基于五维平衡计分卡的企业战略管理研究

摘 要：人类正在从工业经济时代走向知识经济时代，新的时代背景对企业的管理提出了更高的要求，平衡计分卡是涵盖了财务、客户、内部经营过程以及学习与成长的多角度衡量业绩的评价体系和管理系统，这种战略层面的业绩评价体系适应了新时代要求。本文在新的环境背景下，以五维平衡计分卡为基础，添加了社会责任维度，以案例的分析为基础详细阐述了五维平衡计分卡的内容。

关键词：五维平衡计分卡；战略管理；企业

一、五维动态平衡计分卡产生背景

企业要想在当今各国经济互通有无、企业间竞争激烈的背景下持续更好地发展，不仅要考虑规模经营，还要重视一些生产经营上出现的新特点，例如新产品的开发能力，员工的综合素质能力，以及加强客户及供应商之间联系的能力等。在此之外，我们应该注意到由于现代经济发展迅速，人们的生活水平也得到了迅速提高，在满足了基本的生活需求之后，追求更高层次的生活水平便成为了现代社会人的一种心理诉求，例如追求更健康的有机食品，更清新的空气及更优美的生活环境等。由此可见，企业不仅要衡量财务业绩，还要对上述各个影响企业关键因素的非财务指标进行衡量，传统的财务衡量方法显然难以对这些因素准确地衡量，那么适应时代的发展的一种崭新的衡量体系--“五维平衡计分卡”便由此诞生。

二、五维平衡计分卡内容

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。本文在新的时代背景下详细分析了平衡计分卡的五个维度，分别包括：财务、客户、内部经营过程、学习与成长和社会责任。

1.财务维度

财务指标具有综合性的特点，财务指标在选择上要遵循严格的会计规范。通过财务指标我们可以看出平衡计分卡其他方面的指标是否实施成功，对企业成功的关键性因素的取决反映平衡计分卡其他方面非财务指标的选择，然而这种选择和看法未必是正确的，那么如何衡量其效果呢，我们应该看财务业绩是否得到改善。由此可见财务指标的选择是十分关键且重要的。根据企业所处的发展阶段不同，反应财务方面的指标也有所侧重，如在成长阶段的目标多为开发市场，提高市场占有率，扩大销售收入等；在维持阶段时，企业以提高净营业利润和投资报酬率为目标；在成熟阶段时则以现金净流量达到最大为目标。其他三个指标的实现也通过财务指标反映出来，财务指标反映了企业的战略能否成功。

2.客户维度

“酒香不怕巷子深”的观点在当今竞争激烈的市场中早已过时，所以采用市场营销是企业取得竞争优势的重要手段。企业生产的产品最终目标是客户，使客户满意并争取更多的客户十分重要。然而在市场中，各个客户的需求和对产品的要求程度是不同的，任何一个企业不可能满足所有人对产品的期望，所以企业应该客户群体进行划分，选择企业的目标客户以实现业绩的增长。平衡计分卡客户维度的核心指标包括市场份额，客户保持率，客户满意度，客户需求能力。

3.内部运营维度

内部经营过程指标的设计是平衡计分卡与传统业绩评价制度的最大区别。在这个维度中，平衡计分卡要求企业创造出一条具有自身经营特色的价值链，即从企业的创新过程，经营过程再到售后服务过程中，将每一项生产经营活动看成是一系列相互联系又互不相同的价值创造的动态活动。企业的每一项生产活动不是相互独立的，而是相互依存的一个系统。基于此，平衡计分卡要求企业的管理者从企业的总体目标出发，构造出一条完整的内部价值链。在内部经营过程中的核心指标主要有保本成本，质量指标，时间指标，成本指标。

4.学习与成长维度

企业要想在激烈的市场竞争中发展壮大，只有不断地提高生产效率，开发新产品，适应市场需要，满足顾客需求等方法。但在变化的市场中，为了更好地维持客户和内部经营过程，企业需要不断地学习与成长，而员工作为企业所有组织的组成部分，便是企业学习与成长的主体，学习与成长维度可以从员工能力、信息系统能力和员工积极性方面分析。

5.社会责任维度

社会价值维度是基于上述四个维度上的价值延伸，作为一种非财务业绩的选择必然要对企业的发展有利。当然企业是以获取利润为目的，一味的回报社会并不是长久之计，在一定程度上很有可能影响企业的竞争力。迈克尔波特曾将企业的社会责任分为两类，一类是反应型的，一类是战略型的，诸如妥善处理污水排放或者捐赠等行为就是反应型的社会责任，这种行为为可以为企业带来良好的口碑，提升企业的品牌知名度，为企业带来一定的竞争优势，但这种竞争优势并应该成为企业的长期目标。相反只有战略型的社会责任才能给企业创在良好的竞争优势，同时获得丰厚的商业利益，战略型的社会责任便是将企业自己和社会的价值联系在一起找到共享价值。企业作为社会有机组成部分，如果它的战略目标对于社会发展有利，那么就会形成一个良性循环，最终这种反应将有利于企业更好地发展。

三、五维平衡计分卡案例分析

MY是一家民营的股份制银行，在其发展的过程中面临了一些问题，例如银行业务单一，客户忠诚度极低，大部分客户只针对存款业务，银行利润来源简单且收益很低，针对上述这些问题，银行制定了属于自己的战略目标。

1.通过制定收入增长目标扩大收入来源，增加对现有客户更多高品质的服务。

2.通过改进营业水平提高服务效率，让一些低成本的部门接待无利可图的客户群。

3.通过增开服务窗口扩大潜在客户群。该银行基于上述战略目标制定了平衡计分卡，试图将战略转化为平衡计分卡中的具体目标和评估手段，首先在财务维度上，达到提高收入，扩大收入混合，降低成本结构的战略目标，具体通过投资收益，收益增长率，储蓄业务成本变化来实现；其次在客户维度上，要使得用我们的产品和人员提高客户的满意度并且提高对售后服务的满意程度，具体要通过保留老客户，做一些客户满意程度调查来实现；然后再内部经营过程维上，理解客户，开发创新型的产品，把经营问题降到最低，提供周到的服务，具体的指标实现如下：新产品收入，服务误差率，满足要求的时间，产品的开发周期，同客户在一起的时间；再次在学习与成长方面，要培养战略性技能，提供战略性信息，树立相应的个人目标，而这些目标的实现具体通过员工满意度，平均每个员工的收入，制定个人目标的比例指标来实现；最后再社会责任维度上，银行应该开设一个代缴费用窗口，在方便手中人群的同时可以通过各种业务介绍增加潜在客户群，通过客户接受信息程度，员工技能培训指标实现来实现。

在MY银行的平衡计分卡设计中，内部经营过程和学习与成长维度内容比较丰富，这是因为针对本银行存在的产品单一与顾客不能很好维护的问题，银行应该通过开发新的产品，增加自己的一些金融服务以提高自己的利润，实现财务目标。客户对于新产品和服务的接收要通过银行员工提高自己的专业技能、服务技能和各种销售技巧来实现，这时员工的学习与成长就显得十分重要。而代缴窗口的增加体现了服务群众的理念，但也确实增加了很多潜在的客户群，让更多的客户通过员工专业性服务的介绍了解和认识更多的金融服务。通过建立平衡计分卡及相应的思维方式，提高了员工的生产和工作效率，使该银行能够针对自身存在的问题根据具体的指标和行动计划得到解决。

四、结论

文章通过对五维平衡计分卡的主要内容的介绍，针对MY银行采取五维平衡计分卡的成功运用案例的分析，我们可以看出平衡计分卡不仅是一种战略业绩评价制度，也是一种战略业绩管理评价体系，可以使组织的全体成员对组织的战略达成一种共识，帮助一个组织将其战略目标变成每个成员的具体行动，使得企业得到更好地发展，最终实现组织的目标。

参考文献：

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[2]李永海，刘晖.BSC在我国企业绩效考核管理中的应用分析.企业技术开发，2010.01.

[3]祁世芳，阎东.将平衡计分卡导入战略管理.施工企业管理，2009.06.

[4]刘运国.高级管理会计与实务.中国人民大学出版社，2013.11.

作者简介：蔡思琪（1991- ），女，汉，河南安阳，研究生，云南民族大学，会计