新形势下，网点负责人的新使命———专访中国工商银行浙江省分行营业部高新支行网点负责人方艳

本刊记者 王梦琪

新形势下，网点负责人的新使命
———专访中国工商银行浙江省分行营业部高新支行网点负责人方艳

本刊记者 王梦琪

方艳

中国工商银行浙江省分行营业部网点负责人

2014年荣获工总行“巾帼岗位标兵”称号

入围第四届“感动工行”人物

2015年荣获工总行五一劳动奖章、浙江省五一巾帼奖章、浙江省五一劳动奖章

2016年荣获全国金融五一劳动奖章

《金融言行》：方主任您好，感谢您接受采访，先请您介绍一下您所在网点的情况。

方艳：我们网点地处杭州城西核心区域，网点营业面积3190平米，是浙江分行营业部下属营业面积最大的网点之一。目前网点共有员工35名，设置四个服务区域，包括自助设备区、非现金区和现金区以及中高端客户服务区。由于网点地处商住区，个人优质客户资源丰富，因此个人业务发展较好，中高端客户比较多，私人银行客户排省分行营业部第一。网点对公业务的客户群体主要是大专院校，中小企业结算账户开户也较多。2016年一季度，网点竞争力得分1328分，属财富管理中心，分类一级，全国排名29名。

《金融言行》：如今银行网点面临的竞争非常大，您在提升网点竞争力方面有哪些创新之举？

方艳：首先是观念问题。比如，领导认为，能早点下班说明这个人有能力、有水平、有效率，这样大家都会想办法抢着下班。如果领导认为，早下班说明这个人是懒人、闲人、庸人，那大家都会拖到领导走了再回家。而我们高新支行是全市系统最早实行临柜业务量化考核的支行，柜员每天受理的业务量都有报表数据，直接体现了一个人的能力、水平和效率。

其次是理念问题。我们高新支行一直以来都倡导“上班提高效率、下班轻松生活”的科学理念，每天都有行领导到本级业务部检查员工的加班情况。而且，每月都会召开有相关部门负责人参加的分析会，专题研究员工超时加班问题。这些都向全辖传导了一个信号，行里希望大家都能早点下班回家。

再次是方法问题。比如，复杂业务，可以通过科技创新，自助自动化。集中业务，可以化整为零，大家做、随时做、抽空做。网点大现场管理，临近下班或者业务高峰，要灵活排班、分流客户，大家齐心协力，均衡是关键，给大堂经理调配客户，给值班经理调配业务。整合工作，十步操作规范，当场做好，一笔一清，不用反复查看传票了。小轧账，分步化，差错范围缩小，有问题，马上处理——所以，最近两年我们本级业务部基本上没有大的差错和问题，避免得比较好，养成习惯很重要。

此外是晋升问题。在制度安排上，岗位没有好坏和高低的等级，只看员工的综合素质，来决定人才选拔。实行全员轮岗办法，促使每个柜员成长为业务“全才”。如果某个岗位，大家都争着做或者大家都避之不及，就找原因所在，调整岗位的工作难度和强度。反正，让大家什么业务都要做，做得多、做得好才光荣。平时，也有岗位轮换，谁不在，都没问题。只要有利于提高效率、早点下班、分流客户，临时调配，不按部就班，讲究灵活性。

最后是考核问题。光奉献，不是长久之计。要落实，就得考核围着效率转。现在，员工对临时任务的配合程度也有激励，权重是10%，可以加分。补休制度，每天都要加班一个小时的，就在其他地方补，建立了台账，查有实据，不让老实人吃亏。像大堂经理、值班经理，按制度办法进行调度，谁做这个柜台谁调，这样大家轮着加班，而不是盯着一个人。轮到你加班了，真有急事，自己找人换。总之，大堂联动、高柜加班、低柜加班、中午临时加班……通通有表格记录，公平，一碗水端平。

《金融言行》：您的“方艳工作法”非常有名，您是如何想到要整理一套工作流程出来的，介绍一下它的由来吧。

方艳：2010年以前，我们高新支行营业网点的一线员工也是晚上七、八点钟之后才能下班回家，这是整个杭州金融界延续了近十年的常态现象，许多股份制银行甚至晚上九、十点钟仍然灯火通明，工行还好，不算垫底，所以并没有成为大家谈论的话题。

2010年，80后开始进入而立之年，矛盾一下子凸显起来。因为工作忙、下班迟，剩男剩女没时间找对象，成家的又顾不上家，所以大家开始质疑、吐槽，尤其是老员工对照上个世纪的情形，更容易产生今不如昔的感觉。

我们高新支行是一支年轻的队伍，因此行领导历来重视团队建设，切实关心员工身心健康，经常和我们一起研究提高工作效率的措施。自群众路线教育实践活动开展以来，上级行通过各项举措深入落实员工关爱计划，各级领导先后多次前往我行进行调研指导，为我们创新方法，拓宽思路提出了宝贵的意见，使我们的工作法不断完善，实施成效不断提升。

《金融言行》：还请您详细介绍一下“方艳工作法”？

方艳：它是一个缓解员工延时下班问题的工作方法，可概括为“四化”工作法，即“柜员综合化”、“排班弹性化”、“轧账分段化”、“管理人性化”。

柜员综合化

轮岗培养。实行全员轮岗制，促使员工学习所有柜口的日常业务，有效避免其对本区域业务熟悉、对其他业务生疏的情况，消除中午对公业务柜口关闭、个人业务柜口繁忙以及柜员之间忙闲苦乐不均的现象。同时，也加快了新人成才速度，使之更快适应业务综合化要求。

专才储备。针对某些特殊业务，在原有A、B角互相代班的基础上，再培养C角、D角作为储备，避免对公销户、国际业务等经办人员缺乏而造成的业务积压、延时下班的情况。

分区管理。对各业务区域实行网格化管理，在每个区域培养选择一名业务骨干担任区域小组长，具体负责辅导柜员业务，及时处理疑难问题，协助值班经理、大堂经理、网点负责人服务好本区域人员，一举解决了值班经理疲于应对的症结。

班中学训。倡导“学习工作化、工作学习化”和“挤时间学”的理念，把学习训练放在班前晨会或班中空闲时间完成，尽量不组织下班后的集中学习培训，切实增强员工对工余时间的支配度。同时，员工自学、晨会讨论、值班经理周会抽查相结合以及“差错三评”活动，促使员工养成上班时间见缝插针学知识、练技能的好习惯。

排班弹性化

错位组合。下班前半小时，实施错位组合，强化分工协作，分流客户和特殊业务，在条件允许的情况下，安排新员工和复杂业务较多的柜员先行轧账，能者多劳，弱者先退，加快整体轧账结束时间，减少客户排队等候时间。

错时排班。中午时段和业务高峰，实施错时排班，缓解客流量的压力。周一至周五的12∶00～13∶00增加窗口对外营业，并通过加班员工早上晚一个小时到岗作为补偿。平时，大堂经理根据各柜口的业务忙闲情况，及时分流客户，缓解排队现象。

临时设柜。特殊业务特殊办理，尤其是在助学贷款还款、少儿医保代扣、理财到期集中转化等特殊业务较为集中的日子，临时加设专柜办理，避免因客流集中造成的业务积压和超时排队，确保能按时结束营业。

前置办理。利用预填单系统，按照“员工录入信息、客户签章确认”的模式，将复杂业务的部分流程前置到客户等待时间，由大堂引导员协助配合办理，提高基础信息的准确性和再使用率，缩短班后轧账复核各类申请表的时间。其间，还穿插介绍产品、营销业务，提高综合服务效率。

轧账分段化

分笔整理。培养良好的操作习惯，规范业务的处理步骤，在接待好上一位客户之后，利用叫号机系统规则创造的机会，抓住下一位客户到达之前的空隙，按照日终轧账的要求，即时整理摆放凭证，以减少网点营业结束之后凭证汇总整理时间，化整为零地提高工作效率。

分段轧账。落实午间和日终的一天两轧账的规定动作，加大日间“小轧账”自选动作的频率次数，充分运用叫号等候和业务空闲时段，随时清点20元面额以上的钱钞张数，一旦发现存在现金差错，立即查账，妥善处理，从而大大减少了日终轧账时集中清点钱钞的时间。

分批收缴。所有柜口在业务结束后首先清点现金，并将超库现金上缴，管库员及时办理现金收缴，为柜员尽早下班创造条件。同时，调整管库员岗位职责，减少其16∶30以后需要处理的业务、尽早办理现金收缴。值班经理则根据需要，分次监督柜员凭证、印章等要素入保险箱保管，使已经完成当天工作的员工尽早回家。

管理人性化

差错容忍。在风险可控的前提下，对一般性差错设置适当的允许范围，不睚眦必较，提高容忍度，减少柜员反复翻看传票检查差错的无用功。对于发生差错的员工，不是简单地以罚代管，而是帮助分析原因、鼓励规范操作、改进工作方法、力争减少差错、角逐业务明星。

员工关爱。在压力大、要求高的当前环境下，注重沟通，如新人上岗前辅导、大额差错后谈话、岗位调整前交流、情绪波动时安抚；实施员工家访制，在红白两事、家庭变故、行为异常和新人入行的关口及时介入，了解情况；加强对员工的个性化管理，在其遇到困难挫折时，倾听心声，解决问题，营造良好的工作和生活环境。

团队和谐。以“职工小家”建设为抓手，注重人本管理，建设家园文化，丰富文娱活动，增强员工的团队意识和奉献意识。制定绩效考核办法，充分考虑每位员工的劳动强度和工作性质，通过一定比例的补贴，落实多劳多得的分配原则。定期组织劳动竞赛，按月按季评选各类先进，并在文化墙上公开表彰、给予奖励，激发全员的争先创优意识。

《金融言行》：那么，“方艳工作法”实施以来，取得了哪些效果呢？

方艳：“方艳工作法”实施以来，提高了柜面员工工余时间的可支配度，而且将平均下班时间控制在晚上六点左右，较之前提早了一个多小时，网点员工由原来的48人减少到目前的35人，工作效率有了大幅度的提升。

《金融言行》：非常行之有效的一套方法论呢！我也特别好奇您的工作经历。

方艳：我是1985年高中毕业，通过招干进入工行武义县支行工作的。先后从事会计、储蓄、房地产信贷工作。通过业余学习，取得了电大金融专科毕业证书、浙江财经大学会计专业本科毕业证书，并获得了经济学学士学位，1994年通过了会计师资格考试。1996年调到工行金华开发区支行，1999年任分理处主任，2002年初调入工行杭州高新支行，2004年以来历任分理处主任、市场部经理、二级支行行长，至今任支行本级业务部主任，2014年初被聘任为高级经理。还被聘任为总行级培训导师，参加了工总行大堂经理实用手册的编写工作。

我负责的网点多次荣获工行省分行营业部及省分行内控、服务先进集体，优秀职工小家。高新支行本级营业部还先后荣获了“首届杭州文明服务优质网点”、“浙江分行优质服务样板网点”、“浙江省分行优质服务五星网点”称号、“中国银行业文明规范服务五星级营业网点”、“中国银行业文明规范服务千佳示范单位”、全国“企业文化建设五十佳班组”、总行“网点竞争力提升先进网点”、总行“客户体验建设年优质服务百佳网点”、总行“网点五级分类‘得分最优’网点”等称号、工行总行级十佳标杆网点、总行级网点负责人培训基地。

在长期的工行基层工作中，我坚持干一行，爱一行，钻一行，积累了丰富的网点管理经验，浙江分行总结了以我名字命名的“方艳四化工作法”，该工作法在工行浙江分行全面推广。

《金融言行》：您认为，网点未来的发展方向是怎么样的？作为网点负责人，您的新使命又是什么？

方艳：未来，网点会向线上线下一体化、智能化、体验化转变。网点是直接面对客户的窗口，银行的经营和形象都需要通过网点的服务体现，网点负责人的使命是带好员工队伍，提升客户服务体验，促进网点转型创新。

首先，要建立以柜员、智能服务人员、大堂经理、客户经理及网点负责人的“五位一体”立体化多维度厅堂服务管理模式，全方位提升网点客户服务体验。

其次，依托工行的大数据技术及各类系统，深挖系统客户，做好精准营销，转变等客上门思维方式，开拓理财室及非营业场所会面模式。

第三，优化业务流程和劳动组合，合理配置调整柜口，充实营销人员，持续推动网点服务效率和服务水平。

第四，利用网点分组PK赛和员工微信群，积极调动青年员工的工作热情，建立争先创优的竞争氛围。

第五，优化渠道资源，尽快完成智能化、线上线下一体化的渠道转型，以三融产品营销为契机加强新产品对客户满足的吸引力。

第六，建立“1+N”专属理财团队，为客户定制个性化的理财规划，提供专业的市场和产品分析建议。到店客户更加复杂、更加个性、更加专业的多元化金融需求，不断提升网点的竞争力。

《金融言行》：最后，请您谈谈，作为一名网点负责人，您觉得需要具备的素质和能力是什么？

方艳：善于学习、善于沟通、善于管理、有担当、有爱心、有大局观、有创新精神。

《金融言行》：非常受用！非常感谢！