平台解救科层制？（下）

穆胜

上期文章提到，既然科层制有问题，能不能改变科层制？其实，老板们都是实用主义者，如果不是一种组织模式让他们不得不动，多数还是会沿着过去的组织模式“打补丁”。而让老板们动起来的还是“市场”，当他们发现用户需求在变，而企业内部实在太僵化，就会推动组织转型。

让企业内部随用户需求而变，最需要做的，就是让一线而非顶层的高管来决定资源配置。这几乎是所有具备时代感企业的共识。于是，张瑞敏让海尔变成倒三角，任正非高喊“让一线直接呼唤炮火”……

企业走向平台化

组织转型的过程并不是一蹴而就的，但最终企业都会走向平台化。这是一种什么样的结构呢？

想想看，世界上最具备创新力的地方是哪里？硅谷肯定是其中之一。如果某个企业能够稳定地获取硅谷的创新红利，那么它一定是世界上最强大的企业。但现实中，显然是不可能的，硅谷的创新红利由若干的天使投资和VC来获取，他们充当了青木昌彦教授所谓的“大经理（Heavy Manager）”，去发现充满希望的创业公司，并用投资去进行连接，每注入一轮资金，大概获得10%左右的股权。这和一般做财务投资的模式区别，只是在于硅谷有诸多的“大鱼”（未来的谷歌、苹果）罢了。而创业公司是怎么产生的？是在硅谷原生出来的，依托的是硅谷的“创新土壤”，说白了，就是人才、技术、资金等各类资源进入硅谷之后形成的“集聚效应”。

有没有一个企业能够打造一片属于自己的“创新土壤”，不断地培育出创业公司，并且能够在创业公司成长的初期就形成投资关系，最大程度获取其成长的红利呢？如果这种设想成立，我们就将硅谷搬进了企业，那么企业就成为了“创客平台”。在我看来，海尔就是这类企业。

当下，不少企业号称要打造“创客平台”。其实形成真正的创客平台有几个步骤：其一，企业开始搭建出一个核心资源和能力的共享空间，我们可以称其为“平台”。共享越多，裂变出来的创新红利越多，所以，最好是将这些资源放到云端，“平台”变成了“云台”。这就是要设计出平台的“孵化机制”。其二，企业开始用核心资源和能力渗透到多元业态里去，这种渗透是由创客发起的，而非企业的顶层设计。由于使用了云台的资源，所以企业和创客形成的经营体之间会有一种紧密的投资关系。员工为什么愿意去创业？企业为什么愿意让员工去创业？这是因为企业设计了“激励机制”（确保员工有利）和“收割机制”（确保自己有利），犹如一枚硬币的两面。其三，为了确保企业的投资不是“闭着眼睛下赌注”，企业还应该有一种控制，根据经营体的状况作出策略调整。这就是平台的“风控机制”。

由此，企业似乎变小了，但似乎又变大了。用《经济学人》熊彼特专栏作家伍尔德里奇的话来说，这类企业是“既大又小”。这样一来，一方面，经营体中的员工犹如淘宝店家，是在为自己打工，这就让他们“自己对付自己”，解决了考核工具和领导力乏力的问题。另一方面，由于企业从大变小，创客们就可以摆脱科层制的限制，在平台的支持下将自己的创意变成行动，匹配千人千面的用户需求。这两方面就解决了科层制的顽疾。

成为平台的三个条件

平台一定需要四大机制（孵化、激励、收割、风控），但不能说拥有四大机制就是平台。如果这样，平台原则上是可以复制的，但平台型企业依然是凤毛麟角。

我认为，平台应该同时具备如下几个条件，少一个都不行。

一是要有“资源洼地”，即在平台上获得资源的单价低于外部。现实中，许多企业都希望打造创客平台，却无法回答一个问题：如果要创业，为什么要选择你的平台？最直接的一点是，企业并没有让创客可以利用的廉价资源。当然，我们也可以将企业变成一个节点，用以交换两端的资源，但如果企业没有资源洼地的优势，其就不可能是一个强力的节点（类似社交网络中的大V），自然无法成为平台。

二是要有“四大机制”，即参与者在平台上的贡献，能够获得相对外部其他平台和内部科层更为合理的回报。当然，这并不是指自己投入资源的绝对价格要高于外部，而是指资源价格减去交易成本的综合定价。有时，参与者（如员工）如果在外部创业，其能够获得的绝对回报更高，却更加麻烦，面对更多的不确定性，此时他们就会选择留在企业的平台上创业。

三是要有“精神底层”，即平台要有共同的价值观，这种价值观是契约之外的共识，发挥了“非正式治理”的作用。一个简单的道理是，契约不可能穷尽一切现实中的情况，一旦出现任何例外情况，双方就必须要重新谈判，这显然会拖低效率。如果大家有一些基础的共识，就会让契约之外的事宜能够得到快速解决，这让大家的合作效率更高。

一个例子是海尔的产业金融小微（一个经营体或经营单元），小微主周剑振曾说，他们作为外部创客，之所以选择海尔的平台进行创业，最大的原因就是因为张瑞敏的管理思想。乍一听，有“吹捧”嫌疑，但进一步沟通就会发现，同样能够给出其他条件（品牌背书、用户资源等）的企业也并不是没有，但张瑞敏和海尔做创客平台的理念是“开放和平等”。换句话说，在海尔的平台上创业，团队可以有更大的发挥空间，而不必“早请示，晚汇报”。

平台里的科层制

再进一步说，平台就是所有参与者“并联”到一起，围绕用户创造价值，用户为大家“支付薪酬”。换句话说，所有薪酬都是创客们挣出来的，而不是企业或领导发放出来的。

显然，平台已经破坏了科层制的“底层逻辑”。但我们真的不需要科层制了吗？有时，我们对于科层制是如此的厌恶，以至于高喊“打破科层制”。但我要强调的是，大企业一定要打破科层制，但不可能消除科层制。

作为平台底层的科层制

科层制产生的是规模经济的效应，换句话说，统一指挥能够减少不确定性，让生产更加标准化，从而更加效率化。

资源分两类：一类是需求侧的用户资源；另一类是供给侧的生产资源，如土地、资金、技术、社会资本等。平台要想成为这两类资源的洼地，都必须要有科层制的规模效应，这是平台的自组织达不到的效果。举例来说，海尔如果没有科层制时代累积的用户和品牌，在其平台上不可能长出如此多的小微。

现实中，只有两种模式能够实现整合：第一，你把资源买下来；第二，你有核心的资源其他人必须和你交换。第二种方式就是做平台。但是，你如何能够拥有让人必须与你交换的核心资源？答案是，只要是在市场环境中竞争产生的资源，大多数都是通过科层制做起来的。所以，要做平台，必须是资源洼地；要做资源洼地，必须有规模效应；要有规模效应，最后就必须依赖科层制。

作为平台初期的科层制

在一个经济体（国家、地区、公司）的发展初期，用顶层威权来调配资源，也被证实相对于完全的市场机制是更有效率的。道理很简单，在发展的初期，合理的资源的调配方式是看得见的，由一个开明的顶层权威来行使调配权显然最为合理。

很多企业在成长初期都是通过领导者的强力带动来获得成长的。以小米、WhatsApp为例，这些企业的“去科层化”其实只是让科层变得更有弹性。在这种创业型公司里，每个人能够承担更大的责任，并且自我设定目标。这和谷歌倡导的OKR很像，或者说谷歌是将公司做大了以后依然能够坚持“创业特质”的一个特例。所以，尽管这些新兴的创业公司一定程度上打破了部门墙、隔热层和流程桶，但这都是因为他们小，领导者的领导力和创业初期的热情（替代了考核）可以让员工这样灵活。

但这并没有从根本上解决科层制的问题，不是平台，因为他们没有“并联”和“用户付薪”。尽管有诱人的股权、期股、期权，但你只能在小范围内做。一旦企业大了，就不可能让人人都有股权、期股、期权，即使你做到人人都有这类激励，但又会因为这类激励的分散而让大部分人“搭便车”，失去了激励的作用。除了那小部分进入这类激励股权的人，其他人的薪酬依然不是用户而是领导来付的，依然是各司其职被串联在一起（感受不到市场的压力），他们如果不被领导魅力和创业热情所影响，就依然会是“打工仔心态”。

我们看到很多创业企业在“去管理化”之后取得的辉煌，但这些辉煌只是互联网创业公司的“初生期红利”。老板如果会利用这个红利期，就可以造出一个类似“并联+用户付薪”的状态（尽管不是真的）。事实上，一个强力领袖+科层制依然是他们成功的关键，只不过，这里的科层制可能更加扁平化，并让位于强力领袖的领导力。

作为最小单元的科层制度

大企业里，各司其职，紧盯各种繁琐的KPI或目标，久而久之却容易失去动力。因为一方面，由于上下级之间天然的信息不对称，KPI考核和MBO（目标管理）不可能精准地展示下级对于企业创造的贡献，并不是一个精准的显示器，不可能激发下级全心投入奉献。另一方面，即使KPI能够精准地指示员工对于企业的奉献，企业的绩效结果摊薄到每个员工的岗位上，每人也就可能影响百分之零点零几。这就会出现经济学上典型的“卸责”现象。

在小单元里则完全不同。这个团队就那么大，谁做事，谁没做事，非常明显。一旦有谁没有做事，立刻会在企业绩效上有明显的反馈，所有人都会被拖累。不像平台，每个人可能都在完成指标和目标，而不是经营结果，依然是企业和领导付薪。在这个时候，尽管团队从形态上看是科层制的，但每个人的工作都相当有弹性，几乎是“随需调用”的，是“类似并联”的，这是“很健康的科层制”。

科层OR平台，何去何从？

需要说明的是，我并不是歌颂科层制，相反，我一直是科层制坚定的反对者。科层制的作用被放大后，其甚至成为一种打造组织的思维定式，这让企业失去了生命力。从这个角度上讲，科层制必须被打破，必须进化到平台，否则就是手拿刺刀进入枪炮对决的战场。

重点是，我们要警惕另一种倾向，即“伪互联网思维”带来的“乌托邦式情怀”。有的人认为，完全的自组织就是平台，一旦有任何的科层指挥就是不够“互联网化”。

某互联网创业者回忆几年来走过的创业历程，感叹以前对于互联网思维存在误读。他说自己曾因为“互联网思维”而完全废除了企业内的考勤制度，让员工自由上下班，结果就是上午11点还没有一个人到公司。

某企业家在听信了“伪互联网思维们”鼓吹的“去KPI”后，彻底废除了公司内的考核，结果就是企业的满意度更高了，但绩效却下来了，大家的劲头都没了。

还有人说，组织转型不能进行顶层设计，只有试错，所以，就是让员工们去做精益创业。员工凭什么为你创业？创业一定能成功吗？

……

上述种种，很多人喜欢将企业的一个细节拆出来，树立成为一个假想敌，而后穷追猛打，造成新媒时代的围观。没有考勤，没有KPI，员工自然乐意；媒体也愿意猎奇，做大阅读量；“伪专家们”成为了偶像。大家其乐融融，但害的是一个个渴望转型的企业家们掉进坑里。事实上，如果真的是那样简单，海尔这类企业就不需要打造“人单合一双赢模式”十年，却依然声称自己还“在路上”。

现实是，这个时代必然是平台的时代，但创意要冒出来，最初还是在科层制之上的。海尔孵化出的明星小微雷神，创意是由三个85后的年轻员工想出来的，但这个创意能够冒出来成为小微，还是因为两级的平台主都拥有开放心态，愿意放行。可以说，雷神是海尔小微中的先行者，他们的实践让海尔重新定义了平台和小微之间的激励机制。但是这是从0到1的过程，平台最初是没有的，是基于科层建立的，科层里有开明者，才会有这种变化。谁是开明者？当然是——张瑞敏。

平台的底层是科层制的，但随着平台的发展，可能会越来越被削弱。最终，科层越来越小，平台越来越大，几乎让你看不到科层的影子。事实上，企业从小到大都应该是从科层到平台的过程。在企业还小时，如果没有企业领袖的领导力，就无法快速形成科层，或者说即使企业领袖具备领导力，也应该致力于搭建科层制。可以想象的是，如果没有张瑞敏的领导力，海尔还仅仅是一个小小的、发不出工资的电冰箱厂，工人们还会将厂房的木窗拆下来生火取暖，还会随地大小便……如果没有张近东的领导力，苏宁也只会是偏安一隅的空调批发商，根本无法成长为今天的零售巨头……正如战略管理大师加里·哈默所言，“能力的科层永远存在”，有些人天生就是领袖，能带队伍，他们也许就是科层制这颗种子的核心。

企业变大之后，依然需要科层。2009年，苏宁在家电连锁的道路上高歌猛进，新开400家门店，翻新400家门店，这在业界看来几乎是不可能的。而重点是，在这个时候，根本没有自组织，一线的权力全都是被收到总部的，流程也并不算短（所以，肯定会有流程桶）。但是，苏宁却用科层制创造了这样一个奇迹，或者说要创造这个奇迹还必须有科层制。

但进一步看，企业长大之后，如果不转型成为平台，将科层限制在一个极小的范围内，企业就会患上绕不过去的“大企业病”，并最终崩塌。所以，企业的成长过程实际上就是企业领袖建立科层和打破科层的过程，中国转型成功的几个企业都是最果敢的企业家，他们才是这个时代的真领袖。

只不过在互联网时代，建立科层和打破科层的速度可能需要更快，以至于让人感觉到科层似乎从来没有出现过，或者说这种科层和平台混同到了一起，大框架是科层的，子模块内部是平台的；也有可能，大框架是平台的，子模块是科层的。

我相信，互联网时代会给予组织模式新的定义，大框架和子模块都是平台的情况也并非不可能。不是说这种新的组织模式中科层制会绝迹（依然无法清除），而是说科层制一定会越来越少，少到几乎可以忽略不计。像海尔这类企业，搭建平台的科层已经基本上被拆空了，战略、财务、人力、法务等部门变成了“机构BP（业务伙伴）”，下沉到各个业务单元；平台之上的小微，每个人都是并联面对用户交付经营结果，每个人都在一定程度上持有股权或虚拟股权（可以分享薪酬包和超利），每个人的地位都不是固化的，而是面对市场上人才的竞争……按照这个节奏进化下去，就会越来越平台，到那个时候，科层才是企业里最稀罕的东西。

始于科层，成于平台，这是工业经济时代走向互联网经济时代的必然。