新希望集团：敞开“一言堂”

管理杠杆

管理不能原地踏步，也不能盲目从众。坚持“领先半步”的基本点，使新希望提炼出了贴近于时代的、领先于行业的管理模式。

中国范式

经济全球化，推动企业国际化。新希望“中国理念，西方标准”的新管理理念，是传统行业在时代背景下转型升级、走向世界的需求。

农牧业务净利增长165%，刘畅首份答卷以半年报的形式向世人展示——新希望有了新希望。

而这份答卷大多数的分值，来自于新希望的转型，和伴随其中的管理模式成长。从之前的决策“一言堂”到现在开放包容的管理模式，新希望正在继承人刘畅的掌舵下，发生着由内向外的变化。而企业管理模式的成长，必定是坚持某一个基本点，根据自身的特殊性，不断试错；然后总结成稳定的模式，再以此针对新的问题进行标准化的拓展和完善。

其实，新希望的基本点至始至终没有变化，所以其管理模式正如他们一贯的治企方针一样，顺势而为。

民主“一言堂”

不管是1982年诞生的新希望，还是2005年的新希望六和，它所坚持的一个基本点便是“领先半步”。这样的基本点似乎常用于企业的经营战略上，其实不然。一个核心的基本点最终会影响企业的一切，也包括管理。

有人说，企业经营大致有两个阶段性的进化。第一是“产品—企业—品牌”的相继打造，第二是“品牌—产业—产业链”次第成长。新希望的“领先半步”在于：其他企业全身心投入在产品时，它已经在打造品牌了；当同行开始注重品牌时，它已经跨入产业链的整合行列。“领先半步”的新希望在企业经营上大步向前，在管理上亦是如此。

中国众多民营企业，都会顽固地坚持管理风险较大的“一言堂”决策模式，刘永好时期的新希望也是如此，只是有些许不同。就好像1919创始人杨陵江所讲的那样，假若竞争对手只做到10分的话，我何必要做到90分？60分足矣。刘永好也是如此，在“一言堂”的基础上，做到60分，使其管理风险比其他企业小了许多。这个60分，也就是所谓的“三否定模式”。

在新希望，所有的战略决策都会经过“投资决策委员会”共同讨论、专家咨询、市场调查，以及价值分析和风险分析等程序。一个决策的形成，由企业战略家、战略管理委员会、战略落实部门这三层层层把关。其中，刘永好对于决策仅有一票否决权，没有一票赞成权。这使“一言堂”相对民主化，一定程度上避免了个人主义对企业的影响。

正是由于这“领先半步”的管理模式，新希望在上世纪90年代初抵制了海南房地产热的诱惑，并对其在新纪元中发展新希望乳业、大力推动国际化等决策产生着积极作用。

双董事长制的管理变革

在新希望的大事节点上，1996年新希望集团成立，2005年与山东六和强强联合都占得一席。而2013年5月22日，继承人刘畅成为新希望六和联席董事长也是具有深重意义的一刻。这可以被看作再普通不过的家族企业传承，也可以被看作家族式与现代职业经理人平衡管理新课题的提出。更多人愿意将这两者结合，毕竟刘永好在这“顺势而为”的传承前，为自己的女儿埋下了众多伏笔；更是“领先半步”于其他家族企业，提出了“双董事长”制度。

80后刘畅接盘庞大的新希望，必定面临公司内外的质疑，上任当日，新希望股价更是下跌1.49%。这一切，刘永好应是早有所料。他早早就三顾茅庐，邀请“学院派”陈春花兼职联席董事长，3年时间辅佐“少主”刘畅，维稳这次“世袭”的震荡。

刘永好在杭州G20峰会后的一个访谈中表示：“我跟刘畅最大的区别在于，刘畅有一个有钱的父亲，而我没有。她比较早的就可以出国留学，她可以周游列国，她可以比较开放，她可以接受比较时尚的元素，而这些我都没有，所以说我羡慕她……”

刘畅的开放思想，也体现在她对企业的经营管理上。上任半年就发起澳大利亚并购第一单，控股澳大利亚第四大牛肉加工商KPC。目前，新希望集团在海外近20个国家和地区投产、建设、筹建、投资的工厂达40余家，并仍在持续加大海外投资力度。“走出去，引进来”已是老生常谈的路子，刘、陈二人却将这条路同时铺给了管理模式。

3年之中，新希望六和为顺应消费需求的升级，不断探索调整发展战略。从聚焦饲料业务转为打造“两端”，即养殖端和消费端的战略转型中，这条明显区别于普通家族企业“一言堂”的管理路子，无不贯穿其中。

中西结合的管理模式

同一场访谈中，刘畅曾表示，“大家能够去欣赏同样的音乐，甚至能够去吃同样的东西的时候，这个时候我们达成了最基本的这样一些共识。反过来讲，其实我们自己也可以用这样一种开放的态度，去拥抱别人的文化。” 而新希望三年来，几乎所有的大动静都能归结于这种“开放的态度”。

拆分青岛中心

青岛中心为新希望六和贡献着70%以上的收入，这一拆分主要是下放资源和权力，从而去激活一线，解决当时的绩效问题。然而，这与传统家族式企业是管理理念是迥然不同的，“中央集权”式的管理在刘永好时期一直存在，他的“领先半步”也最多是在此基础上进行“维护清统治”的“洋务运动”。例如，400万元的庆典、新希望乳业的宽带薪酬等。但企业结构过于固定就会容易僵化，从而形成官僚风气。在互联网时代迅速发展的现在，只有用创新的思维去根据变化作调整，甚至打破组织结构，才能提高运营效率，在原有商业模式中“领先半步”。

一直以来，激活组织活力都是管理研究的重要议题，企业心理学家哈维·罗宾斯曾提出不少相关建议。2013年以来，刘、陈二人大刀阔斧重新梳理组织内部。四大中心拆分为45个经营单元；关停28家公司，分流或淘汰接近2万名员工；还将管理层的年轻化，使管理层的平均年龄保持在40岁上下。根据变化去打破组织结构，主动引导组织发生流动，这是老一辈企业家不敢做的。然而面对时代的改变，固守原有组织形态是相当被动的，唯有融合中外管理思想，将人员和组织根据市场而做出及时的变化。与其被动地让一线“革命”，还不如从上层“改革”，况且还是领先竞争者半步的“改革”。

禽肉板块推行产销分离

禽肉板块推行产销分离，不只是动摇了一线员工的利益，也触动了高层利益，当时遭到了强烈的反对。刘、陈二人曾因业绩亏损和反对压力妥协过一段时间。若是在这之前，刘永好在“一言堂”没有“一票赞成权”的情况下，产销分离很难执行，毕竟利益最大化是选择的根本标准。但“面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考”。既然产销分离的手段有助于从生产商到服务商的转型，能挽救下滑的业绩，那么实施下去有何不可？这个行业正在迷失自己，生产商不知道从哪里去寻找自身的价值，只在价格和成本上拼命厮杀，囤库存、赌行情。“管理，就是管事理人”，这样的情况值得去“管”；而那些死磕传统经验，不知变通的管理者也应当去“理”。

在这件事情上，刘、陈二人依旧以开放的态度去融合中西管理，从一线业绩去说服所有人。

在刘、陈的短暂妥协期间，有不少支持者来信感到失望。当时，陈春花就统一回复过一句话，“不要仅用态度支持我，请拿出业绩”。而这句话的回复，似乎隐约着他们的管理方法——中国理念，西方标准。

在传统中国理念中，人力资源管理的核心是以人为本。现在遇到的难题是人变了，似乎对人越好，结果却并不好，“好人反而不得好报”。

再例如“岗位”这个概念，在社会人的背景下，出发点不是以岗位为本出发，要从责任出发。因为员工到岗位时，很少关心责任，更多地是关心岗位所带来的权力。所以，要跟大家谈责任，而不是谈权力，关注的点转向价值贡献。

在中国式管理与西方管理的融合之下，新希望提出了新的管理方式，即从“以人为本”向“以执行为本”转变；从“以岗位为本”向“以目标为本”转变；从“以职能为导向”向“以流程为导向”转变。

新希望在30多年的发展中，几乎与改革开放的脚步同行。而新希望的管理模式也随着改革开放的进阶而日渐包容东西、融汇中外。在市场变化更加快速的当下，新希望开始主动重塑，以“领先半步”的理念继续“顺势而为”，推动着中国管理模式的成长。