代建模式市场研究

文/谢金龙

代建模式市场研究

文/谢金龙

中国房地产市场正处在社会转型与产业升级的双重变革之中，传统的重资产开发模式受到强烈冲击，整个行业都在寻找转型升级之路。而在世界上很多发达国家和成熟市场中，投资与开发分离已经成为一种主流的商业模式，管理运营和资源整合能力的价值日益突显，这也为中国房地产行业的发展提供了参考与借鉴。

一、代建模式概念及分类

（一）代建模式概念

房地产项目代建模式是指委托方和专业开发运营服务商，以委托代理合同为契约，履行各自的权利和义务，为实现“双赢”的目标而努力配合的房地产开发模式。

对项目委托方而言，代建是指将项目开发全过程（包括前期策划、可行性研究方案编制、设计、工程营造管理、销售、项目交付使用、物业管理等环节）的管理职能授权给专业管理团队，依靠激励和约束机制，促使代建方为自身的利益而努力工作。采用房地产项目代建模式，可以实现委托方投资职能和管理职能的分离，有利于项目资源的最优配置和整合，有利于提高产品和服务的品质和竞争力，进而实现自身利益最大化的目标。

对代建方而言，代建是指依据契约，向委托方提供项目专业开发咨询服务，即导出自有品牌、委派管理团队、严格执行产品品质把控标准、营造出符合委托方需要和市场认可的产品，通过收取一定金额的代建服务费用实现企业盈利。

（二）代建模式发展阶段

代建已从野蛮生长期进入精耕细作期。代建1.0是绿城8-10年前开始做的政府代建；2.0指的是当前一些做代建的企业，利用自己在房地产行业的经验，做得好的可以做到标准化；3.0状态就是房地产行业开始附加金融属性，例如万科等房企发基金做小股操盘、万达商业提供金融方案的一些做法；代建4.0体系，是由绿城管理集团开创的一套全新体系，以“构建平台、按需定制、共创价值、共享利益”为核心，实现对房地产开发代建模式的创造性变革与标准升级。

（三）代建模式分类

根据是否输出代建方的品牌，可以将代建模式分为有品牌输出的全过程管理和无品牌输出的产品营造管理两大类型。

1．有品牌输出的全过程管理。委托方提供项目土地及开发所需的全部或主要资金，代建方输出全项目生命周期的管理咨询服务，包括项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本和招投标管理、营销管理、竣工交付管理、物业管理等服务内容。委托方可根据合同约定在受托管理项目中使用代建方的品牌，代建方通过授权，允许委托方在合作项目的宣传推广中使用代建方品牌，如用于项目推广的案名以及推广销售阶段的广告、销售资料、销售中心、销售展示现场、项目工地现场包装等推广物料中，但是委托方不得在公司名称中使用代建方的品牌及相关字样。

2．无品牌输出的产品营造管理。与输出品牌的代建模式不同，委托方主要通过代建合作模式提升自身品牌的影响力和产品的竞争力，从而使自有品牌占有更多市场份额。该类模式中，代建方只承担营造管理工作，对开发建设过程实施精细化管控，服务内容包括项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、竣工交付管理等。该模式对于代建方实力的要求相对较低。

二、代建模式现状、前景及风险

（一）代建模式市场现状

今年以来，随着信达、平安等资本商以及非房企出身的国企涌入房地产行业，不少开发能力不俗的房企看到了代建的市场空间。事实上，除了绿城代建模式和万科小股操盘模式市场占有率最高外，滨江、中海、保利、富力、金隅、朗诗等此前已经涉足代建领域，也正在寻求代建蓝海中的一杯羹，有些企业开始加码这一市场。

2015年底，滨江集团对外宣称，该公司新增西湖新天地、钱塘艺墅、铂金海岸和大江之星4个代建项目，其代建业务利润率高达65%-70%。今后滨江代建业务的比例为20%，公司的一线城市地产开发和代建业务，将成为未来两个利润增长点。2015年，杭州万科也宣布与广宇合作开发桃源板块新项目，加入代建大军。

绿城中国表示：现在的地价太贵了，地产企业的利润受到不小的影响，2015年行业平均净利润率低至9.4%。相比之下，代建的利润高达40%-50%，这将是企业以后转型和发展的一个重要方向。该公司当前代建项目超160个，自投项目约150个，且代建项目仍在快速增长。

（二）市场前景

根据绿城测算，代建的市场容量非常大，还没有面市的可销售规模约4万亿，假设一年面市4000亿，代建市场至少还能好好耕耘10年，整个市场前景值得期待。这些土地持有在各种企业手里，也就是整个代建市场规模（4万亿），相当于中国一年商品房销售金额的一半左右，绿城代建只要占据很小一部分就够了。作为全国规模最大的代建公司，绿城代建在轻资产服务里面可以占比更高。假设占有市场份额10%，就可以做4000亿产值的规模，按照现在的销售水平，一年卖300亿-400亿，绿城代建还可以做10年。

（三）存在的风险

与一般房地产开发项目相比，由于委托方和代建方的合作分工，双方在利益诉求和风险偏好上均存在较大差异，导致诱发风险的因素更加复杂，表现形式更为多样。根据项目实施的不同阶段对风险进行识别，具体风险因素如下。

1．投资风险、产品定位和设计风险。双方对于产品的理念可能存在不一致，产品定位和设计方案的确定需要通过多轮比选和专家评审，前期决策冗长。前期定位不准确势必会损害项目投资收益、影响项目推进进度；设计方案对产品品质把控和成本把控的影响巨大，一旦在源头上出现失误，会造成不可估量的损失。

2．委托方的干预风险。委托方拥有项目的最终决策权、监督权、建议权，作为项目的“业主”，其在实际操作中对代建方的干预明显存在。当代建方与委托方就某一问题产生分歧，委托方极可能通过延缓支付代建管理费或者延缓支付工程款等资金支付手段干预代建方行为。代建方在履行开发管理职能时，若无法取得应有的话语权和资金使用权，积极性会受到严重打击，导致代建方的管理效率降低和工程整体效益受损等问题。

3．品牌风险。房地产代建项目中的产品与普通商品相比，具有一定的特殊性。随着人们对住房品质和服务品质要求的提高，房地产品牌的价值和意义日益突显，对于代建方、委托方和消费者均具有巨大的影响力。在完整的房地产项目代建模式中，代建方需要输出自有品牌，一旦由于委托方原因造成项目失败，对代建方品牌价值的损害将是不可估量的。

三、代建模式的运作方式

房地产项目代建模式的运作方式，可简单地概括为由委托方提供开发用地并承担全部或主要的开发资金，代建方根据委托方的需要向项目输出专业的开发团队，承担开发管理任务。双方共同组建一个公司，由委托方委派董事长和财务人员，其余岗位均由代建方派驻或招聘人员，并由代建方统一管理。

（一）委托方的主要职责

委托方负责筹措项目开发所需全部资金或主要资金，拥有项目开发的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益。主要职责如下：

1．提供已确权的土地和开发资金；

2．根据实际情况，确定合作项目的整体目标，通过契约形式选择合适的代建方，签订《房地产项目代建委托代理合同》；

3．结合代建方的《产品建议书》，确定项目定位和总体开发计划；

4．按照合同约定，协调政府、代建方及第三方机构的关系；

5．负责项目实施过程的资金管理工作，按照合同约定向代建方支付代建管理服务费用；

6．协调项目竣工验收和移交工作。

（二）代建方的主要职责

由代建方组建项目管理团队，根据合同的约定及委托方的授权行使项目“设计-建设-销售-运营”等过程的全方位经营管理权。代建方对委托方全权负责，接受委托方的监督、建议，并尊重委托方的决策。

1．前期提供全案咨询服务，包括编制初步评估报告、市场调研报告、投资可行性研究和产品定位建议书；根据委托方需要和外在因素，提前编制项目整体开发计划、产品规划设计报告、运营报告、营销报告等，为委托方的决策提供依据。

2．在建设管理阶段提供如下服务。

（1）规划设计管理：根据项目类型和实际情况选择并委托各阶段各类规划设计单位，把控设计进度及设计成果质量。

（2）成本管理：制定合理的项目目标成本，并在项目开发建设全过程中实行有效的目标成本管理。

（3）工程管理：通过市场化方式选择各类施工单位、材料设备供应单位和监理单位并进行统筹管理，对项目工程建设阶段的质量、工期、安全生产、文明施工等进行全面管理。

（4）竣工验收和交付管理：组织各类中间验收、竣工验收，完成竣工验收备案工作，组织实施项目房产的集中交付工作。

（5）客户服务及房产保修管理：协助甲方设置或延聘客户服务组织，有效处理客户投诉，提升客户满意度；负责项目房产在合同约定期限内质量保修的管理工作。

（6）前期物业服务督导：选择前期物业管理单位，协调制定物业服务方案，对前期物业服务的质量进行督导。

（7）档案管理：对项目开发建设全过程的重要档案资料进行归档保存，并根据相关档案管理的要求作及时移交。

（8）人力资源管理：根据代建方的管理经验，建立委托管理项目的人力资源相关管理制度，并进行人力资源日常管理。

（9）行政管理：根据代建方的管理经验，协助委托方建立行政相关管理制度，进行行政后勤、公文管理、信息管理等工作。

3．在销售及物业管理阶段提供如下服务。

（1）营销管理：对项目房产市场定位进行规划并制订销售目标和计划，选择各类营销专业单位并进行统筹管理，对项目的策划、推广、销售过程进行全面管理，实现项目销售目标。

（2）物业服务：根据代建方的管理经验，协助委托方做好物业单位的选择，制定物业服务方案（图1）。

图1　代建模式中委托、代建双方的职责分工

（三）项目公司的运作方式

基于房地产项目代建模式“同道共识”的理念，由委托方与代建方共同组建管理团队。项目公司董事长、财务人员及采购人员由委托方委派或调用，其余人员包括项目总经理，运营、工程、造采、研发、营销总监，以及关键岗位的专业工程师均由代建方派驻或调用；置业顾问或其他技术人员可经社会招聘，投资方可自行招聘，亦可委托管理方招聘，并由代建方统一管理。

代建方每月需要向委托方提报《运营月报》、《财务报表》，委托方可依据《项目年度预算》、《项目委托管理目标责任书》、《项目进度关键节点计划》、《项目销售方案》及《人力资源规划》等计划进行监督和管理。委托方拥有对超出人员编制或薪酬上限的用工申请、合约规划中没有包含或者合同金额超出规划上限的合同申请和超出合同约定的提前付款等问题的决策权。

（作者单位：深圳皇庭集团）