商业银行客户营销服务联动机制探讨

中国农业银行安徽省分行 冯静生

商业银行客户营销服务联动机制探讨

中国农业银行安徽省分行 冯静生

一、客户营销服务联动机制的内涵与主要内容

联动机制是指组织内部拥有不同资源的多个部门，通过业务分工、资源信息共享或协同办公等方式开展营销或服务活动，以创造更大经营效益和更高服务效能的业务运维与机构设置模式。商业银行客户营销服务联动机制是指商业银行在业务经营过程中，通过整合内外部不同主体和部门的营销职能、服务资源，建立城乡联动、公私联动、本外币联动、前后台联动、上下系统联动、资产负债和中间业务联动等金融服务机制，以较少投入获得较大营销和服务效果，提升服务质量，创造更大竞争优势。

目前，商业银行客户营销服务联动机制主要涉及联动营销和联动服务两大部分内容。其中，联动营销包含“对公业务条线内部联动、对私业务条线内部联动、对公业务与对私业务联动、层级行联动”四个方面内容；联动服务包含“下级行请求服务联动、同级部门协同服务联动”两个方面。

1.对公业务条线内部联动。对公业务需求包罗万象，很难由银行单个内设部门完成服务，对公业务要一个部门对外，多个部门协同，为客户提供全方位、多要素，充分满足其业务发展需求的产品。

2.对私业务条线内部联动。对私业务要以产品为切入点，把增值作为首要目标，通过银行内设部门业务协作，为客户提供尽可能多的金融产品服务，让客户享受推送式服务带来的收益快乐，提升银行的客户满意度。

3.对公业务与对私业务联动。充分挖掘对公与对私客户的共同点，通过资源重组和融合共用，将对公部门营销客户时投入资源转换为对个人服务的技术优势，提升优质个人客户的储备量，从而达到优质客户资源融通共享的效果。

4.层级行联动。层级行包含上下级行和平级行两个方面，不同层级的行通过架设横向和纵向两个方向的信息共享渠道，在营销策略、营销方式方面保持高度一致，提升信息共享度和服务支持效率。

5.下级行请求服务联动。下级行特别是基层营业机构，在工作中会遇到各种困难，需要耗费大量精力去协调、申请各类资源，商业银行各级行本部业务部门应当建立积极的服务响应机制，及时解决基层行存在的营销困难。

6.同级部门协同服务联动。虽然商业银行各级行各业务部门各司其职，但很多业务需要协同办理，业务主管部门之间要建立协调运行机制，避免传统的靠关系、靠面子解决问题的尴尬局面。

二、客户营销服务联动中的主要问题与建立联动机制的必要性

（一）各级行部门之间客户营销服务联动存在的主要问题

当前，商业银行各级行各部门之间存在一定程度的营销联动，但这种联动是由需求拉动的，是一种被动性的联动，实际运行中存在三方面的问题：

1.联动业务办理缺乏制度保障。当前，很多业务都需要多个职能部门联动才能完成，但如何联动、联动到什么程度、如何分工等问题缺乏明确的操作流程和规章制度，跨部门联动往往需要部门领导出面协调，靠关系、靠面子解决问题的成分占比较高。

2.联动业务“人为分割”现象突出。一是产品分割，没有成为一个有机体系。业务产品体系中各要素之间没有形成一个有机的整体，各个要素都处于独立、互不相通的状态，仅从单方面对顾客进行营销或满足顾客最直接的要求，而没有将各个要素进行融合，从多个角度提供各类服务，顾客所需要的完整的业务过程被人为分割；二是营销队伍分割，没有形成营销合力。部门与部门之间往往站在不同的角度，有各自不同的考虑，因此可能不想、不愿意联动，甚至形成较为严重的内耗。同时，各业务管理部门之间业务绩效存在竞争关系，可能会在竞争中产生大量的重复、无效劳动，一定程度上影响了商业银行整体形象，顾客也不能理解，甚至无所适从；三是营销渠道分割，顾客体验不佳。不同的渠道归属不同部门管理，相互重叠、冲突的现象也较为突出。

3.联动业绩缺乏考评激励。近年来，各商业银行虽然对业绩评价及收入挂钩力度不断加大，采取了“系统看排名、同业看份额”等相对比较科学的考核激励措施，也通过产品计价等形式对营销产品的个人进行激励，但在联动营销服务方面，考核较少，也没有很理想的内部计价办法，对联动营销参与方的利益分配尚未理顺。

（二）商业银行部门之间营销服务联动效能偏低的原因

1.长期形成的“条线”意识难以破除。长期以来，商业银行在机构设置方面过于注重建立上下级行之间的纵向“条线”关系，上级行设立的部门，下级行也必须设立，否则就感觉下面没有脚，工作没有抓手、难以落实。在这种思想引领下，各部门上下条线都非常清晰，但横向联系缺乏畅通渠道，进而导致同级部门之间“距离很近、关系很远”，沟通起来困难重重。

2.部门业务边界越分越清，联动难以找到契合点。当前商业银行各业务部门“各管一摊”，表面上看是职责清晰、便于考评，实则很多业务难以清晰界定执行部门，往往需要部门之间联动，过细的分工有时会带来推诿与内耗，限制了服务效能提升。

3.联动业务缺乏有效的指挥控制。商业银行部门之间营销联动主要靠某一部门自发组织、自己协调，但对于复杂的业务，往往会出现“不知道谁牵头、谁也不愿意牵头”的问题，营销联动业务分工、指挥、考评缺乏一个有效的组织机构。

（三）建立客户营销服务联动机制的必要性

1.有利于提升市场竞争力。当前国家经济处于结构性调整的关键时期，金融市场的多样性和个性化的发展趋势，要求商业银行必须以客户需求为导向开发金融产品和服务，为客户提供差异化、综合性金融服务。营销服务联动机制就是要紧扣经济发展转型脉搏，加快构建新兴金融服务体系，有助于商业银行凭借丰富的金融资源和产品体系，深入挖掘和创造客户的潜在需求，帮助客户创造价值，稳固银企合作，提高客户满意度和忠诚度，进而提升市场竞争力。

2.有利于丰富金融服务内涵。实施客户营销服务联动有助于商业银行通过金融产品的组合和链接，利用有限的客户资源进行深耕细作，延长客户价值链，丰富金融服务内涵，增加金融服务的渗透深度和覆盖广度，在为客户创造价值和提供全方位服务的同时，提高客户对银行的综合回报；同时利用金融产品之间成本、定价、经济资本占用和风险水平等的差异和变动，不断优化产品组合，提高银行盈利能力，实现银行的价值最大化。

3.有利于发挥比较优势。由于市场定位、传统禀赋等情况不同，各商业银行分别拥有一定的竞争特色，实施客户营销服务联动有助于各商业银行将不同领域的软件和硬件资源进行有机组合，充分利用其溢出效应，带动相关市场和关联业务的发展，形成各自的竞争优势，进一步彰显差异化竞争特色，形成错位发展格局。

三、构建客户营销服务联动机制的路径

1.持续传导“联动增效”理念。一要树立联动营销的责任意识。商业银行的内设业务管理部门，不仅有义务做好自身的业务营销工作，更有责任配合其他部门，为客户提供综合服务。只有树立责任大于利益的联动意识，提升部门联动的责任感和荣誉感，才能有效整合资源，充分发挥整体优势。二要培养部门联动的自觉和自发意识。在营销过程中，要自觉运用联动营销，主动向其他部门推介客户和业务，积极从其他部门的营销工作中获取机会。同时联动可为员工提供更广阔的平台，让业务信息共享，让上下资源互动，可学习更多的产品，服务更多的客户，员工综合素质将得到明显提高。三要形成业务发展的长期意识。商业银行的经营活动是一个长期的过程，各部门的营销工作必须服从服务于这个过程。要通过长期磨合，使客户营销服务联动成为一种自发行为，既有利于提升各部门业务水平，又向全行贡献业绩。

2.建立联动组织领导机制。一要适度调整领导层管理架构。各商业银行各级行领导分工是按照板块和条线形成的，如对公和零售之间没有交叉，这在一定程度上不利于信息和资源的共享，可以探索对公和零售板块在行领导分管层面适度交叉。二是建立联动联席会议制度。由各级行行长担任联席会议主席，其他主管行长担任副主席，成员单位包括财务、信贷、资产负债、风险、运营、国际业务等业务部门。其中公司业务部负责牵头协调组织部门联动工作，定期召开跨条线营销服务联动联系会议，实施联动工作的分工、记录、考核与通报，其他业务部门负责联动工作的发起与响应。以此推进内外资源的合理利用，规范和强化部门间的沟通和协调，确保部门之间形成合力。

3.建立联动信息共享机制。要在业务条线之间和条线内部建立信息共享机制，每月以报告的形式交流产品信息、客户信息和内部机构需求信息。其中对公部门主要提供客户名单、新产品信息、对公客户高管人员基本情况等；对私部门主要提供高端客户创业、就职情况及所属企业资金需求等；运营部门主要提供基层营业机构困难需求、改进业务流程与操作的建议、产品营销情况等；机构或金融同业部主要提供同业金融机构的动态、做法、产品信息等。信息交流报告经过联席会议牵头部门整理后分类发放到相关部门，提高部门之间的协同度和工作针对性。

4.制定联动工作流程和规章制度。为增强联动营销服务工作的操作规范性，提高联动效能，应当联合多个部门，拟制本行《客户营销服务联动工作规范》，以制度方式强化联动工作的地位、职责和要求，对联动内容、联动程序、联动部门职责分工等进行严格规范。可以探索施行《联动作业任务书》制度，明确联动行为的内容、需求、分工、标准和发起方、参与方、监督方的职责、关系，防止可能发生的推诿扯皮现象，切实保证营销服务联动有标准、有抓手、有质量。

5.高度重视并深入推进联动营销服务工作。联动营销是部门联动的核心任务，是部门联动成效的最佳展现平台，必须引起高度重视并采取有力措施深入推进：一要开展跨条线营销。在全行开展重大营销活动期间，可由行领导牵头高效开展跨条线营销。跨条线营销关键是要精确细分客户，精确分析客户需要哪些产品，在此基础上，为客户整合不同条线的产品,让客户面对并接受多样化的产品服务。准确分析出客户需求后,要组织力量强大的营销团队,采取上门逐个营销或举办大型产品推介会等方式开展群体性营销活动，推动产生规模化效益。二要整合不同条线客户需求设计推出优质产品。采取大样本分析方法，提炼出大部分客户的共性需求，以此为依据设计产品，然后通过大数据分析的方法分析出营销名单,采取上门推介等方式进行精准营销。当前商业银行对客户，特别是大型集团性客户在业务管理和维护时多局限于资产业务及其风险控制，没有将联动营销方案引入到管理中，如对集团客户授信批复中，多为贷款管理和风险控制，没有明确客户联动服务团队人员，哪些业务是联动的重点，主办行与协办行如何联动，效益如何分成等，主办部门和协办部门之间也如此。

四、完善客户营销服务联动机制的配套保障措施

构建客户营销服务联动机制是一项复杂的系统工程，涉及到跨地区、跨部门、跨业务边界的协调，需要建立一系列的保障服务机制，从而促进客户营销服务联动工作的良性循环。

1.建全绩效考评机制。联动工作要想长期稳定和良性发展，必须要充分考虑参与部门的利益分配和考核激励问题，利益分配是正向促进，考核激励则是反向推动。如果这两项措施不到位，单纯靠行政手段强行推动,联动工作的生命力必然不会长久。为此，应从四个方面健全绩效和考评机制：一要充分调动客户经理的营销服务积极性。按照“谁营销、谁受益”的原则，如果对公客户经理成功联动对私业务，则对私产品计价全额兑现给对公客户经理，反之亦然；二要把公私联动作为考评基层营业机构业务质量的重要指标。将联动营销结果纳入基层营业机构考评体系，出台规定要求对公业务必须联动营销个人产品，否则对公业务产品计价不能全额兑现；三要加大部门联动质量考核。将联动营销服务列为部门基本职责，实行定量绩效考评，年终统一排名公示。同时加大行政处罚力度，对不积极主动联动，工作推诿扯皮、效率低下、错失营销机遇或弄虚作假的部门，对相关负责人进行严肃处理；四要实施业务指标考核全口径挂钩。全口径业务指标与所有业务服务部门考核挂钩，激发各业务部门联动营销内生动力，形成“一荣俱荣、一损俱损”的格局，打破部门银行各自为阵的局面。如：对公客户部门考核指标=本部门业务指标完成情况×70%+全口径对公指标完成情况（商业银行总行对一级分行对公考核指标）× 20%+全口径零售业务指标完成情况（商业银行总行对一级分行零售考核指标）×10%；五是在员工考核指标中引入联动指标。员工考核指标包括KPI和KCI，其中KCI指标打分中加入综合服务客户、联动服务能力、产品交叉销售率等，可以由其他联动部门对该指标进行评分。

2.建立组织协调和问题处理机制。建立组织指挥和协调处理机制。实施客户营销服务联动，首要条件是要有高效顺畅的组织指挥，银行推动此项工作应当建立相对固定的领导小组和办公机构，牵头负责联动工作的筹划、组织与协调。一要充分发挥联席会议制度的作用。不定期召开多部门参加的会议，及时解决跨条线联动工作中遇到的问题；二要组建联动营销服务团队，抽调银行内设部门相关人员，共同参与制订金融产品服务方案，确保联动工作多部门参与、一体化实施；三要推动实施跨部门交叉任职。定期安排相关部门人员交互到其他联动参与部门任职，及时了解掌握其他部门的业务需求、规章制度、工作内容等，最大限度促进业务交流，推动形成联动合力。

3.完善业务培训和队伍建设。目前客户经理队伍综合素质参差不齐，细分客户和交叉销售能力不足，联动营销严重受制于人力资源队伍素质。为提升联动营销服务效能，要抓好两方面工作：一要强化业务联动培训。定期组织客户经理业务培训，改革单一条线培训课程体系，同时开设对公、对私两个条线业务课程，增加客户数据分析、信息采集、营销技巧等方面的授课内容，同时加大结业考核力度，全面提升客户经理综合素质。二要强化多层级和维度人员工作交流。在不改变现有人力资源岗位管理的基础上，围绕项目、客户，可采取短期的客户部门之间、前后台之间、上下级行人员的互动和交流，如经营行客户经理参与某一项目，可短期到上级行跟班学习，熟悉业务和相关流程。通过岗位交流代职，可有效促进不同部门员工对本行各项业务及各类产品的熟知程度，还可增进各条线以及上下级行之间的认知与理解，促进前后台和上下级行的换位思考。

4.研发上线“客户营销服务联动信息平台”。各商业银行现有的办公系统虽然可以传递公文信息，但对于客户营销服务联动而言，功能过于单一，无法满足联动工作需要。建议各商业银行组织力量研发“联动信息平台”，按联动工作特性，设计联动信息采集、甄别、分发、处理、督办、考评等功能，打造客户营销服务联动共享信息平台，提升联动工作指挥效率。同时，依托系统，打破条线之间、上下级行之间的分隔，整合商业银行内部各相关信息系统，将各类客户信息统一分类、汇总，分析处理联动需求信息，建立行内开放共享的大型数据资源库，为联动工作提供强有力支撑。

5.大力推动“智慧银行”建设。实施客户营销服务联动的最终目的是吸引客户、服务客户。为更好地做到这一点，建议在部门、产品联动的基础上，充分依托目前广泛运用的大数据、云计算和“互联网+”技术，大力开展智慧银行建设，通过计算机智能，高效配置资源，准确分析顾客需求并做出灵活快速反应，将需要部门协同的业务用技术手段固化下来，减少协调工作带来的精力浪费，将客户营销服务联动智能化，以技术手段创造最佳的顾客体验，为客户提供随时、随地、随心的金融服务。