方式有助于他实现预期目标，即降低诉讼成本和提高公司声誉。

我们不鼓励谈判人员将最终报价仲裁挑战当作恶意对抗对手的手段，而是一种表达对自身合理报价充满信心的礼貌回应方式。充分应用挑战策略需要领导层的支持和培训方面的投入，但如果能压缩成本，提高客户满意度和公司声誉，那么投资就是值得的。