基于集团办学模式下学校规划案例的启示

罗小平

2015年11月8日至21日，广州市第五期卓越小学校长培养对象第五跟岗组6位学员到江苏南京成贤街小学和浙江杭州卖鱼桥小学开展为期二周的跟岗学习。很幸运，此次省外跟岗的两所学校都是集团办学的学校。江苏南京成贤街小学是南京市主城区、文化之区玄武区的一所“学区一体化” 集团办学模式的领衔学校，浙江杭州卖鱼桥小学是拱墅区的一所“教育集团”办学模式的学校。两所学校都是集团办学非常成功的典范，都起到了“孵化器”强大的“孵化”功能，在短时间内使学校快速发展，为群众提供大量的优质学位，真正解决了择校问题，达成了教育均衡的目的。

基于集团办学模式下，学校有何特质？规划意义何在？规划编制、实施过程可借鉴之处在哪？有何启示？下面以浙江杭州卖鱼桥小学教育集团为例来寻找答案。

透过《办学思路》看规划

从卖鱼桥小学教育集团2013年办学思路来看，该教育集团是紧密型的三校区二建制的教育集团结构，实行集团理事会的议事制。教育集团非常重视集团会议和信息交流，用文化引领，管理创新来保障集团化的发展。该校王校长说：“集团化办学，用人性化管理是行不通的，一定要用制度来管理。”她的管理理念也体现在教育集团的办学思路里。

在该教育集团办学思路里，可以看出基于集团办学下的规划有以下几个方面需要注意。

第一， 明晰管理架构和职责，建立健全监督机制。

第二， 强调集团章程与制度的重要性，将集团章程与制度作为集团的“统一身份认证”和文化基础，强调制度管理。

第三， 加强校本课程建设，以课程建设实施实现文化引领。

第四， 创新学校管理模式，比如实行教育集团视导制，突显集团化办学的优势。

第五，利用现代媒体实施教学管理，实现校区之间的均衡发展。比如，各校区的信息及时传送至集团网站。

透过编制过程看规划

卖鱼桥小学教育集团规划编制过程（2013）：1.经理事会研究决定，召开教育集团新一年工作思路研讨会，确立主题；2.会前，分管校长召集部门成员讨论新学期工作思路；3.头脑风暴，与会人员对照自己的工作以及所发现的学校在文化建设、学科质量提高方面的问题，准备5～10分钟以内的发言；4.各部门汇报并谈新学期工作思路。

规划是由下至上、由分再合而形成。先由各校区或分校讨论、征集工作思路；再在集团理事会上各分校提出本校区面临的问题及今后的工作思路来，集团理事会进行研讨，集思广益；最后形成集团新一年的工作思路。这种规划的编制过程接地气，能真正发现学校前阶段工作中存在的问题。理事会在研讨时确立主题，统一学校未来的发展方向。同时，理事会也尊重各分校的实际情况，在统一文化认同的基础上，让各分校走自己的特色发展之路。

透过执行过程看规划

卖鱼桥小学教育集团规划执行过程（2013）：为了落实规划，实施集团“内部视导制”， 集团理事会组织对各校区日常管理工作的视察、督促、指导。对各校区在课程实施、德育管理、教学管理、学生管理、设备使用等进行考核、评定，肯定成绩，推广好的经验，指出缺点，提出改进意见。

透过规划的执行过程来看，卖鱼桥小学教育集团实施内部视导是受教育视导制度的启发，将教育视导的概念移植到集团化学校的内部管理中，内部视导是基于集团化办学后， 因管理标准不一而造成的管理效益低下的问题而实施的校本化的管理举措，是学校领导与部门管理者，包括教师共同研究、共同改进学校工作的过程。

集团化办学对促进教育均衡有现实意义，在实施过程中也会出现一些问题，实施内部视导制至少要解决以下几个主要问题。

1. 集团化学校的扁平化管理，不再是纯粹的操作层面，中层干部不仅要有较强的业务能力，更需要增强对学校文化的认同。如果缺少了对学校文化的认同，对制度的理解和执行就会多些刚性，缺少了文化的体现。

2. 学校管理需要制度，当制度不能完备时，需要随时协调以弥补制度的缺陷和不足。集团化办学，学校管理层的人员分布在不同校区，他们被赋予更多行政管理的职责的同时，也增加了协调的难度。因此，制度完备与否是能否有效提高办学效益的关键。

3. 学校管理是一个不断发现问题、不断解决问题的过程，而及时发现问题则是有效管理的保证。集团化办学在管理中最大的弊病在于管理问题的暴露是滞后的，这是由于管理半径和层级造成的。

建立集团内部的视导制度，突破集团化办学发展的瓶颈问题，促使集团各校区的均衡发展，不失为一种有效地推进集团化办学学校自主发展的方法。

集团化办学规划的启示意义

集团化办学是学校发展的更高层次，学校规划更要有前瞻性、科学性、可操作性。从卖鱼桥小学教育集团的规划学校发展思路来看，得到以下启示。

1. 规划集团化办学学校必须自身强大。一所学校要发展到集团办学，学校规划目标定位要高要远，要严要实，走内涵发展之路，有先进的教育管理理念，有完善的章程和制度，有师生认同的文化标识，有特色校本课程，有适应学生发展的课堂教学，逐步积淀深厚学校文化底蕴，形成了良好口碑的品牌学校，成为标杆学校。只有自身强大，才能起到孵化器的作用。

2. 集团化办学规划的实施要有政府行为作支撑。不管是南京成贤街小学也好，还是杭州卖鱼桥小学，都经历了名校并弱校、名校办分校、学区一体化等路径，才有今天强大的教育集团。

3. 集团化办学规划的执行必须有政府的政策支持。教师绩效奖、教师培训费、基建费、后勤服务费、校长奖励基金、学生餐费补贴等各项经费的大量投入，需要政府的大力支持，为集团化办学提供坚强的保障。基建、设施设备、饭堂、清洁、园林等后勤服务统一由区政府采购或招投标，一名后勤副校长跟进，校长基本不用花太多精力，校长的精力主要放在集团学校内部管理和教育教学上。

加上江浙两省都出台了《XX省基础教育课程改革实施意见》以及《XX省综合实践活动课程纲要》，又为学校进行课程再造、课堂教学改革提供了纲领性文件，课改由自发行为变成了政府意志，学校校本课程的开发以及课堂教学的改革才真正得以落地生效。

最重要的是，政府把人事权下放到教育集团。教师统一由教育集团调配，集团内教师每年的调动频繁，而且实行末位淘汰制。在庞大的教育集团内，唯有创新管理，才能打破以往教师人事制度一潭死水的状况，激发出教师队伍鲜活的动力。

4. 集团化办学规划的落实必须要有统一的制度管理。除了严格执行《教育集团会议制度和信息交流办法》和《集团内部视导制》外，还要制定《教职工考核制度》。教师在月工作量都达到的情况下，实行校长基金奖励（教师绩效奖，而不是绩效工资），主要用于教师超课时奖金、考勤、职务、值周、托管、早午餐、社团、期末成绩、科研、各项获奖等的考核。有了校长奖励基金，再加上月考核、半年考核、年考核，对教师在校各项工作进行考核，才能真正调动教师的工作积极性。学生管理方面也是如此。

另外还有一个重要的制度就是《积分制》。集团对教职工的每一项考核，都进行打分。比如，课时量计分，语文课工作量为1.6，数学课为1.5，英语和科学为1.3，其他学科为1，社团长课为2，短课为0.8。所有考核所得的总分，作为评先评优、绩效奖励、晋职晋级、末位淘汰的唯一依据。

制度面前，人人平等。这样一来，教职员工个个都很努力地工作，因为他们知道：今天工作不努力，明天努力找工作。

5. 集团化办学规划要有统一的办学理念。集团内学校必须要有统一身份认证、文化标识。比如，卖鱼桥的“光谱教育”，成贤街小学的“成人、成才、成贤”。

6. 集团化办学在规划时要设置严密的组织架构。比如，卖鱼桥小学教育集团下设党支部、理事会、教代会和集团家委会。四个部门职责分明，相互促进、相互监督。集团内的事情不是由某一个人说了算，而是集团董事会讨论决定。真正实行了扁平化管理，各施其职，各履其责。

教育集团很重视党支部工作的建设。集团内每个学校或校区都设有书记，校长不兼任书记，由党支部领导工会和团支部工作，履行党组织、工会和团支部的职责。教育集团只设一名正校长，集团内所有学校均由这位正校长做法人代表，各学校只设一名副校长，校区只设一名主任，集团理事会由正校长、各校副校长、集团办公室主任组成，履行学校德育、教学、后勤管理及视导等职责。教代会、集团家委会参与教育集团重大事项的决策。各部门职责分明，监督机制健全，校长不仅不干预党支部、工会、团支部、教代会、家委会的工作，而且支持这些部门的工作。只有真正地实行一体化管理，学校才能越来越强大。