“鼎新精益”管理实践的探索与应用

殷绪强 陈雪芹 孙玉娟

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）08-000-02

摘 要 当精益管理由舶来品转化为企业的管理实践时，如何将生产线上诞生的管理理论与市场经济特征不够充分的发电企业相结合，成为众多企业探索的课题。以先进理论为指导，运用科学管理工具，发挥文化保障作用，淄博公司围绕生产要素做文章，除旧布新，优化流程，提升企业价值创造力，形成了独具特色的“鼎新精益”管理实践。

关键词 精益管理 实践做法 应用管理等

一、实施背景

随着供给侧结构性改革深入推进，发电企业由拼规模向拼管理、由拼装备向拼优势转变。借助精益管理，培育并提升企业相对竞争优势，成为企业的头道课题。作为一个有着63年历史的老企业，淄博公司有着良好的文化传承，但历史沿革也造成了错综复杂的利益格局，存在于企业管理各环节的浪费抬升了运营成本。

二、内涵和做法

（一）内涵

管理理论来自于美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克的精益管理专著，其核心思想为“消除浪费、创造价值”；同时，综合国人对“精益求精”的传统认知，构成了“鼎新精益”管理思维。而对于一个传承已久的老企业，革故才能鼎新，唯有打破现有格局，才能实现破茧重生，故称之为“鼎新精益”。

（二）做法

将企业资源分成“现场、管理、文化”三个板块，同步推进，统筹实施。

1.条分缕析，按生产要素逐一排查浪费。按照“人、机、物、法、环”五要素，逐一排查存在于企业管理各环节中的浪费现象。

一是排查习以为常的浪费。历史的积习，惯有的思维，或隐或现的管理壁垒，让很多浪费变得习以为常。淄博公司历经六期扩建，厂区规划几经修改，造成空置房产多，更有各式临建用完即遗弃，绿地遭到破坏，厂区环境凌乱；物料仓储一直实行两级管理，公司库房+班组库房，造成物料沉淀，积压了大量资金。为摸清企业资产，淄博公司组成工作小组，逐一打开班组库房，对库存物料登记在册；盘查空置的房产，提出改造及使用计划。

二是查清隐形的浪费。员工职业流动性差，造成青年人才积压；沿袭多年的按岗取酬制度，让诸多退下来的老班长、老师傅手握绝技，茫茫度日；管理机构庞大，职责不分、流程不畅造成人浮于事。为摸清这些看不见的浪费，职能部门深入基层，广泛征集员工意见；同时，走出去，博采众长，形成完善的精益管理改进计划。

2.整合资源，打破现有格局，盘活沉睡资产。

一是整合人才资源。通过畅通两个通道、明确激励导向，实现了人才资源的有力盘活。畅通技术晋级通道，每年面对全体员工开展星级人才评聘，不设名额和年龄限制，将员工为企业创造的成果、做出的贡献全部纳入评选中来，实现了员工业绩与职业晋升的有机结合，大大调动了员工学业务、做贡献的积极性；畅通职务晋升通道，坚持“不惟学历、不惟资历、只惟能力”的用人标准，持续实施后备干部推荐制度、干部任前征求意见制度、公示制度、干部谈话制度，实现了职务晋升通道的公开透明。明确激励导向，明确“向优秀员工倾斜、向生产一线倾斜”和阶梯式奖励原则，通过调整生产奖金系数、部门系数，发放长周期运行补贴及特殊贡献奖励等方式，鼓励员工立足岗位，奉献才智。

二是整合空间资源。合理利用房产资源，对企业房产依据工作性质和便捷程度，重新划定办公场所，运行、灰水、燃料、物业等部门均实现独立集中化办公；推行集中办公模式，实施管理人员办公场所大整合，采取集中化办公格局，提高了工作沟通效率和空间利用率。拆除各类臨建违建十余处，提高了厂区规划性。

三是整合物料资源。推行备品及工器具集约化管理，取消班组小仓库，增设现场检修仓库，实现物料资源及工器具的共管共享，实现了资源的有效利用；实施废料集约化管理，建立“废料仓库”，既缓解了各部门仓库废料堆积的问题，又方便了资源的回收再利用。

四是整合时间资源。梳理管理界面，对存在推诿扯皮的工作进行明晰界定，明确责任分工，优化审批程序，消除冗余环节；开展公司、部门、班组三级定期工作梳理，有效理顺管理程序。优化单元模块，物资超市推行“一站式”管理，实现了随用随取、零星取用；燃料采购部推出成本在线监控分析，实现了燃料全过程主要指标的即时呈现。进行机构整合，撤销调度部，将运行管理职能划归生技部，由生技部统筹管理运行、检修两大专业，提升了管理契合度；成立营销部，将原先分散的热、电营销聚为一体，提高了管理效率；强化了计划部的指标掌控功能，实现大指标的集中管控。

（三）引入先进工具，推行7S管理，提升硬件“硬度”

引入新的管理工具，对一个老企业而言并非益事。淄博公司独辟蹊径。

一是选准突破口，让员工认同。美化班组环境，升级桌椅，配备学习室、更衣室，实现硬件设施升级；开展班组文化建设，鼓励员工自己动手，班组面貌焕然一新。小有受益后，员工内心不再排斥7S管理。消除设备“七漏”。推行7S管理，设备治理是关键。公司集中力量对生产现场各类漏点进行治理，“七漏”得到根本性消除，员工劳动强度大大降低。员工对待7S治理的态度慢慢发生转变。

二是选好突击队，树起新标杆。树“难点”为典范。淄博公司将#3燃料转运站、物资仓库这些众所周知的难点设为样板区，举全力推进。经过5个月治理，#3转运站窗明几净，上煤期间260米长的皮带间里通透度几为100%；物资仓库脱胎换骨，成为7S治理的典范。当“老大难”成为典范，一切困难迎刃而解。树“老机”为榜样。缘于多种因素，#3、4机组已多年未有投入，现场破败不堪。淄博公司秉承“老机与新机一个样”要求，提高标准，统筹力量，深度治理。#3、4机组现场一跃成为新的榜样。立“大修”为标杆。刚刚结束672天长周期运行的#6机组首次大修被分公司列为精益化大修试点项目。借此机会，公司建设了数字移动指挥部，引入了精密点检，开展了检修策略优化和现场布局规划，实现了检修质量的全面在控。个案迅速变成标准，公司将#6机组大修管理过程整理上升为机组精益化检修管理标准，并推广应用。营造竞争氛围，变“推着干”为“抢着干”，公司通过树标杆、搞评比、举办现场会，实现了管理态势的“大挪移”。

三是强调整体性，规划标准先行。规划厂区功能，在满足生产需求的基础上，将厂内区域划分为生产区域、办公区域、仓储区域、休闲区域，分类管理；规划道路布局，将危化品、灰渣运输线路与日常行走道路分离，实现道路功能分离；实施道路分级治理，保证道路畅通；规划厂区绿化，分三期对扩建占用场地进行绿化、美化；制定着色管理标准，对设备系统、管道桥架、建筑物内外墙壁进行规范、粉刷，实现厂区用色的一致性和协调性；推行机组色别管理，精心为机组设置标识、腰线，辨识效果大大增强；规范制作各类警示标识，目视化管理到位；将文化元素引入现场治理，以“乘风、破浪”为主题，对机组车衣进行美化升级；以安全、消防为主题，为油站、氢站、氨区等重点安全控制区域设计了文化墙，起到了很好的宣传与警示作用。

（四）培育精益文化，推进文化升级，软实力保障硬“通货”

一是消除思想懈怠，培育精益思维。开展“精益管理在行动”活动，引导员工消除“差不多”、“想当然”的故有思维，将精益求精的“精益思维”融入到日常工作中；秉承“朴素7S”理念，鼓励员工自己动手修旧利废、创意改善，先后评选出7S改善优秀成果44项，五小活動成果353项。“张峰安全智能警示法”等一批以员工名字命名的创意成果相继涌现，员工创造热情得到有效激发。

二是坚持共建共享，实现阳光普惠。让员工共享文化成果。阳光文化发布会变成了文化明星的舞台，阳光文化理念体系由员工发布，文化明星由优秀职工代表颁奖，文化成果汇报片里呈现的都是员工的业绩。让员工参与文化共建。从“阳光淄电”活动开展到“阳光文化”理念体系形成，历经五年。五年间，员工已充分感受到阳光文化带给企业的活力和希望，找到价值感与存在感，并主动热情地参与到文化建设中。

三、实施效果

为期三年的“鼎新精益”管理实践，为淄博公司带来勃勃生机。

（一）浪费现象有效遏制

存在于企业管理各环节的浪费现象得到有效遏制，企业管理精益求精，多项指标创历史最高值。2015年实现利润4.21亿元，创历史最高值。6号机组实现自商业运营以来连续安全运行672天记录，可靠性评价居全国第一名。

（二）管理效率显著提升

工作界面的明晰界定大大减少了部门间的推诿扯皮，工作流程的高效精简使管理过程化繁为简，定期工作梳理使管理秩序更为清晰，一年一度的制度学习与体检实现了管理智慧与制度建设的有力结合，管理效率得到质的飞跃。

（三）干部员工士气高涨

“两条路径”、“两个倾斜”、“一个阶梯式激励”增强了干部员工的发展动力，协作共赢、包容互助的阳光文化奠定了干部员工的思维基础，价值思维、精益求精夯实了企业的人文基础。干部员工工作舒心、畅心，阳光、和谐的企业人文生态全面形成。