企业内训师培养六问———兼议塑造企业内训师的关键要素

中信银行总行 蔡宁伟

企业内训师培养六问
———兼议塑造企业内训师的关键要素

中信银行总行 蔡宁伟

培训是企业生存和发展的必由之路，也是企业推广新产品、发布新业务、总结新经验、解决新问题的必要途径。而企业培训的主体之一就是企业内部的培训师。可以说，企业内训师是企业内部发掘、培养、传播业务和技能的专家，是沟通新产品、宣讲新业务的旗手，是企业愿景与基础执行的联系纽带。那么，结合研究中常用的“六和分析法”（即分析和回答 W hat、W hy、W here、W hen、W hom、How，“5W 1H”），我们梳理归纳了企业内训师培养的六个关键问题，尝试采取问答的形式来阐述。

一、What——到底什么是企业内训师？

顾名思义，企业内训师是源于企业内部、面向企业内部的培训讲师，他们往往精通某一领域，对某些业务、某项产品、某类制度、某支流程、某种技能等有着独到的看法和丰富的经验。因此，企业内训师与一般的培训讲师或者培训师有着明显的区别，关键有五：一是来源不同，一般意义的培训讲师或培训师大多源自专业机构，如高校、专业培训机构或职业培训公司，而企业内训师必须源自企业内部；二是主业不同，一般意义的培训讲师或培训师都是专业、专职从业人员，其主业就是培训和授课，而企业内训师往往有其主业，培训只是副业或兼职；三是对象不同，一般意义的培训讲师或培训师往往不受培训对象的限制和约束，既可以对公司和机构内部人员培训，更可以面对有需求的其他公司培训，而企业内训师常常面向企业内部人员授课；四是版权不同，一般意义的培训讲师或培训师的授课内容可以公开或留存给培训对象，本质是甲方乙方的商业关系，而企业内部培训师不存在上述关系，其课件和内容有的会涉及企业内部资料甚至核心竞争力，往往不能留给外部机构和学员；五是考核不同，一般意义的培训讲师或培训师因其主业，考核导向往往是授课的评价和学员的接受度、满意度等，而企业内训师除了企业对其培训效果和结果的考核之外，主要考核目标或者关键考核指标仍针对其主业，这也是企业内训师更关注的所在。

二、Why——为什么要培养企业内训师？

既然培训机构、重点大学讲师甚至教授以及诸多林林总总的培训师，为什么企业还不遗余力地培养和开发自己的内训师？如果能够回答了这一问题，也就阐明了企业内训师存在的价值和培养的意义。事实上，这一问题的答案与企业内训师的界定相辅相成，简而言之，主要有以下主要因素决定了企业坚持培养和开发自己的内训师：一是契合企业实际，尽管可能“外来的和尚会念经”，企业也会就一些未涉及的领域聘请外部咨询和培训机构，但在同等条件下，企业内训师更了解企业的实际，其培训内容也更符合企业的需要；二是更具说服力，由于企业内训师源自企业内部，多为某一领域的翘楚，因此其本身就更具说服力，特别是在同等或相似环境下，如何合理分配时间、快速找到关键突破点、形成协作的合力都是受训者较感兴趣、且愿意汲取的话题；三是合理控制传播范围，由于企业内训师的内部性，很大程度上决定了培训内容的内部化，这种内部化往往比版权控制更为严格，其涉及的企业内部资料和核心竞争力不易外泄，也不易为外部机构知晓；四是易于满足企业目标，作为企业的内部资源，如何培养、使用、推广企业内训师及其课程，成为了企业内部的安排，而不会受到外部影响，也不会出现外部机构因时间差异、人员紧张等无法满足培训需求的情况，就这一点而言更容易为企业所整合从而满足其目标；五是保持较低成本，作为企业的内训师不仅意味着一种责任和付出，更代表着一种荣誉和认可，因此内训师的聘用和成本往往更低。

三、Where——从哪里选拔企业内训师？

既然企业内训师源于企业内部，那么企业内训师具体从哪些领域或者哪位位置发掘？或者说，企业哪些层级的员工或管理者更可能成为企业内训师？这一问题不仅负责培养和开发的人力资源管理部门或企业教育和文化部门感兴趣，企业和企业管理者也感兴趣。一般而言，企业可以根据以下情境来选拔企业内训师：一是立足业务一线，如果是针对业务的培训，来自业务一线、基层一线的佼佼者往往是企业内训师的主要人选，可以起到树立标杆、总结经验、纠正偏差、推广范式的积极作用；二是扎根产品研发，如果是针对产品，特别是新产品、新流程、新制度的培训，来自产品研发部门、研发团队、流程设计和制度制定的专家往往是企业内训师的不二人选，尤其在以商业银行为代表的要求“制度先行、流程配套”的金融业中，可以实现追根溯源、正本清源、充分展示、全面评价的正面效果；三是重视管理成效，除了业务和产品、流程、制度之外，管理的成效同样不可忽视，特别是基于团队管理、组织管理、条线管理的成效，各位基层管理者、中层管理者和高层管理者有着不同的理解和差异化的手段，因此哪些理解有助于提升团队效能，哪些手段有助于提升组织绩效，哪些方法与企业文化更加契合，哪些途径更易于促进企业愿景的实现，都是值得思考和甄选的重要议题，因此企业内训师更少不了企业各级优秀管理者的参与。

四、When——何时能培养企业内训师？

既然企业内训师都来自企业内部，一直处于“体制内”并得到企业的庇护，那么企业内训师的培养有没有时机？是否要考虑时机？如何把握时机？这是在阐述了企业内训师的来源（W hat），培养的原因（W hy）和选拔的范围（W here）之后，接下来必须要理清的一个问题。显然，培养一位成功的或者广受欢迎的企业内训师绝非一日之功，更不能一蹴而就，必须经过长期的准备与磨合。以下几个方面，特别是对应的时间点可以作为培养企业内训师的参照：一是自成立起不断完善企业的培训机制，企业的培训机制作为企业人力资源管理或培训管理的一部分，需要经历一个从无到有、从小到大、从单一到完备的过程，如果一家企业从成立之初就建立了完备的企业培训机制，或者引入了比较完善的培训管理机制，并严格对照实施，那么这家企业就具备了培养企业内训师的基础，至少从员工入职的那一刻起就具备了培养的土壤；二是在招聘中发掘具备内训师潜力的候选人，内训师的重要要求之一是善于演讲、易于沟通，这在招聘过程中就可以考量，企业招聘实践往往青睐业务与沟通具佳的候选人和申请者，将培养时机进一步提前，这其实已经为后续的培养埋下了伏笔；三是在发展中甄选符合企业文化的高绩效员工，如前所述，企业内训师往往来自业务一线、扎根产品研发、管理成效突出，其核心在于其在同等岗位上做出了不平凡的业绩，由于企业内训师的培训具有传播性、引导性和宣传性，因此还需要在日常工作中考量其主要行为和价值观是否与企业文化相符，是否适合宣传和树典，这往往需要在日常的细节中检验和审视。

五、Whom——企业内训师主要面向谁？

既然企业内训师主要面向企业内部，那么企业内部哪些员工或群体可以作为企业内训师的培养对象？也许有的读者会问：这一问题算不算“明知故问”，是不是“多此一举”，会不会“画蛇添足”？事实上，这一问题必须明确回答，如此才能将有限的培训资源用到正确的地方，所谓“好钢用在刀刃上”。简而言之，企业内训师的培训对象需要一一对应，这种对应首选要满足业务需要：比如立足业务一线的培训，其培训对象往往来自业务一线，从事类似或相仿的工作，这样才能找到共同点；又如扎根产品研发的培训，其培训对象往往来自产品的使用者、流程的操作者、制度的执行者，否则培训对象可能不知所云、不知所往；再如管理成效的分享者，往往也是管理者、团队负责人或者作为管理者的候选人、重点培养对象、梯队后备干部等，否则他们可能找不到共同的语言和交流的兴趣。这种对应其次要符合个人兴趣：也就是说除了业务契合之外，如果有企业内部员工对这个话题感兴趣，希望了解和学习，或者为了以后的职业转换和转型，也可以作为听众和培训对象，但是这类员工往往“可遇而不可求”，不能按照企业管理的刚性原则“硬性要求”或者“强行摊派”，比如为了凑足听众人数、为了培训场面热烈硬拉些不对口、不相干、不愿意、没有兴趣的员工前往，其效果往往适得其反，甚至事倍功半。

六、How——如何才能培养企业内训师？

最后，我们尝试回答最后一个问题，即如何才能培养企业内训师，或者如何才能培养好的企业内训师？这是本文拟解决的关键瓶颈，也是塑造企业内训师的关键要求。根据笔者此前对某金融企业的追踪和案例研究，在企业内部隐形知识转化成显性知识的过程中：企业推动内部隐性知识的转化在于提升核心竞争力，掌握企业内部隐性知识的主体是该领域的专业人员，企业获取的显性知识主要源自个体层次的技术因素，企业内部隐性知识转化为显性知识是一个动态过程，企业在其范围内积极推动隐性向显性知识的转化。这一结论与本文的观点在很多程度上都比较契合，不难看出，企业内训师也是企业内部隐形知识的拥有者和创造者，他们有很多源自自身的、特别的、对企业有着积极作用的思路和做法，且已经被时间和实践验证了卓有成效。而企业内训则是选拔这类内训师，并将其原本隐形的知识显性化、外部化、规范化、统一化，并在企业内部积极宣讲、引导和传播。企业内部培训的价值不仅在于梳理和总结，不只局限在宣传和树典，更在于将原来隐形的知识显性化，原先分散的经验系统化，原本碎片的成效规范化，从而有利于更多的人在统一的框架和方法下理解、接受和应用。这不仅是企业内训师的职责，还需要企业重视自身的专业人员和管理人员，激发个体的创造性，发掘个体和团队的工作潜力，在符合企业愿景和文化的前提下不断保障和推动企业隐形知识的显性化。