提质提效，做精做强，探索私人银行业务运营———记中国工商银行厦门分行私人银行中心

中国工商银行厦门分行私人银行中心总经理 林祖廉

提质提效，做精做强，探索私人银行业务运营
———记中国工商银行厦门分行私人银行中心

中国工商银行厦门分行私人银行中心总经理 林祖廉

2012年，厦门分行零售业务转型改革之期，分行私人银行中心应运而生。围绕分行“提质提效、做精做强，建设特色精品分行”发展思路，通过明确定位、组建团队、建立机制、选址落地，分行从战略高度将私人银行业务定位于提升个人业务核心竞争力促进经营转型的抓手。

经过四年的发展，分行上下沿着统一的目标勤勉奋进、创新提升，分行私人银行业务取得了显著成效：截至2016年6月末，分行私人银行达标客户数及资产总量为成立之初的4倍，客户数增长率排名系统36家分行第三位，资产总量占分行个人客户金融资产比例由2.86%提升至12.17%，区域工农中建招五行的排名由末位提升至第二位。2016年上半年实现客户综合贡献是2012年全年贡献总额的7倍，占分行上半年个人客户贡献总额的21%。

一、业务运营实践

（一）机制构建

1.梳理架构、组建队伍。中心成立之初，分行党委特许私人银行中心通过行内公开招聘，在面试、笔试和为期两个月的集中培训等层层选拔后，优中选优，组建涵盖财富顾问、投资顾问与经营管理三个团队的分行私人银行业务队伍。同时，考虑到私人银行业务需要更多“一对一式，面对面”的专业化服务和主动上门的“行商”服务，为私行人员配置了专项业务补贴。

2.高端服务平台、合署办公。分行综合考虑区域经济发展、客群需求、区域交通及分行资源等，选址市中心高端5A级写字楼，“私行、投行、支行”三行合署办公，私行和投行部门办公区域开放式设计，整合两者在“融资端”和“投资端”、“产品定制端”和“资金渠道端”的天然互补性，打造公私一体、投融资一体高端金融服务平台。

3.场地接待、分行服务窗口。不断搭建、丰富私行营业场所，广泛接待分行“私行客户、法人高管、个金高端客户”3类客群以及金融、非金融合作机构，建设类金融会所的金融生态圈。精心的服务不仅提升了工行的品牌影响力，增厚了客户关系，更收获对公业务机会，以私促公成效显著，如：在接待客户时获悉业务、项目商机，及时联系相关部门抢得市场先机；挖转客户的企业融资、法人理财等业务至我行办理等。目前日均接待30人次左右，与目标客户接触量和接触频率较高，为业务快速发展奠定良好基础。

（二）服务模式

1.“全行办”，实施“1+1+N”的中心、支行双线维护模式。厦门中心立足区域财富市场和分行扁平化管理特色，实施“1+1+N”（“中心财富顾问+支行客户经理+专家团队”）的私人银行客户维护模式。达标客户和重要潜力客户，中心财富顾问负责“12-4-2-1”专业维护，支行客户经理负责日常金融服务；非达标签约客户，支行客户经理负责主维护，私行中心给予业务指导、专业协助，推动了私人银行业务在全行范围的快速发展。

2.“全资产”，开展多维度客户资源挖掘。实施名单制营销，精准化管理，每年初制定私人银行业务考核办法，明确支行行长私人银行绩效考评指标；开展拓户工作专项激励劳动竞赛，加快私人银行客户拓展提质；借助大数据挖掘系统平台，聚焦存量达标客户、曾达标客户、高消费白金卡客户、高金额个贷客户、他行私行客户等，结合总行私人银行资产配置组合工具的运用，了解客户需求，分析客户行为，通过电话、短信、融e联、折页、面谈等形式将私人银行大类资产管理策略递送客户，点面结合，以资产配置理念引导，让客户自己自主选择合适的产品，使客户将在我行的资金视为“金库”而长久期配置，将其余资金视为“钱包”用于流动所需，进而逐步归集向“金库”。

3.“专业办”，强调“坐商”转“行商”。实践证明，高净值客户十分看重财富顾问的专业服务能力。客户金融需求日趋复杂多变，分行愈发强调财富顾问宽口径专业化培养，以“信任、专业、融入”三梯次递进客我关系，以“行商”走进客户，了解客户，把握客户资金沉淀和使用安排，在把握市场大类资产走势的基础上担任客户企业、家业的咨询顾问角色，甚至伙伴角色，实现客我双赢。

（三）发展路径

1.夯实基础、稳步推进。厦门中心成立以来一直秉持做久做实客户的理念，实事求是抓好客户拓展和产品推广，不盲目追求时点客户和资产。通过提升金融资产总量，带动私行产品余额、储蓄存款和中收的协调发展；坚持“以客户为中心”，通过科学合理的配置资产，汇集客户资产。厦门中心客户日均产品余额始终保持在金融资产的70%以上。

2.先高后低，自上而下。通过小众市场积累高端客户市场发展经验，从高端到中端向下延伸，一方面不断强化超高净值以上客户发展，以专户服务、跨境服务、投融资服务为亮点不断提升对超高净值以上客户的服务能力，争取大客户、创新服务的突破。目前，厦门分行超高净值以上客户已为成立之初的6倍，极高净值客户从无到有，数量在同类别分行中排名第二位。另一方面，将财富顾问客户维护经验推广到支行客户经理，提升整体服务能力。

3.风险管理、安全运营。从员工管理、业务流程、合规销售、客户服务和潜在风险五个方面入手，切实发挥良好的风险防控环境对业务发展的促进联动作用。一是持续开展风控学习培训和人员动态排查，营造“主动合规、人人控险”的内控氛围；二是进一步明确私人银行客户签约、理财产品销售、代理产品遴选、档案保管和客户后续服务职责，每月、每季、每半年分别就业务规则要求开展自查与集中检查；三是实时监测销售人员资质、风险匹配性、销售录音完整合规，并对存量签约客户开展持续尽职调查工作；四是加强客户信息管理，及时做到产品信息交互，业务运营自今“零案件、零投诉、零重大负面舆情”。

（四）品牌亮点

1.金融业务创新。推荐了工行系统内第一支中小企业债并通过总行投委会审核；完成了系统内第一例收费的境外安家服务；推荐发行了投资期货市场的结构化理财产品，与上海、深圳分行一起成为系统内开办此类业务的3家分行之一；办理了系统内首笔以私行客户理财产品质押办理其企业内保外贷保函业务。这些创新服务不仅满足了客户需求，丰富了分行服务手段，更提升了私行团队把握产品、配置产品的核心能力。

2.跨境服务推进。随着人民币全球化、海外市场的投资价值逐渐凸显和客户走出去步伐的加快，厦门中心依托One-ICBC优势，充分发掘工银集团跨境金融服务的独特优势，与境外私人银行部门进行有效联动，以跨境金融服务作为抓手，以见证开户、境内外联动服务、跨境资产配置等跨境一体化特色服务手段，挖掘客户境外服务需求，吸引、稳定和拉转高净值客户，提高高净值客户的贡献度。

3.增值服务体系构建。一方面，根据签约客户资产层级和服务需求，整合产品、服务资源，形成六大特色模块非金融增值活动，分别是以“财经论坛”为代表的财经模块、以“一对一中医坐诊”为代表的健康管理模块、以“青少年精英文化与财富夏令营”为代表的子女教育模块、以“印度王者瑜伽”为代表的运动社交模块、以“微距音乐会”为代表的艺术休闲模块和以“禅修”以代表的个性需求模块。另一方面，让客户踏入私银中心场地体会到热情微笑、柔软地毯、醇厚老茶、温热糕点、丰富资讯，在日常维护中调动人脉资源为客户购房设法打折、为客户子女把握名校名额、为客户寻访妙手名医、为客户组织私人聚会等等，都让客户的卷入和心理能量的支出变得有趣、有意义。

二、对新阶段私人银行业务发展的思考

2016年，面对外部市场的不确定性，财富市场发展的加速推进，随着利率市场化和互联网金融对商业银行的冲击，私人银行业务面临着新一轮难得的发展机遇。

（一）机遇

1.财富市场蕴含巨大发展空间。2013-2015三年，中国私人财富的年复合增速高达21%，在未来的5-6年，中国的财富管理市场可预期仍是一个增量市场。同时，近年来，海峡西岸经济区建设、厦门两岸金融中心获批、“一带一路”项目启动、中国（福建）自由贸易试验区厦门片区揭牌，这些政策的出台，为厦门银行业发展创造了良好的经济、金融政策环境，为财富管理业务提供了广阔的发展空间。

2.私人银行业务蕴含巨大效益空间。工行私人银行业务目前已实现自主管理产品、交互式营销，未来还将向求全求新的全面财富管理和资产管理转变，业务转型蕴含巨大效益增长空间。

（二）挑战

1.同业竞争白热化蚕食我行高净值客户基础。私人银行业务作为财富管理市场的核心，是商业银行低成本占用的新利润增长点，基金、信托、保险、券商、第三方机构等纷纷杀入，竞争更趋白热化。

2.私银客户需求复杂性对维护人员提出更高的要求。私银客户的金融需求是全方位、多层次的，包括个人、法人的本外币、境内外、投融资需求，税务法律需求，并且更加复杂的财富传承等需求日益提升。如“财富传承”，据2015年贝恩公司对高净值人群调研分析，其重要性排序已从两年前的第五位跃居第二位，约40%的受访人士将其列为主要财富目标，在超高净值人士中该比例高达45%。而目前财富顾问大多面对产品设计复杂、市场竞争力较强的私银服务，如专户、家族财富管理、海外资产配置等等，仍未做到运转自如，税务法律方面知识储备亟需提升。

（三）思考

1.人才培育。一是严格按照总行要求配备专职财富顾问，加快落实一对一真实管户，进一步扩充公司业务、资产管理业务、国际业务等专业人才充实财顾队伍。二是进一步发挥投资顾问对支行的专业支持和对客户的金融服务作用，定期向支行开展市场分析和投资策略分享沙龙，增强支行客户经理专业水平，培养财富顾问后备队伍。同时，投资顾问自身加强税收、法律、企业经营等知识的补给，遴选相应的金融合作机构，体现我行私人银行服务专业性和核心竞争力。三是在人才机制方面，探索更为灵活浮动的、同业绩挂钩的岗位晋升机制，形成专业梯队同职务层级相匹配，以绩效为主导的岗位晋升框架。

2.服务优化。首先，根据客户金融资产、需求分类、分级标准等在全分行范围内，自上而下进行跨部门联动、资源整合，积极创新探索客户需求解决方案，加快客户需求的及时解决与反馈，提升综合化服务水平。其次，互联网金融的迅速崛起，正在颠覆传统商业银行的经营模式和服务模式。私人银行客户服务因私密性、交互性、复杂性的特点，探索适合这类客户的专属APP的开发也将是未来的一个趋势。第三，根据客户需求、贡献空间、资产实力等多因素，建立与之匹配的服务管理要求，切实实现“客户分层、服务分级”。