春雨医生商业化之惑

谢丹丹

“企业最大的道德就是能够盈利。”这是春雨医生创始人张锐生前曾说过的一句话。这句话对于当下的移动医疗行业来说，尤为应景。

尽管2015年春雨医生实现营收1.3亿元，盈利3000万元，但这对于一个拥有3000万用户的移动医疗App来说，不过是九牛一毛。

2015年10月，一篇抨击春雨的文章——《论春雨医生的倒掉》在半年之后突然火了起来。有人说，春雨医生替移动医疗行业背了黑锅。不可否认，当资本对移动医疗的热情大幅度降温之后，“商业化”的命题被逐渐提上了日程，扎根这个行业的创业公司如何练就“造血能力”，成为重中之重。

自2011年成立起，春雨医生一直在尝试商业化，但效果不明显，直到推出私人医生，张锐才看到了一丝希望，而这整整历时了五年。春雨医生的艰难探路，能给移动医疗行业带来哪些借鉴？

用户愿意为什么付费？

2015年，张锐关于盈利的想法与两年前相比，已经大相径庭。

2013年，春雨医生的产品还很简单，张锐将它定位为：做医患之间的解问者。当时，他带着团队做市场调查，结果发现：90%的用户都愿意为问诊付费，而且这个比例相当高。

张锐一下子就想到了“卖问题”的模式，即患者付费向医生提问。由春雨医生统一采购医生服务，然后卖给用户。这个“倒买倒卖”的模式，在当时看起来可行度高，但是慢慢的，张锐开始意识到，这个模式在未来的成长性并不高。

随后，春雨医生向平台化发展，即“空中医院”，医生在平台上开个人诊所，向用户提供服务，春雨医生则收取平台费。

但是越到后来，问题越明显，用户愿意为药品买单，但对问答服务的付费意愿却并不高。截至2015年6月，春雨平台上每天有八万个问题，但只有2000单的用户付费。这个数字虽然一直在增长，涨幅却很缓慢。

张锐从中得出经验：不要太相信市场调查，任何调查都是存在偏差的。“我问你，你愿不愿意为这个事情买单，你说愿意，但真要花钱的时候，置身这个场景里，你就未必会掏钱了。”他曾在一次演讲中提到那时的经历。

后来，春雨医生推出“私人医生”，这预示着张锐试图寻找新的途径来实现商业化目标。私人医生帮助用户建立电子健康档案，并实时监测身体数据，在用户需要就医时帮助他们转移到线下医院。完成诊疗行为后，用户又重回线上，继续和医生保持沟通，直到康复。私人医生上线20天，就创造了2000万元的收入。

在张锐看来，“私人医生的重要意义在于，将轻问诊时期医生和患者之间一次性、点对点的弱关系，变成了持续性服务的、点对点的强关系。”可以看出来，春雨医生此后的很多探路都是在不断完善私人医生的服务。张锐心目中的理想状态是，私人医生的会员到春雨线下诊所看病，就诊时的开药、检查、体检都免费。

按照这个路子，私人医生正是保险的雏形，这跟风靡美国的ACO（责任医疗组织）的理念不谋而合。即企业在保证医疗服务达到一定质量标准的同时，医疗支出低于预先设定的费用标准，节约的医疗费用越多，企业赚得越多。这一模式被业内人士普遍认为是未来移动医疗盈利的最终方向。

导医导药，如何不陷入竞价排名的误区？

然而，导医导药是移动医疗最普通、最容易延伸的商业模式，也是春雨医生最先探索的模式，为何成果并不显著？

张锐在一次发言中坦言，春雨医生为此走了一年多的弯路，最主要的问题是用户体验无法保证，对后续的医疗服务缺乏掌控，稍有不慎，就会有“帮凶”的嫌疑，加上魏则西事件的影响，要想获得用户的信任难上加难。

事实的确如此。2016年8月，一份《春雨医生合作招商书》引起了不小的风波。张锐原本希望能够将流量导入有需求的药店、民营医院、体检机构，以大幅降低其获客成本。但很多人担心：春雨医生会不会沦为“莆田系的同伙”？

后来，张锐在生前接受易观国际分析师的访谈时，解答了这一问题。在他看来，传统医院里诊断医生的收入通常和医院药品挂钩，这种利益关联，一定会带来过度医疗等现象。

春雨医生的解决办法是：首先做到利益分离，将治疗医生和问诊医生的利益分离，从而避免问诊端为了治疗端的利益，而产生具有导向性的问诊。

其次，在患者选择治疗方时，春雨不推医院，只推医生，对于医生不做竞价排名，而做“竞质排名”，不区分是公立医院还是民营医院。这套“竞质排名”的体系，也是春雨医生在现阶段的重点。

目前，春雨医生针对医生的评价体系分为态度、效果、能力评价。效果评价采用回访的形式，患者给出病情是否好转的评价。而能力评价则通过同行的医生来完成。

再者，通过系统严格完整追溯用户就医流程。但此举实践起来阻力不小，显然没有医院愿意主动开放自己的流程体系。而春雨医生建线下诊所的出发点，也是希望能够将线上线下问诊和就诊的流程打通，从而更好地完善用户体验。

商业化要广撒网？聚焦才是根本！

随着投资方的收紧，张锐的盈利压力越来越大，他不得不尝试更多的商业化途径。

一段时间，来自春雨医生平台的数据显示，70%以上患者的问题能够得到解决，但仍有30%的问题需要在线下解决。在张锐看来，整合线上线下资源是移动医疗产业的必然延伸。

2015年，春雨医生快速推进线下诊所，张锐曾放出豪言：要在同年年底开出300家线下诊所。但现在打开春雨医生的客户端，只能看到13家诊所。

实际上，张锐曾在一次小型分享会上坦承，春雨医生开线下诊所是他创业以来最大的错误，因为这不是春雨擅长的事情，接下来他打算引入房地产商和医管公司。后来，春雨医生公关总监谭万能在接受媒体采访时也表示，因公司战略转型，春雨诊所正在整体收缩。

事实上，除了线下诊所，从最初的问诊到医药电商、海外诊疗、慢病管理，春雨医生的摊子越铺越大。在牵扯精力的同时，也面临更多同行的竞争。同时，员工也弄不清楚自己的目标。

于是张锐开始反思：刚开始创业的时候，每个创业者都会有自己的规划和方向。后来因为融资等各种原因，不得不开始讲故事。这其中，难免会包装一些新方向，难免会妥协去做一些自己没有规划的业务。

“久而久之，当你融了很多轮资金的时候，你就会发现，离当初的方向渐行渐远，讲的故事慢慢自己都不信了。”不忘初心，是张锐在线下诊所失败后得出的重要经验。

随后，春雨医生的战略版图开始逐渐缩小。2016年8月份宣布开放在线问诊平台，免费对接有问诊功能需求的硬件厂商、App、网站或微信公众号。这意味着春雨开始重新聚焦问诊。“聚焦之后更有价值，商业化反而有了更大的进展。”这是张锐之后得出的结论。

如今，斯人已逝。张锐对春雨医生的商业化期盼及未来探索，也留给了移动医疗行业一个重要命题。