高校教师人力资源管理中的绩效管理研究

吴 颖

苏州大学教育学院 江苏苏州 215123

高校教师人力资源管理中的绩效管理研究

吴 颖

苏州大学教育学院 江苏苏州 215123

当前我国经济发展步入新常态，经济增长由中高速增长转向中低速增长，作为知识产业组织的高校有必要引起足够重视，推进传统人事管理转向现代人力资源管理。基于人力资源管理的视角，厘清绩效管理与绩效考核的关系，分析高校教师绩效管理系统中存在的问题，提出高校教师绩效管理的循环改进措施，并介绍两种典型绩效考核工具以辅助高校教师绩效管理。

高校教师；绩效管理；绩效考核；人力资源管理

一个企业或者组织要想实现既定的战略目标，总离不开其职员绩效的提高，而绩效提高又离不开科学有效的绩效管理。不论组织类型如何，也不论组织规模大小，人在一定程度上决定着组织的兴衰成败，其作用不容忽视。把这种思想运用到高校这种特殊组织中，归根结底就是要重视并做好高校教师的绩效管理工作，随着我国经济发展步入“新常态”，人在实现战略目标中的作用愈加凸显，因此，基于人力资源管理的视角阐释我国高校教师绩效管理具有重要意义。

一、厘清绩效管理与绩效考核的关系

（一）绩效考核与绩效管理的含义

关于“绩效”这一概念， Brumbrach（1988）认为较为宽泛的绩效概念是指行为和结果，即组织或员工为了完成某项工作所表现出来的一种行为状态及行为结果。绩效考核是指在一个绩效考核周期内始终将个人利益与责任捆绑在一起，为督促全体人员为完成绩效目标而努力，由一定人员对其组织或员工及其工作状况进行考核评估的环节。绩效管理则是一个较为完整、系统的信息获得与应用的管理过程，即组织管理者及其员工为实现持续提升个人、部门和组织绩效的既定目标而共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效激励提升的全过程。

（二）绩效管理与绩效考核的关系

1、绩效管理与绩效考核的区别。在传统的人事管理中，组织或部门往往混淆了绩效管理与绩效考核的概念，认为绩效管理等同于绩效考核或评估，却忽视了对绩效管理全过程的把握。实质上，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容之一，而绩效考核只是绩效管理中的一个关键性环节。笔者在梳理前人研究基础上，总结并概括了绩效管理与绩效考核的主要区别，兹整理如下表1。

表1　 绩效管理与绩效考核的区别

2、绩效管理与绩效考核的联系。绩效管理作为人力资源管理系统中的核心一环，本身就是一个完整的系统（或称持续循环的过程），离不开绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与提高这四个主要步骤，如图1所示。

图1　 绩效管理过程图

第一，绩效计划制定。制定合理可行的绩效计划是绩效管理工作的第一步，也是最基础的一步，组织管理者和员工个人需要对绩效目标达成共识，并依据管理者和员工的工作目标、工作任务和职责制定书面绩效计划。

第二，绩效沟通与辅导。制定了绩效计划之后就要求组织管理者和员工能够按照计划工作，管理者在计划执行过程中对员工的工作进行监督和指导，及时收集有效信息和资料，通过持续沟通发现问题，适当调整、修正绩效计划书。

第三，绩效考核与面谈。完成绩效沟通与辅导工作之后，便要求组织管理者按照事先制定好的绩效计划书对员工的绩效目标和职责完成情况进行评估，但不单单是打一个分数就草草了事，要面对面地进行交流、谈话。管理者在此阶段进一步了解员工遇到的困难并准确传达绩效信息，促使考核双方信息均衡分布。

第四，绩效诊断与提高。完成上述各阶段工作之后，我们基本可以得到一个可认可的绩效评价结果，但还需要进一步分析引起绩效问题的原因，通过总结寻求了解与支持，这就是所谓的“绩效诊断与提高”。此阶段既作为上一循环的结束，又作为下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环。

二、我国高校教师绩效管理存在的主要问题

鉴于绩效管理和绩效考核工作模糊不清的现状，本文梳理相关研究成果，结合访谈调研结果，现总结我国高校教师绩效管理存在如下六方面的主要问题。

第一，把绩效管理与绩效考核等同起来。一方面，高校领导没有从本质上理解绩效管理，而是将其简单地等同于绩效考核，因而误认为只要做好了绩效考核工作即可。另一方面，绩效考核工作也仅是对高校教师工作结果的考核与评价，忽视了个人职业发展和高校整体战略目标。这种简单地将绩效管理视为绩效考核，忽略高校管理者与教师个人的双向沟通，破坏高校教师绩效管理系统的良性循环，造成绩效管理甚至绩效考核流于形式。

第二，高校教师绩效管理目标不明确。目前高校教师绩效管理目标大多利用较简单的绩效考核对教师进行最基本的工作业绩考核，并将考核结果作为教师领取绩效工资的主要依据，将考核结果与工资挂钩过宽或过严，难以真正实现绩效管理目标。此外，由于缺乏明确的考核目的，往往达不到预期的激励效果，也很难发挥绩效管理应有的效能。

第三，绩效考核环节重结果、轻过程。高校教师绩效管理往往过分关注考核结果而忽视了绩效管理的全过程。一方面，平时没有形成记录数据的习惯，对教师考核重计划和评价，却不熟悉其工作状况，缺乏全过程监控，因此最终得到的评价结果也存在疑问。另一方面，常缺乏对绩效过程的检查、辅导与行为纠偏。最常见的就是绩效工资制，甚至将“绩效工资”扭曲为“官效工资”，忽视整个过程的协调性，缺乏必要的检查、指导，更不用说行为纠偏了。

第四，忽视学校总体绩效与教师个人绩效的战略统一。在整个高校绩效管理过程中，大多包括学校目标、院（系）目标和教师个人目标，但层层目标间的战略统一却容易被忽视。Bevan和Thompson（1991）指出，“绩效管理的主要目的在于整合人力资源管理不同组成部分，并使其与企业、公司的经营目标紧密联系。”同样，必须把教师个人目标与高校总体战略目标统一起来，而一些高校在制定考核标准时，仅由校方单方面拟定，然后下达给院（系）、教师；也有一些高校象征性地进行民主讨论，最终还是由校方制定，并没有采用共同参与的方式。

他一惊，定睛向下望去。穿过飘荡的云雾，只见一条绿色的身影，正沿着云浮山东侧的崎岖小径，朝着天葬场攀爬而来。

第五，绩效管理指标体系设置不够科学。首先，绩效管理中的考核指标“一刀切”，缺乏针对性。比如不管是新教师还是老教师，不管教师职称高低，都只设定同一个考核标准，考核标准并没有因人而异。其次，绩效管理中的考核指标权重不清晰，重量化指标、轻非量化指标。再如一些学校认为量化指标（硬指标）客观可操作，不受人情因素影响，常常忽视非量化指标（质性指标）的重要性。

第六，绩效管理过程中缺乏持续双向沟通与反馈。忽视甚至缺乏沟通与反馈，是当前我国高校推行教师绩效管理工作较为常见的通病。在考核结束后，一般只告知教师考核结果，却没有面对面地与他们就其在工作中存在的问题、产生这些问题的原因和今后的努力方向等进行沟通。实质上，这样的考核缺乏科学性、全面性，也阻碍了绩效管理工作的有效开展。

除此之外，还存在一些其他方面的问题。如，由于高校不同部门考核标准和量化概率不同，产生内部不公平；在绩效管理过程中存在考核评分的“灰色文化”，以“人情指标”取代“绩效指标”；部分高校中高层领导者认为教师绩效管理是人事处的事，以消极应付的态度对待等。

三、高校教师绩效管理的对策与建议

（一）适应经济新常态，更新学校人力资源管理理念

“资源环境约束”已成为我国当前经济发展新常态的主要趋势之一，包括高校教师人力资源管理在内的传统管理方式亟需转变，要求高校能结合自身实际情况，革新人力资源管理观念：将全面质量管理（TQM）理念导入高校人力资源管理中的绩效管理实践，促使高等教育转型发展以适应经济发展新常态（Kathlecn Guin（1992）认为绩效管理可以作为一种重要的管理技能和工具以促进全面质量管理（TQM）），确定教师绩效提高的战略目标和行动方案，坚持学期阶段总结和反馈，形成循环改进措施。

第一，绩效目标设立。高校领导者与教师要在每个学期初期共同讨论，制定本学期将要达到的学校目标、院（系）目标和教师个人目标，并且把握好各层次目标的战略统一性。

第二，全过程数据记录。高校相关人员应及时记录教师的绩效表现，全程追踪、实时监测绩效获得进程，定期汇总、分析绩效原始数据，找出当前真实绩效与预期绩效之间的差距。此外，还要及时登记绩效考核周期内出现的一些问题，注明原因。

第三，全过程行为纠偏。在传统的企业人力资源管理中，制定计划之后，就要仔细全面观察被管理者的行为了。把这种管理模式运用到高校这种知识产业组织中，对管理者（高校领导者）不变的要求是，对偏离目标或责任的被管理者（教师）进行及时纠偏，并给予正确指导和帮助。

第五，绩效面谈。根据绩效考评结果，由校级领导者与院（系）组织管理者进行沟通、反馈，再由院（系）组织管理者与教师进行面谈，对绩效期间的各种问题进行沟通，既激励教师个人，也达成绩效目标。这里需要特别注意的是，整个面谈沟通过程是双向的，而非由上至下的单向“说教模式”。

第六，实施管理改进。一项良好的绩效管理工作并不是得到结果就算完成了，还要对人力资源绩效管理工作进行全面总结，加强对绩效考评结果的运用，在此阶段诊断、提升绩效管理效果，从而为制定新计划做好准备。在高校也无例外，就是要不断修正、改进各方绩效。

（二）选择合适的典型绩效考核工具辅助绩效管理工作

笔者在访谈中了解到量化的绩效考核、职称评定、硬性教学定额指标等严重加大了教师工作压力，加剧了教师的职业倦怠感。久而久之会降低教师的工作信心与热情，影响到高等教育教学质量的提升。可见选择好学校人力资源绩效管理中的绩效考核工具也尤为重要，在此，笔者尝试引进以下两种典型的绩效考核工具，简单分析其在高校教师绩效管理中的应用。

1、360度测评法。360度测评法，也称为全方位反锁评价或多源反锁评价。首先，由与被评价者有密切关系的人（包括上级、同事、下属和客户等），分别匿名对被评价者进行评价；然后，被评价者自己也对自己进行评价；最后，由专业人员综合并向上级反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。从学校总体目标的战略高度兼顾部门目标和教师个人目标，从“德、能、勤、绩”等方面全面设计绩效考核目标，按照SMART原则将绩效考核目标层层分解。将“多主体参与”、“匿名评价”以及“全方位评价链”相结合，对教师教学、科研能力、学生培养、学科建设和工作态度等进行考核，从而将绩效过程与结果并举。

2、BSC——平衡计分卡。平衡计分卡不单单是一种绩效考核工具，它还作为一个以组织战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的综合管理系统，已在众多发达国家的企业和公共管理部门得到广泛应用并收到成效。它主要包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。尝试将BSC导入高校人力资源管理的绩效管理过程中，结合四个维度及其内在的逻辑关系，构建以实现高校总体战略为目标的人力资源管理体系。其中，“财务”对应教育经费、社会捐集资等，“客户”对应社会和学生，“内部流程”对应教学管理、科研管理、后勤服务，“学习与成长”对应整体和个人的学习与成长，构建严谨的逻辑关系：以稳健的财务支持为前提条件和基础；以整体和个人的学习和成长为中心任务；在此基础上，规范教学管理、科研创新以及后勤服务；最终，使得社会和学生两个客户群体对学校感到满意，达到绩效管理的战略目标。

［1］Michael Armstrong， Angela Baronl.. Performance Management［M］. London： The Cromwell Press，1998：16.

［2］［3］董玲.绩效考核与绩效管理［J］.大众科技，2005，（8）：137-138.

［4］Bevan S，Thompson M. Performance Management at the Crossroads［J］.Personnel Management，1991，23（11）：36-39.

［5］崔玉平，崔达美.论全面质量管理在高等教育转型发展中的实用性［J］.黑龙江高教研究，2015（7）：5-9.

［6］Franklin Hartle. How to Re-engineer Your Performance Management Process［M］.London： Clays Ltd. St Ivesplc，1995：95.

吴颖（1991-），女，汉，安徽六安人，硕士研究生，苏州大学教育学院，215123，江苏省苏州市，主要从事教育经济与管理研究。