重新解读朱兰

2016-11-16格雷戈里沃森

上海质量 2016年9期

◆格雷戈里·H.沃森/ 文

重新解读朱兰

◆格雷戈里·H.沃森/ 文

编者按

作者在这篇文章中对约瑟夫·朱兰的大质量理念做了分析和阐述，鉴于这些理念在当今社会仍对管理者提供持续的帮助，作者呼吁应保持对它们的理解和关注。文中，作者详细解释了"大Q"方针和"小q"方针，对其所适用的工作场景也做了描述。作者强调，"大Q"能够实现跨部门合作，从而使组织"通过质量实现领导力"，获得高效率。

一、质量管理的由来

约瑟夫·朱兰（Joseph M Juran）博士最后一次演讲发表于1994年拉斯维加斯的美国质量协会年会上，其情其景至今我仍历历在目。演讲中，朱兰提到二十一世纪是质量的世纪，提高质量必须发动高层管理者，让他们领导企业实现更高质量的绩效。

今天的质量管理被一大批所谓"改进方法"充斥着，这些方法大多由一些自命为"大师"的人所提出，然而他们却没能兑现向其拥护者所许下的承诺。高层管理者忙着不断地进行转型创新，却未能强调战略的执行。创新，并不仅局限于发掘新事物，也包括对以往一切的再度审视，并从中发现缺陷和需要改进的地方。我们需要一场管理思想上的回归。真的是时候回到朱兰提出的基本管理原则中去，并让它们更好地适用于二十一世纪。

在所有20世纪的质量名家中，朱兰是第一个在60年代旗帜鲜明提出质量管理概念的大师。当时的主流聚焦于统计技术和质量检查，如休哈特关注的是将概率论应用到抽样方法及产品质量监控中去；戴明延续了休哈特的道路，以更大的热情投身到抽样方法研究中去，并对休哈特的质量控制理论做了更深的阐述。费根堡姆研究了企业质量控制如何帮助通用电气加快全球制造进程。在1950年代后期，费根堡姆提出"全面质量控制"的概念，但他没有将之拓展为一个综合的质量体系。直到1961年——朱兰的《质量手册》首版上市，这项突破性的工作才得以完成。这本手册连同朱兰1964年的《管理突破》一书，被日本质量和经营领袖西堀荣三郎（Eizaburo Nishibori）视为"一场及时雨，浇灌了干旱几近夭折的日本质量控制运动"。1984年，当我在惠普接受质量基础培训时，《质量手册》是当时为数不多的我能得到的教材之一，也是其中最有用和最全面的。

然而，当朱兰刚开始动手写这本书的时候，同市面上其他有关质量的出版物一样，重点更多地放在技术层面的质量而非管理的质量上。朱兰说过："如果没有标准，决策就没有基础。"但是如果将质量的范围局限在标准上，那么有见地的高层管理者就会将这些质量工作安排给下属。质量工作受到这样的限制，激发人们从事更大范围的质量项目就会变得非常困难，几乎不可能。于是朱兰将管理思维融入技术方法来加强质量控制，对于质量管理的强调就这样自然而然形成了。

二、重读约瑟夫·朱兰

在联结质量和管理上，朱兰提出许多创造性的观点。其中有4点尤为重要，它们分别是：朱兰三部曲、大质量与小质量的比较、管理突破、以质量为目标的管理。这些思想可以结合当前的情况予以重新解读，形成新的理论框架，从而帮助我们建立质量领导力。简要而言，这些观点如果和过去75年来的经验教训相结合并加以梳理，我们可以整合形成一套面向21世纪的质量哲学体系。

朱兰三部曲。朱兰将质量管理的职能进行了拓展，他提出质量工具方法的运用要与运营和财务指标挂起钩来，重视策划、控制和改进。朱兰将财务管理方法工具与运营管理的方法工具进行了比较，并将两个不同的体系进行整合，形成了著名的质量成本关系曲线，揭示了检查成本是如何同减少缺陷挂钩的。这条曲线常会被人误读，一些人认为可以在质量和成本之间进行交易——质量和成本相交处意味着报酬趋零，交点之上意味着成本过高从而不建议对改进质量进行投入。通过比较财务管理和质量管理的异同，朱兰注意到高管和基层员工所使用的管理语言有很大差别——高管们的语言往往是一个抽象的量化的财务数值，开口就是"多少多少钱"，但金钱并不能反映出事实的全部，也不能衡量每个人的具体表现。而基层员工的语言则更为具体，定性多、定量少，归纳提炼不够。由此，企业开始逐渐形成了两套话语体系，从而导致了对事实的两种解释方式。

大质量（Big Q）与小质量（Little q）。根据两种话语体系的分别，朱兰界定了两种不同的质量管理模式，即"战略管理模式"和"日常管理模式"。他形象地将前者称之为"大质量"（大 Q），而将后者称之为"小质量"（小q）。"小q"中的质量意味着传统"微观经济"理论下的质量手段，主要针对于在日常工作环节中做好控制，使结果达到预期。而朱兰的"大Q"理念拓宽了微观经济视角下的应用，通过一种体系化的方法，从竞争差异性的角度肯定了质量。"大Q"和"小q"的差异可见于表1。二者适用的场景也有所不同。

"小q"通过应用朱兰的三部曲——策划、控制和改进——来管理质量，它能够保证企业质量的一致性，同时又为持续改进奠定了基础，通常它是企业开展质量管理的起点。在典型的企业质量管理中，如丰田公司，质量部门运用信息技术采集分析产品和管理数据，再通过自动化分析向整个丰田生产体系内的员工提供支持和帮助，由此形成日常的质量管理体系。这种方式可以被称之为"现场1"模式，体现了"小q"的基本特征，质量管理的各项职能主要由部门主管和一线管理者负责，并通过指令下达给工作一线。

当一个组织推行"大Q"时，管理重点将放在结果或产出上。组织运用朱兰三部曲策划、控制与改进的方法实施质量战略，追求与竞争对手的差异化。这种变革性的战略会颠覆现有的产业或市场结构，从而使组织有机会获得突破性的发展。朱兰将对变革的管理称之为"一次一策"，后来日本人把它叫做"方针目标"。当一个前瞻性的质量提升项目可以全面提高公司的绩效，需要各部门发挥不同职能和共同配合，从而带来流程，产品和服务的改进。为这一过程提供指导和资源支持的管理模式，可以称之为"现场2"模式。"现场2"同"大Q"相关，指通过领导和推进实现整体上的质量管理。表2将"现场1"同"现场2"做了比较。

表1 "大Q"和"小q"的差异

两种模式最大不同之处在于所用的"语言"不同。当领导层听到来自基层的对一线的直接表述时，感觉会像来到"巴别塔"一样困惑，搞不明白这些人讲的东西究竟和收入、利润有什么关系。同样的，基层人员也搞不清楚哪些财务指标如何影响自己的工作。实际上，朱兰早期曾试图解释质量和成本的相互作用，即通过质量成本曲线来描述两者的关系。这条曲线后来被广泛地应用和传授，然而，两条曲线所表达的意思在这些年中已经变得模糊不清，朱兰最初要表达的想法被极大地曲解。也许我们应该将这条曲线命名为"神秘的质量和成本的交换"！许多人认为，成本曲线随着检查员数量的增多和他们薪资酬劳的增长而增长。质量提升的利益曲线的增长是由于增加检查员的工作，并清理出不符合要求的产品导致。但事实上，以检测为基础来达到质量需求的方法并不经济，也不现实，甚至在今天都不可行！提升质量的最佳手段是投资于技术和过程，从而消灭缺陷发生的可能性。在突破性项目中采用"大Q"的方法——即在"场景2"中推动战略性目标。当所执行的战略性目标有所收获，同时不同层级的团队在"场景1"中的各个价值产生点上实施"小q"的方法，就可以带来效益。

表2 现场1和现场2的特征比较

管理突破。朱兰在1964年出版的《管理突破》一书中定义了"突破"。突破相较于防止变化、维持原状的平稳状态，是一种变化或转型。朱兰指出："突破意味着改变，一种向着更高绩效跃进的动态的决定性举措。""突破来源于积极的（或至少必要的）改变，然而控制是为了防止消极的改变。二者对于一个企业的生存和壮大都是必要的。如果缺少控制，公司会在持续的混乱、急躁和分裂中慢慢地走下坡路；如果缺少突破，开始兴许看似无恙，但其实公司继而就会遭受致命的冲击。"于是朱兰总结到："管理者必须兼顾两者。"

以质量为目标的管理。企业通过选择合适的项目在工作环节中提高质量，做出一些结构上的改善，与此同时注重推动绩效是提高质量管理的关键。欲让公司实现卓越，应采取战略性举措提升"大Q"方针下的质量。从公司整体层面配置资源，从而迈向长远目标，实现公司管理职能。另一方面，"小q管理"旨在控制，逐渐提高日常工作的效率。

这一过程在施乐公司里曾被称作"通过质量实现的领导力"。施乐公司将他们的规划系统称为"成果管理"，这体现了彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）的思想。彼得·德鲁克是朱兰的同事兼朋友，在《管理的实践》（1954）和《成果管理》（1964）中，德鲁克介绍了"成果管理和自我约束"是如何让管理者调动公司资源实现更好的运营：基于对工作场所中信息的掌握作出战略性调整，从而影响日常管理体系的转型。一种有协调性的质量管理方法需要包含"大Q"和"小q"所推崇的两种质量举措。出色的公司都会对这两种举措给予同样的重视。

三、质量的定义

朱兰曾经给质量下过一个很宽泛的定义——"适用性"。当我们审视质量时，很明显，有两个方面的目标需要同时达到。组织必须提供给客户他们想要的，同时避免提供给客户他们不想要的。因此，对质量的行为学定义可以表述为："持续追求卓越，同时努力规避不良结果。"此定义广泛适用于个人和公司的管理运营，需要公司各部门协同合作一致努力。

四、大效益与大质量

朱兰认为所有质量改进的方法，都旨在解决两类错误：一种是由系统造成的，另一种是由人造成的。系统错误应通过对现有过程的分析和改进来解决。人为错误，由疏忽、技能不足、意识不到位、沟通不畅等造成，解决这类问题需要加强日常管理中的纪律性，丰田公司采用精益生产是比较好的方法之一。朱兰对人为错误进行管理的想法，一定程度上受到工业心理学家玛丽·帕克·芙丽特（Mary Parker Follett）早期著作的影响。朱兰总结到，若要工人对自己的工作质量负责，需要满足三个前提条件：（1）分工明确，提供必要的培训；（2）制定工作目标和并不断测量目标的达成情况；（3）必要时给予工人决策权，为了完成工作目标，实施自主调节。这些原则最早由彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出，后来也被爱德华兹·戴明引用过。

朱兰早年在贝尔的质量部门工作，曾担任埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）（曾做过著名的霍桑实验）的助手，从事数据收集和分析的工作。当时斯特·巴纳德（Chester I Barnard），是贝尔新泽西分部的首席执行官。虽然没有证据表明巴纳德和朱兰见过面，不过正是在巴纳德和美国管理协会的合作期间，朱兰开始了他的咨询生涯。有趣的是巴纳德描述"效率"的方式和朱兰描述"大Q"方针下的质量出奇地相似。

巴纳德将效率（这里称作"大E"，E指效率）定义为"协同组织中的跨功能合作"或者说是在共同目标下通过配合达到组织的一致性："一个协调性的系统的效率取决于个体对此所做出的努力。"巴纳德通过比较，将一个有效组织定义为"能够完成明确的目标。"对于巴纳德来说，公司所进行的合作是为了完成某些目的而存在的。因此，"运行系统的效率在于保持足够的个体满意度。合作中的个人效率也会因为集体效率的提高而提高"巴纳德关于有效性的定义在大质量概念中很好地体现出来。大质量管理通过组织的质量共识，形成合力，推动各方实现目标，从而提高了整体效率。