实施精益：仅靠智商是不够的

实施精益：仅靠智商是不够的

编者按

作者史蒂芬·K.哈克（Stephen K Hacker）曾担任ASQ主席，是领导力和组织绩效领域的专家，热衷于传播成功的变革举措，帮助组织在快速变化的环境中取得突破性绩效。本文总结了他推进精益管理的最大心得体会——尽管深入了解精益概念和精益知识很关键，但缺乏良好的人际关系和心灵支撑也将造成实施过程的失败。

除了智商（Intelligence Quotient，简写为IQ）之外，情商（Emotional Quotient，简写为EQ）以及灵商（Spirit Quotient，简写为SQ），也是团队工作和组织变革的必然要求。目前对精益开展的培训和辅导中，已经高度重视了IQ的开发，也部分认识到了EQ的作用，但还非常缺乏对SQ的关注。SQ强调领导者的动力和目标。为了实现更深层次的调查，领导者必须对员工的目的、愿景和价值观有敏锐的感觉，这要求领导者具有一定程度的心灵智商，即SQ。

我的经历与发现

毕业后我加入了宝洁公司，成为一名制造工程师。新入职时，我对业务、组织和产品供应系统如何运行抱有极大好奇，因此投入了大量精力不断吸收各种知识。对个人而言，在宝洁这样一个具有全球领先地位的公司工作，我获得了极大的优势，有机会学习工作领域的各项最佳实践。

自20世纪70年代，制造业发生了巨大变化。在和别人分享有关过程、库存、机器维护、制度措施，以及质量和计划的知识时，我开始隐隐感到窘迫。作为实践者和领导者，我曾学习过许多质量方法和技术，比如，艾利·高德拉特的《目标和竞赛》，石川馨的《什么是全面质量管理》，中岛诚一的《全面生产维护》，大野耐一的《丰田生产系统》，六西格玛和其他方法论等等。但方法学得最好的人并不总能成功地实施各个项目。新方法并不一定等于成功实施！伴随着持续的阅读、实验和探索，我发现，实施各类改进项目时，有价值的变化总是与现存的文化对抗。无论花费多少时间解释改进项目的意义和价值，抵制性的文化总是牢牢拴在传统思维和信念上，束缚变革的发生。负责推动变革的领导者必须充分发挥创造力开展文化的转型！这是我这么多年来最核心的认识。

情商

如今的产品供应系统和我刚开始工作时相比，已经发生了彻底的改变，各种新概念层出不穷。但是向高绩效工作系统的持续转变，一直是成功实施改进项目的关键因素。我刚进入制造业时接受的基础管理课程，已远远不够处理手头工作。管理系统已经从原有传统的指挥和控制，历经了权威主义，目前发展为目标导向的贡献模式。随着管理系统的发展，与他人高效合作的能力作为一种情商开始发挥越来越大的价值。那时虽然情商这个术语还未出现，但相关概念已经出现。丹尼尔·戈尔曼在1995年出版的《情商：为什么比IQ更重要》一书中创造了这个词。现在这个术语用情商（EQ）一词来表示，用来描述和领导力相关的广义技能和特性。

经过深入研究后，我发现EQ的基础在于关注和尊重与自己一起工作的人，这种关系超越各种交易关系。建立良好的关系对企业推动变革是良好的润滑剂，因此，缺少情商会使变革充满摩擦，效率大打折扣，甚至导致变革的失败。情商要求我们了解：什么事情对他人重要，他人的思维方式，他人的想法，什么能激发他人的能力，什么能给他人指明目标，才能从更高意义上了解他人，开拓各种人际关系。当人们对他人的意愿充满好奇，愿意重视这些深层次的问题时，并掌握管理人际关系的技巧后，组织的文化氛围才能变得活跃，向前发展。

灵商

但是，仅仅掌握了技巧方法（IQ），发展了和谐关系（EQ），就能实现变革么？我认为还不够。想让人们行动起来推进变革，实现精益，还需要更加基础性的工作——心灵智商（SQ）的深度开发。

如图1所示，我们实施所有改进项目的目标是改变认知的行为模式，这需要一系列的要素共同作用推进。靠智商，可以解决其中的"实践和固定程序""结构和政策"；而情商，主要解决其中的"语言和沟通""关系发展"，甚至也包括更深一层的"职业环境"建设，但这还不够，我们必须改变人们的心理模式和思维范式，并使他们协调一致。事实证明，这些工作更具价值，能产生明显的成效。

丹娜·左哈在1997年出版的《重塑公司智力》一书中引入了SQ（心灵智商）这个术语。与很多学院式专家关注SQ哲学内涵所不同的是，丹娜认为SQ不是一种宗教信条，而是一种天性，它强烈的自我意识，追求目标和愿景，将职业与目标协调一致，将人生挑战和多元性视为心灵成长的一部分，追求更大的格局和关系。

图1 组织变革的要素与机制

考量和塑造一个人的灵商可以从寻找下列问题的答案出发：

我的人生愿景是什么？

我最重要的3个价值观是什么？

我如何在目前的环境下实现我的价值观？

我选择当前职业的目的是什么？

我目前的工作是否与我的愿景一致？

我的驱动力，我的热情来源于哪里？

什么能刺激我的活力？我对创造的哪些方面感动兴奋？

在人生旅途中，很多人考虑过上述问题，但要做到长期的、不断的寻找、重塑问题的答案，却很少有人能做到。

我曾经亲自实施、领导和帮助他人实施过各类精益项目。当我职位还不高时，作为一个实施者，我更多地依赖IQ——通过我的技能和智力解决问题。而伴随着我职位的提升，我在项目中的作用越来越依靠激励他人来实现，这时我发现EQ的重要性更强。而当我最终成为精益项目的决策者时，我要衡量判定什么是有利的、什么是重要的、什么是必须割舍的，这时SQ成为最关键的能力。

总结

很多人一想到精益管理，首先会联想到一系列的方法工具。这没错，掌握一定的方法是实施精益的基础条件。但这不是故事的全部！从我的经验来看，无论精益管理的方法如何变化，本质上，它还是一种组织的改进行为，高效的领导和协调必不可少。

在IQ、EQ和SQ术语出现前，许多领导者已经从许多改进项目的实施中掌握了许多有益的知识。但有意识地关注IQ、EQ和SQ的发展和相互作用，有助于快速提升领导力。要成为更称职的领导者，尤其在快速发展、复杂性日益加剧的时代，更需要这种意识。智力知识固然重要，但没有情商和灵性智商，精益项目的失败仍然无法避免。