商业银行网点负责人的六大角色转型

中信银行总行 蔡宁伟

中央财经大学商学院 王 震

商业银行网点负责人的六大角色转型

中信银行总行 蔡宁伟

中央财经大学商学院 王 震

商业银行网点负责人在很多人眼里是光鲜亮丽的角色，是金融行业的翘楚之一。作为银行的基层管理者，网点负责人拥有一定的业务管理和审批的权力，既是银行“最小细胞”的负责人，也是各类银行业务的专家和能手，还是许多年轻柜员和客户经理的老师和前辈。不过，用一些银行网点负责人自己的话来形容，他们却是“风箱里的耗子——两头受气”，或者是“三明治中的夹心层——憋屈又迷茫”。尽管旁观者和当事人的感知存在一定差异，可以肯定的一点是，作为商业银行客户服务的传统阵地和业务一线，网点负责人在金融脱媒、网络金融和P2P公司兴起的大背景下将面临越来越多的困难和挑战。在此，本文尝试提出六种要素的“倒逼”以及银行网点负责人对应的六大角色转型。

一、信息沟通的方式倒逼由“定向短信”向“分享微信”转型

对银行网点负责人而言，首当其冲的是面对信息沟通方式的变化，这是重要的外因之一。在网络不发达的20世纪80-90年代，银行的信息主要在网点发布，客户不自觉地甚至积极主动地到网点来了解相关信息，特别是国债发售等通知。这是银行网点实体的“黄金时代”，四大国有银行承载了银行业务办理的主体，银行网点负责人不需要过多到市场上跑客户，客户大多是自己主动送上门来。这一阶段的沟通方式也比较简单，多数是与客户在大堂面对面沟通，只有少数大客户与网点负责人或客户经理电话沟通，极少数才是银行网点负责人或客户经理上门拜访。毕竟，90年代中后期，手机还是奢侈品，大哥大是地位与身份的象征。

随着网络的逐步普及，以及网上银行、电话银行和呼叫中心的逐步建立，银行网点进入了线上与线下并重的“白银时代”。银行网点负责人往往要组织柜员和客户经理打电话、发短信邀约重点客户，将重要的投资理财信息主动告知客户。这一阶段，手机开始普及，短信的使用最为发达。与此同时，随着各类股份制银行、城商行、农商行和农信社的成立，多家外资银行的进入，我国商业银行的种类开始多元化，行业内的竞争逐步加剧。银行网点仍是客户的首选，客户排队问题一度成为社会关注的焦点，客户办理业务还缺乏其他途径的有效分流。

随着网络使用的深化，特别是智能手机的崛起，银行网点首次遇到了线上平台对其优势地位的巨大挑战。这一时代，我们暂且称之为银行网点的“青铜时代”，主要表现银行客户排队问题“退烧”，去银行网点办理业务以简单业务的老年客户和复杂业务的中青年客户为主，自助设备和网上银行的业务量开始反超实体网点，并驾齐驱成为客户的首选。更多地客户甚至不愿意或者不需要去网点办理，他们亲睐网上银行、手机银行和微信银行。不少银行网点负责人、客户经理和柜员开始尝试建立客户微信群、资源管理群，分享自己的业务心得和独立分析，同时要与民营银行，P2P公司、小贷公司和网络金融公司争抢业务，金融领域的竞争凸显白热化。

二、客户感知满意度倒逼由“主动营销”向“被动营销”转型

银行网点负责人开始使用微信，不仅仅意味着沟通方式的技术变革，还意味着营销方式的重大转型。20世纪80-90年代的“黄金时代”，由于银行网点的供给不足，导致金融营销多年被客户的热情和主动所压制，尽管其间一度有国有银行出现“技术性破产”的困境，但并未影响银行网点的营销模式和竞争态势。21世纪初到10年代的“白银时代”，随着股份制银行的成立和外资银行的引入，银行网点纷纷开始主动营销，许多客户常常定期或不定期接到银行网点的电话和短信。尽管这种主动营销和积极推荐起到了宣传业务、介绍产品的正面作用，但也存在一些客户不胜其烦、不堪其扰的情况。特别在2010年以后“青铜时代”电信诈骗高企的情况下，一些非法机构和个人让银行推荐业务鱼龙混杂，客户难以明辨真伪，导致一些原本正常的、正规的银行电话也被克隆和仿冒，导致不明就里的客户拉黑甚至屏蔽，银行网点负责人苦心经营的主动营销出现了一种前所未有的难题和危局。

那么，如何破解这一难题和危局？在信息技术不断发展创新的新世纪，微博和微信的横空出世有效解决了这一难题。近年来，大量微信公众号的出现就是一例，由其发布内容或举办活动等，会吸引不少人的关注，业内称其为“粉丝”，粉丝数量的增减又称为“涨粉”和“掉粉”。这一吸引关注的模式成为一种新的营销手段，称为“被动营销”，也称为“自媒体”。虽然看似被动，不会主动去告知客户或者拉人入粉，但实际也存在不少主动因素。例如，粉丝的口口相传和连环拉粉就是一种主动，不过主动的主体发生了变化，从银行网点的人员变成了客户，而且影响范围进一步扩大。

以前，银行网点的客户往往集中于某一区域，例如，你工作在丰台一般就不会跑到海淀的某个网点去办理业务，否则南辕北辙；又如你住在浦东就不太可能到徐汇的某银行做贷款，否则时间成本太高。但是，网络可以拉近客户和银行网点的距离。有的明星网点负责人、客户经理和产品经理可以跨越地域吸引更多的客户，粉丝的范围不仅可以超越传统行政区域的概念，还可能超越地域甚至市域和省域的界限，吸引到更多的资源和关注。

三、客户的办理习惯倒逼由“固定阵地”向“移动平台”转型

以银行网点负责人为首的信息沟通方式的改变和营销模式的转变，使得银行的营销地域也发生了变化。众所周知，固定阵地也称为“厅堂营销”，以银行网点大堂、理财室、贵宾室为主要阵地；而移动平台也称为网络“外拓营销”，以微信平台、微博平台为主战场。突破了以前固定的地域，新型移动平台有了更多的发挥空间，

首先，“厅堂营销”的种类相对单一。20世纪年代的“黄金时代”，银行网点的营销手段除了面对面交流之外，还采取了黑板告示、纸质贴士和折页宣传等方式，这是传统的“一维营销模式”。21世纪初到10年代的“白银时代”，银行网点的营销手段进一步丰富，在传统的一维营销模式之外，还有电视宣传片、广告片、广播等更多方式，将大堂等传统营销阵地延伸到了机场、车站的贵宾厅，甚至传导到客户的家里，试听“二维营销模式”开始逐步显现，也为在2010年以后“青铜时代”的“三维营销模式”，为以虚拟体验为主的新模式奠定了坚实的基础，例如虚拟游戏、互动宣传、融合服务等新方式。

其次，“厅堂营销”的环境局限突出。例如，一维营销模式让客户难以完全记住全部信息，也给信息的传导增加了难度；又如，二维营销模式还需要一些专门设备的支持，比如电视、电脑等等，营销的思维传导和宣传效果容易受到客观环境的限制。相比之下，以微信平台、微博平台为主的移动平台网络“外拓营销”让每一位客户都可以充分了解银行网点试图传导的信息。同时，智能手机拉近了营销的距离，甚至比以往客户到网点大堂的距离还短，足不出户、随时随地就可以了解。

最后，“厅堂营销”的针对性略显不足。尽管银行往往依据客户的贡献度进行了精细化的分层和星级评定，但在网点营销和办理业务的过程中，却常常只能进行较为宽泛的区分。例如，大堂针对普通客户，贵宾厅针对贵宾客户，但对于客户到底想要办理哪些业务却难以提前预判和了解。相比之下，以微信平台、微博平台为主的移动平台网络“外拓营销”则可以解决这一区分的难题，客户可以依据需要选择合适的产品并提前在微信银行、手机银行上先行甄别，并可预约必须到现场办理的疑难业务，这对于银行网点负责人而言更加可贵。

四、员工的业务内涵倒逼由“内部管理”向“客户管理”转型

如果说上述三种“倒逼”要素主要源自外因，那么接下来的三种“倒逼”要素主要源自内因，内因的第一要务在于内部管理和内部激励，这是每一位银行网点负责人都必须思考的问题。内部管理也称“自管理”或“自我管理”，客户管理也称“他管理”或“外部管理”，这是一种信息化、扁平化的组织管理模式，一些新型服务企业和新兴服务商已经开始这一模式的实践，并取得了积极的成效。例如，海底捞运用外部的客户管理，大幅压缩了餐饮企业的中层管理者数量，并有效提高了客户体验，被广大客户誉为“服务有度”；又如，滴滴快车运用外部的客户评价，使得原本规则松散的司机变得井然有序，并形成了“优胜劣汰”的星级评比机制，是否“掉星”和如何“涨星”成为司机最关注的话题。

上述案例的成功机制运用还需要做好信息沟通和支持，毕竟商业银行的服务内容更为复杂、产品更加多元。例如，客户的资金转移一定要有短信或微信提示，这样才能形成有效的“信息对称”，让客户充分、及时、全面地了解业务状况和财务变动，就倒逼商业银行必须加强网上银行、电话银行和微信银行的建设，让客户自己主动掌握账户的变动。万一出现异动，客户往往会在第一时间发起查询或申诉，这样会倒逼网点柜员、客户经理等原先难以受到网点负责人甚至银行监控的行为“大白于天下”，让一些见不得人的小秘密“水落石出”。

需要说明的一点是，尽管商业银行引入客户管理的动机还并不充足，但一些银行网点的上述做法已经开始了良好的实践。在日常运营管理中，银行网点负责任人通过与客户的交流可以了解更多平时不易观察到的细节，更全面地掌握银行网点内部人员的工作情况。例如，很多银行已经在银行网点引入了客户服务评价，客户可以自主评价服务柜员和客户经理的满意度；又如，银行电话呼叫中心引入了对网点服务的考核评价机制，借助客户的意见来改进网点的服务，这对“独当一面”的网点负责人而言也是一种管理和约束。

五、员工的代际差异倒逼由“物质激励”向“双重激励”转型

银行网点负责人还会面临员工代际差异的难题，也就是我们常说的“代沟”。每一代人都有每一代人的风格，每一代人都有每一代人的特征。因此，当70后的银行网点负责人想要管理好80后的员工，或者80后的银行网点负责人想要管理90后甚至00后的员工采取的方式方法是不一样的。

从银行网点发展的历史沿革上看，不同时期采取的激励方式也不尽一样。过去银行网点采取以精神激励为主的模式，表彰、评先、评优是网点负责人的常态选择；随着银行业务的正轨化和收入的普遍增加，21世纪初到10年代的“白银时代”，银行网点负责人采取的激励转向以物质激励为主，于是与绩效挂钩的奖金机制应运而生，评优评先也与物质奖励相联。尽管物质激励增加了一些员工的积极性，毕竟“重赏之下必有勇夫”，但从管理的长期来看还缺乏持续的精神动力和文化支撑。而且，随着网点员工的年轻化和知识化，90后甚至00后的新员工有时并不单吃物质激励的一套办法。“世界这么大，我想去看看”成为新生代员工职业选择和转换的“无厘头”要素，他们更注重工作的过程和良好的体验，不希望承受过大的压力和苛责，这是70后和80后们难以想象和企及的。

对此，我们建议银行网点负责人要重视“双重激励”的方法。所谓双重激励是指物质激励和精神激励并用，80后、90后甚至00后对于鼓励和赞美向来来者不拒，而且这类精神激励根本不需要任何成本，一条微信、一封邮件、一句话、一个手势、一个眼神等等都可以成为激励的重要手段，而且80后和90后们往往表示很受用。这一重要的要素也告诫银行网点负责人要注重自身管理方式和领导力的提升，以往对60后、70后下属过于严厉的“苛责式领导”、“辱虐型领导”往往可以收到奇效，但对80后、90后而言可能并不有效，甚至容易引发大家的集体抵触甚至辞职潮。相比之下，与80后、90后下属保持良好沟通的“魅力型领导”、“俱乐部型领导”更受到大家的欢迎，其管理理念和管理要求更易于接受，也更容易达成网点团队的集体目标。

六、智能设备的投入倒逼由“人员管理”向“设备管理”转型

除了对员工的管理，随着商业银行对自动设备的投入，以及对智能设备的研发，网点负责人还将面临由“人员管理”向“设备管理”甚至是“智能服务人员管理”的转型。的确，这并非是空穴来风的想象，而是对不久将来的预测。事实上，早在20世纪80年代末，我国商业银行就已经引入了ATM，自动柜员机相当程度上就是对柜员传统业务的替代，前者在存款、取款和转账等基础业务上，拥有更高的效率和质量。在此基础上，VTM、智能清分机、超级柜台等新设备层出不穷。这些设备的出现，使得机器不仅可以替代柜员的简单业务，还可以自动完成一些复杂业务的识别和操作。

可以设想，21世纪中后期，随着智能设备特别是智能机器人的出现，银行网点负责人还将面临设备管理的新课题。那时候，智能设备和智能机器人已经具备一定智慧程度，甚至可以独立、迅速和及时地识别、分析和评判客户的要求和意见，并运用电脑运算和生物识别等技术，在保障客户交易安全的前提下协助客户完成较为复杂的需求评估和资金运作。也许现在，我们还很难具体描述那时的银行网点负责人对智慧设备和智能机器人管理的具体要求，但有以下基本原则可以作为重要的管理参考和基本的执行依据。

早在1940年，美国科幻作家阿西莫夫就提出了“机器人三原则”：原则一：机器人不得伤害人类，或看到人类受到伤害而袖手旁观；原则二：机器人必须服从人类的命令，除非这条命令与第一条相矛盾；原则三：机器人必须保护自己，除非这种保护与以上两条相矛盾。后续，还有人补充了上述原则，与三原则一道形成了“机器人六原则”：原则四：不论何种情形，人类为地球所居住的会说话、会行走、会摆动四肢的类人体，不分肤色和种族；原则五：接受的命令仅只能接受合理合法的指令，不接受伤害人类及各类破坏人类体系的命令，如杀人、放火、抢劫、组建机器人部队等；原则六：不接受罪犯（不论是机器人罪犯还是人类罪犯）指令，如罪犯企图使机器人强行接受，可以执行自卫或协助警方逮捕。我们相信，那时候的银行网点将更加精彩纷呈，而银行网点负责人的角色会更加丰富有趣。

本文受北京市社会科学基金：北京市银行业员工服务创新的促发机制与提升策略研究支持，项目编号：16L G B035。