企业如何实施“轻战略”之路

杨筱卿

会议室里济济一堂，几十双眼睛盯着你，有的充满期待，有的尽是挑战。你能拿出让他们眼前一亮的战略规划吗？紧张的陈述后，你忐忑不安地等待着大家的反应。

一阵沉默，继而，与会者们起身鼓掌，欢呼：我要的就是这个。

而对于本书作者，前GE中国区副总裁许正经历过无数这样的时刻：“嘿，就是这个东西，我们终于找到了！”

然而，要做到如此，并不容易。

隔靴并不能搔痒

2008年，作者任职于IBM公司时，与同事一道为陕鼓集团制定战略规划。他们对自己的提案非常自信，相信陕鼓集团若能按照他们规划的路径执行下去，就一定能转型成功。但出乎意料的是，陕鼓集团董事长印建安并不买账。

尽管对提案不买账，印建安却邀请作者加入陕鼓集团，出任副总经理，负责企业的战略管理和战略转型。

有意思的是，作者加入陕鼓之后，跟印建安一样，对IBM提出的框架有了同样的犹豫。因为，他发现，他实际上并不了解这家企业，甚至都不了解这个行业，而此前做的提案和建议更多是理论推导以及对成功案例的演绎。

作者自诩为“屁股决定脑袋”，因而他决定推迟执行IBM提出的战略规划，以免“自食其果”。

战略脱离不了实际

不了解陕鼓集团，对这个行业也相对陌生。那，怎么办？

作者开始频繁走访客户，了解企业的产品、业务以及所在的行业，去寻找内在的知识、逻辑和产业发展的规律。了解越多，也就越会无知，而作者也深切地感受到了这一点。

在通过不断地了解、学习、探讨、质询、实验和求证之后，作者发现过去商学院里大而全的战略规划方法并不适用于陕鼓集团。要找到真正的战略，关键是了解企业内在的运营特质和行业的规律。而作者也发现越是完美复杂的理论或许就越不实用，重要的是回到事物的原点，对战略问题进行根本性的思考。

10个月之后，作者的想法日趋成熟和明朗，而在德国慕尼黑举办的业务会议上，受到探讨的启发，陕鼓集团的战略方向以及可能的业务划分在作者头脑中前所未有的清晰，当他迫不及待将初始的战略规划介绍给印建安时，印建安连连点头。

而在所有公司高管参加的战略研讨会上，作者陈述战略规划的方案之后，在场所有人的眼睛里都闪烁着光芒。显然，这正是他们需要的。而尽管作者离开陕鼓集团多年，但他当初制定的战略规划，陕鼓集团依旧在执行并完善着，且取得了丰硕的成果。

因而，作者将其中形成的思考、所用的方法，用在了此后的咨询生涯中，屡屡赢得客户的赞赏。如今，他将多年的思考、逻辑和方法总结成了这本书。在这个与旧时代截然不同的新时代中，如何制定战略，这本书则告诉你最切实的战略方法论。