家庭服务如何实现业务模式升级

文丨贾华

家庭服务如何实现业务模式升级

文丨贾华

2015年年底，国务院办公厅印发了《关于加快发展生活性服务业促进消费结构升级的指导意见》，针对家庭服务供给规模和质量制约行业发展的现状，对家庭服务业提出更新更高的要求，为家庭服务业发展创新指明了方向。人们消费结构的升级，从家庭服务的供给来说，就是要发挥供给侧结构性改革的作用实现服务升级，满足社区和家庭生活对服务在质和量上的需求。

清晰界定服务“产品”

服务是一个还没有清晰界定的概念。家庭服务是一个既古老又年轻的概念，说它古老，是因为大家对家务劳动和家务代工都很熟悉，但作为一个服务“产品”，大家往往道不清说不明。对于实体产品，我们可以按其属性进行清晰确切的描述，比如成本、规格、材质、工艺等，但对服务产品就不能那么清晰界定，既不能简单分类，也不能在购买前清楚地展示出来。同样，其他服务行业设计一款服务产品，一般都有实体产品为载体，然后列出所有服务项目以及该服务可能带来的结果。比如，我们享受的航空服务，它最核心的是有飞行器这个载体把我们安全送达目的地，附带还有机场、空乘以及饮食等附加服务。而传统家政服务可以依托的载体很少。那么服务有哪些特性呢？

首先，服务品质好坏是看不见的，哪一种服务是物有所值，哪一种服务是差强人意，同样的服务，不同的人看法是不一样的。

其次，服务的“生产”和“消费”同时进行，也就是说服务没法“库存”。一般一件商品出厂都有调试、检验阶段，残次产品都会被拦截掉，服务不行，当一家企业在为客户提供服务的过程中，发现服务有瑕疵，也已经来不及了，客户已经体验到了服务。

最后，服务过程需要接受服务者的参与，包括服务的品质就需要被服务者的评价来界定。

正因为此，服务提供者和接受者都以具体的人为对象，服务品质的提升，就是服务提供者的综合素质和技能不断提升的过程。那么有没有服务品质的标准呢？一个理性的消费者对于自己希望得到的服务肯定存在着心理暗示，也就是“事前期待”；在实际接受完服务后，对服务做出评价，称之为“实际评价”。

“事前期待”与“实际评价”这两个关键因素决定着服务品质的好坏，二者之间会存在三种情况：

1.顾客的实际评价高于事前期待，说明服务得到认可，客户感到物超所值，自然成为回头客。

2.顾客的实际评价低于事前期待，说明服务还存在不足，顾客对服务不满意，意味着客户的流失。

3.顾客的实际评价与事前期待比较接近，说明企业所提供的服务仅仅满足顾客的需求，没有“惊喜”，意味着没有外在竞争的情况下，是可以勉强持续运营的。

服务企业可以把客人的期待当做自己服务的标准，即满足顾客的事前期待。人的期待是不断提高的，就要求服务提供者不断推陈出新，推出新的服务项目。事前期待是基于顾客对服务的认知，是由服务的广告宣传、推销行为、舆论评价、消费体验来决定的。因此，提高服务品质要从以下三点着手。

一是把服务“有形化”。客户对自身需求能说清楚，但对服务产品却没法清晰认知，这就要求我们把服务进行“包装”。我们可以借助服务标志、服务说明书、实体工具、服务员的资历和口碑等来展示服务。这里需要注意广告宣传和前台销售人员的推介行为，如果过分夸大、言过其实或者对顾客要求随意承诺，就抬高了事前期待，造成与实际评价的落差。因此，服务销售人员与服务人员也应同样了解服务产品。

二是打磨服务“产品”。服务标准化、流程化，加强人员的培训，制定系统内部培训机制，这是行业的共识。这里要提醒一句，一定要避免服务产品化的“陷阱”，服务是产品，服务员是创造产品的人，只有服务员创造性地服务，才能赢得客户，不断提升服务水平。

三是注意成本与顾客接受能力的匹配。

服务行业是依附于“人的能力”的行业，服务提升需要投入大量的资源对服务人员进行培训。在打磨服务产品时，一定要注意投入成本是否超过了顾客的接受能力。这也是有些所谓的高端家政叫好不叫座的原因。

重新定义业务

家庭服务已经超越了家务劳动的代工服务阶段，涵盖了家庭成员照料、家庭教育、家庭关系、家庭饮食、家庭保健、家居环境、家庭理财、家庭消费等领域。据统计，目前家庭服务包括53个业态，提供20多个门类、228种服务项目。

服务的“生产”和“消费”同时进行，服务过程要有顾客参与，服务员在服务过程中，能走进顾客家这扇门，能够了解顾客的家庭结构、生活习惯、消费能力等，自然可以掌握顾客的需求，根据需求定制服务产品，业务跟着客户需求走，自然延伸了业务。因此说服务企业有先天的优势去升级服务。

今天的制造企业都在通过向服务转型延展业务范围。比如IBM，其广告语是“综合方案提供者”。今天，有些家政企业提出“生活服务集成商”“生活方式提供商”的定位，比如管家帮的一句广告词，“管家帮提供的不仅是产品和服务，提供的是生活方式”。因此，家庭服务业不应再是家务劳动代工的概念，一定要走进人们的生活方式，成为家庭生活新理念、新方式的倡导者、提供者。

推动业务模式升级

所谓的业务模式，就是企业开展一系列业务活动的体系。企业要实现规模化经营，就需要可以复制的“模式”，即业务模式，人们常称之为经营模式、盈利模式、生意模式、商业模式。管理学大师德鲁克认为，业务模式的发展本质上是业务结构的深化，企业成长的核心是推动业务模式的升级。他把企业业务模式分为产品经营模式、企业经营模式、产业经营模式，三者是逐步递进的。

纵观家庭服务企业30年发展历程，也是大致如此。传统家政企业多是看到家务劳动社会化需求的市场空间，从一张桌子、一部电话起家，形成中介服务的经纪模式，这还处于生意人或小作坊阶段。

随着政府促进再就业、农村劳动力转移就业、鼓励小微企业创业等，加上政府要为社会弱势群体提供越来越多的公共服务，政府也给予培训补贴、小额贷款、购买服务等优惠政策。再加上旺盛的家庭服务需求，有部分企业逐步做大。随着供需矛盾的深化和竞争加剧，家服企业逐步认识到要打磨自己的服务产品，于是加强培训，将服务内容分解、流程化、标准化，组合包装成一款款服务“产品”，传统家服企业走向产品经营阶段。

部分家服企业一方面通过企业内部建立制度、机制来建构分工关系和利益关系体系，一方面面向市场，走进生活社区，贴近消费者的生活场景，收集、整理并深度挖掘服务需求，及时调动企业资源满足需求，形成家政服务的供需一体化关系，实现了企业经营模式。

在“互联网+”的形势下，个别企业借助信息技术和资本的力量，突出消费者的市场主导地位和消费体验，将消费者的生活场景“搬迁”到移动网络，同时组织分门别类的服务提供者形成供应链，与消费者的需求链对接，成为产业价值链的组织者，构建家庭服务产业社区。这是家政企业的产业经营模式。未来的企业经营模式必然是产业经营模式，要么成为产业链的组织者，要么成为重要参与者。

家庭服务是社会分工的产物，社会分工越来越细，产生了越来越多的个性化需求，有分工就必然有协作，分工产生的问题，也必然会通过协作和组织化来解决。与家庭服务业蓬勃发展相比，行业企业的组织化、产业化程度跟不上行业发展的需要，家服企业也需要拥有产业思维，强化行业团结和产业协同，深化业务结构，推动业务模式升级，为社区和家庭生活提供精细化、品质化、便利化的服务。

（本文整理自《家庭服务》杂志主编贾华的发言）