B公司采购流程优化及对策分析

熊立华，贾秀明

（河北工业大学，天津　300401）



B公司采购流程优化及对策分析

熊立华，贾秀明

（河北工业大学，天津300401）

从B公司的采购流程出发，将管理事务流程图与ASME分析法相结合，分析制约采购流程效率的原因，并运用工业工程的思想和方法进行优化，达到简化流程，减少非增值作业的目的。

采购；流程优化；供应链；ECRS法

1　引言

2015年年初，微软宣布关停诺基亚东莞工厂，曾经的苹果手机屏幕供应商联建科技也于同年倒闭，而后又有多家大型工厂倒闭或停产，制造业的日子越来越难。到了2016年，制造业的情况仍旧不容乐观。而采购处于生产活动的最前端，成本节约的程度将极大影响公司的盈利水平，还能在恶劣的市场环境下寻找机遇谋求发展。在整个的采购流程中除了涉及采购部门外，还要与需求部门、物流部门，财务部门、质监部门等进行联系，这就使得信息在多个部门之间流动，将极大增加采购流程时间，同时审批流程过多会导致行政性工作增加而致使采购员的商务性时间减少，进而影响采购效果。因此本文以B公司为例，采用管理事务流程图与ASME方法相结合，对采购流程进行分析，并运用ECRS原则进行优化，为提高缩短采购周期、减少员工非增值作业、提高采购效率提供借鉴意义。

2　B公司采购流程现状及分析

2.1B公司简介

B集团是德国最大的工业企业之一，总部设在德国，从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的产业。B集团是全球第一大汽车技术供应商，在全球的雇员约270 000名，其中中国雇员约21 000名。该公司在中国设立了11个独资公司，9个合资公司和数个贸易公司及代表处。本文研究的B公司是B集团旗下的子公司，属于工业技术的产业，为全资外商投资企业。该公司的主营产品为活塞、蓄电池、模拟放大器、传感器、防暴产品、泵、电动机、液压机等。

B公司有着比较特殊的职能划分，各部门分工明确，相互配合完成各项活动。在该公司一共有两个总经理，分别为行政总经理和技术总经理，行政总经理主要负责服务类的部门，包括人事部、财务部、物流部、信息部、直接采购部、间接采购部、监控部；技术总经理主要负责和生产相关性的部门，包括设备部、健康安全部、生产部、项目管理部、质量部、工程部、技术培训部等。其中直接采购部，间接采购部和监控部是三个比较特殊的部门，虽然身处本公司，工作时间，薪资待遇等需要按照该公司的明文规定实施，但是部门本身是有一套组织结构。公司组织结构如图1所示。

图1　公司组织结构

2.2B公司简介采购部门现状

B集团间接采购部是集团性质的采购部门，属于全球采购组织，负责全世界九个区域的间接采购，包括东欧、西欧、北欧、德国南部、亚太区、印度、日本、拉丁美、北美。间接采购主要负责机器和设备、间接材料（非生产材料）以及服务的采购。包括供应策略的执行、对区域供应市场的处理以及与工厂的使用部门直接联系。每位采购员有一个物料组领导和一个行政领导，物料组领导都是相关物料领域内比较专业的人员，主要负责对本物料领域物料供应策略、供应市场等信息进行宏观上的把握，同时帮助采购员解决该物料领域内比较棘手的问题。采购经理负责管理、协助和监督本地采购员在本地的采购工作，包括与行政总经理以及工厂其它部门的相关负责人进行沟通，以协助采购工作在本工厂的顺利完成。

2.3公司采购流程分析

2.3.1采购流程现状。由于该公司大部分的采购是与现有供应商的合作，因此本部分将对现有供应商进行的采购流程进行说明分析。采购流程如下：

（1）当使用产生需求，首先确认库存是否有，如果有则只需从仓库之提取来进行后面的生产，如果没有则需要准备产品规格，并且在SAP中提出需求申请并由部门经理通过。

（2）采购员收到需求部门的采购申请后，需要向多家供应商进行询价，其中包括需求中涉及的供应商。供应商的谈判数量则是由需求的金额决定的，若需求金额大于30 000欧元，则需要得到至少三家供应商的报价单；若需求金额在6 000欧元至30 000欧元之间，则至少需要两家报价；若需求金额小于3 000欧元，则至少得到一家供应商的报价。而后采购员则需要根据三家报价单进行比较，选择一家最优的作为最终的供应商。

（3）由于采购的最终结果是使用部门和采购部门最终协商后得到的结果，因此采购订单是由采购需求在SAP中直接转换生成的。

（4）生成采购订单之后，如果采购员根据多方的询价和谈判后，价格下降，则需要在SAP中做一个间接采购成本报告（简称ICR）。这个报告用于记录购买价格的变化，并在间接购买时编制购买决策。对于订单金额大于12 500欧元的订单，需要采购员将ICR纸质版签字后，交由经理审核签字；订单金额在6 000欧元至12 500欧元之间的订单，则需要采购员进行签字；订单金额小于6 000欧元的订单，则不需要打印，直接在SAP中完成ICR报告即可。此时如果订单金额大于10万人民币，则需要采购经理对订单进行审核签字方可。

（5）在完成订单和ICR报告之后，需要将订单发送至供应商，等待供应商的订单确认。如果订单确认无误，则需要跟踪订单的进度，通知相关部门到货计划，如果订单确认有误，则需要告知供应商取消订单，并在SAP中关闭订单，同时将相关资料在SAP中归档。

（6）物流部收到货物，需要对货物进行检验，是否符合收货标准。如果有需要可以要求质量部门进行配合。如果符合要求，则可进行入库处理，如不符合，则拒绝收货并退货。此时需要将退货理由告知采购部门，由采购员与供应商进行沟通，同时关闭订单。

（7）将各个供应商的报价单，ICR报告（如果有必要），订单，订单确认的纸质版进行扫描，在SAP中归档。

（8）对于已经入库的货品，财务部门需要检查订单和发票之间的差距，如果没有问题，则可凭借采购订单、发票以及入库申请单填写付款申请单，由财务经理审核通过后即可按照订单条款进行付款；如果发票有问题，则需要供应商重新开具发票，直至发票无误。

根据以上信息绘制采购流程图，如图2所示。

图2　采购流程图

2.3.2基于ASME方法的采购流程分析。根据以上采购流程图，运用ASME对采购流程中存在的问题进行定量的分析。见表1。

根据表1中各活动类型所花费的时间，我们可以计算得出其在总时间中所占的比重（如图3所示）。其中增值活动需要10.4h，约占50.24%，在非增值的活动中，检查和输送所占的比例非常之大，其中输送的比例已经占到了高达一半的比例。也就是说，在整个的采购流程中各部门的审批以及文件信息在各个部门之间的传递以及与供应商之间的信息交流上占据了非常多的时间，而且对于一个订单采购员需要花费的时间高达12.1h。

表1　采购流程的ASME分析

将非增值活动的数据进行进一步分析整理，可以得出非增值活动在部门与供应商之间、部门内部以及采购部门和其他部门之间所占的时间比例。（见表2）我们可以看出采购部门与供应商之间的非增值活动高达58%，部门内部之间的非增值活动也超过了30%。也就是说大多数的时间浪费在了部门与供应商以及部门内部的活动中。在非增值的活动中，检查和输送分别占了非增值活动的22.71%和32.81%，也就是说在审批和文件或者信息的传达上浪费了很多的时间。

图3　ASME数据分析

表2　非增值活动具体分析

2.3.3采购流程中存在的问题

（1）行政类工作多。在整个流程中有大量的对于报价单，订单，ICR，等诸多的文件进行打印，扫描。将纸质版保存，并将电子版上传的SAP中。纸质版存档的目的一部分是对大金额订单的把控，是有保存的价值；而另一部分是由于为了将相关的订单发送给供应商或者将ICR的纸质版存档，这一部分是可以取消的无效作业。

（2）问题订单的返工。在整个的流程中有三个重要的判断节点，分别为订单信息是否准确无误、收货条件是否符合要求和订单和发票内容是否一致。这三个节点关系着整个采购流程能否高效率的，高质量的完成，一旦其中一个环节出现问题没有发现，将会影响后续的整个工作。对于现有的流程中可以发现，对于上述的判断过程只有是与否两种答案，不可以有任何的误差，一旦答案是否定的，则会关闭订单，并需要采购员重新做一个新的订单，这样极大的增加了采购员的工作量，影响工作效率，还会影响最终的产品到货时间，严重会使生产线停顿，这将造成极为严重的后果。

（3）询价过程较长。在采购流程中我们可以看到有很多沟通的过程，比如对外要与供应商沟通进行询价、谈判、催收报价单，在这个过程中催收报价单的时间和谈判的时间几乎一致的，谈判这种商务性的工作是增值的活动，一个好的谈判结果能为公司节省非常大的利润，但是在谈判前期需要花费大量的时间来对市场、公司情况以及产品的发展趋势等进行了解，其他活动占用时间过长势必会减少前期准备时间，降低谈判效果，影响采购效果。

（4）审批流程多。在上述流程中我们可以看到，在活动完成之后需要向其它部门传递相关信息的时候都需要本部门领导进行审批才能进行。这种审批虽然有时候能保证传递的文件的准确性，但是大多数情况下的审批只是象征性的，在整个流程中并没有起到实质性的作用。

（5）沟通不及时。采购是一种辅助性的部门，采购过程中信息流会在相关的部门流动。在采购过程中许多信息并不能保证一次性就可以准确无误的进行传达，比如由于仓库盘点错误或者未能及时对库存数据进行更新；或者在于供应商协商之后需要变更采购需求或者采购订单等。一旦发生类似上述错误需要更改，就需要通知其他部门对相应的活动进行变更，这种沟通一旦不及时，将会使得后续采购流程按照错误的订单进行，将会增大错误涉及的部门，增加无效的工作。而这最终还可能会使采购结果受到影响，进而影响公司的信誉以及运作效率。

（6）操作的不规范。在采购过程中大多数的信息需要人为的在系统中进行输入，这就使得不规范的现象非常的严重。比如在使用部门提需求的时候，经常会使用零部件的一些简称或者是在使用部门内大家都能明白的名称去填写，但是采购员在填写采购订单或者与供应商进行询价的过程中应该使用专业的名称以保证订单的合法性和有效性。这些不规范会严重影响工作效率以及采购的进程。

（7）供应商效率较低。在上述流程中我们可以看到采购员需要与供应商进行多方面的接触和交流，供应商的办事效率会直接影响采购员的采购效率。而公司虽然有一套比较完善的供应商管理制度，但是因为无人监督执行的原因，使得在近几年中忽略了对供应商的管理。

（8）SAP系统的不完善。SAP系统作为辅助性工具，它的开发和使用是为了满足使用者的日常需要而提供的技术保障，这不仅方便采购员对于相关数据的查找，同时也便于公司的监督和管理，而公司是2007年引入SAP系统，由于某些原因，使得现有的SAP系统只是具有基础的功能，并不能完全满足操作者的日常需求。

3　B公司采购流程的优化

本文在上一章以对现有供应商的采购流程为研究对象，通过绘制采购流程图，运用ASME的分析方法，多个角度对流程进行分析，直观的展现出采购流程存在的问题。由于B公司的采购流程是相对完整的，因此本章在对流程进行优化的过程中，本着对局部流程进行调整的原则，将ECRS四原则渗透到每一个优化点，提出行之有效的优化方案。

3.1采购流程的改善方案

（1）减少跨职能的工作。在采购流程图中可以看到整个采购过程横跨了多个部门，这势必会增加采购的时间，因此当使用部门提出生产需求之后，可以通过升级SAP系统或者开放相关的权限使得使用部门可以直接查看仓库中产品的库存信息。

（2）避免重复的工作。使用部门提出的需求很可能与最终订单的供应商信息不一致，但由于订单是由需求直接生成的，为了避免因需求错误而导致的需求部门重复工作以及部门经理的重复性审批，可以调整顺序，需求人将相关需求发邮件给采购员，采购员根据需求信息进行询价工作，最终确定采购决策之后通知需求部门，在SAP中提出需求，可以提高需求的准确性，减少不必要的工作。

（3）减少采购员的行政类工作。采购员应该将重点放在商务性的合作上，比如与供应商进行磋商、整个供应商的资源、分析市场的大环境以便协助谈判等工作，过多的行政性工作将影响采购员在重要事件上的时间，进而影响采购的效果和效率。在B公司的供应商体系中，有一类供应商属于首选供应商，这类供应商属于对本公司有巨大收获潜力的供应商，并且与之有密切的合作，这类供应商通常是有价格协议的，在对这类供应商下的产品进行采购时，就无需询价的过程直接根据价格协议进行采购即可；但是对于某些产品的供应商，虽然双方签订了价格协议，但是该产品的价格在协议中没有提及，因此需要对于金额较低的需求可以由需求部门直接询价片即可；而对于没有价格协议的供应商，对于价格较低的需求还是可以由需求部门进行询价，而对于金额较大的需求还是应该由采购人员进行多方询价。在这个过程中，使用部门参与到个别的询价工作中既能明确的表达自身的意能愿，同时也能更好的减少采购部门的行政性工作，为谈判提供了充分的时间。

（4）减少部门内部的审批流程。ICR报告是非常重要的一份报告，公司对这部分也是有明确的要求的，因此审批签字的环节是不能少的。但是在审批过程中，但是为了减少无效的审批，对于有价格协议的ICR，只需要按照价格协议的内容直接填好报告即可，可以不需要签字审批。

（5）允许差异在合理范围内的存在。在整个的流程中有三个重要的判断节点处，如果出现的问题小并且最终不会对结果产生任何影响，则可以在双方通过邮件达成一致的基础上继续进行采购流程。这样既方便了公司采购过程中涉及的相关部门，又可以减少供应商因为一点小的问题造成人力和物力上的浪费。

3.2优化后的采购流程

通过上述的改善方案，将流程进行局部优化，优化后的采购流程为：

（1）当使用部门产生需求时，首先确认库存是否有，如果有则只需从仓库之提取来进行后面的生产，如果没有则需要判断供应商是否和我们公司有价格协议，如果有价格协议，则需要判断需求的产品是否在价格协议的范围内，如果在价格协议的范围，则可以直接在SAP中提出需求，如果没有明确价格，对于30 000欧元以下的需求，需求部门需要准备产品的规格并从一个合同供应商处得到一份报价，反之则只需要准备产品规格而后交由采购部门；如果供应商与公司没有任何协议和合同，那么对于6 000欧元以下的需求则需要需求部门准备规格的同时从潜在的供应商处得到报价，反之则只需要准备产品规格，最终交予采购员。

（2）采购员收到需求部门的产品规格或者报价单之后，需要判断是否有谈判潜力或者需要进一步报价，如果需要，则根据不同的金额进行相应的询价过程，如果认为没有谈判的必要，做出采购决策之后，告知需求部门在系统中提出需求，通过需求部门的领导审批之后，采购员即可创建订单。

（3）由于采购的最终结果肯定是使用部门和采购部门最终协商得到的结果，因此采购订单是由采购需求在SAP中直接转换生成的，如若采购需要和最终采购订单的相关信息不一致，则需要修改一致方可生成最终的订单。

（4）生成采购订单之后，如果采购员根据多方的询价和谈判后，价格下降，则需要在SAP中做一个间接采购成本报告（简称ICR）。这个报告用于记录购买价格的变化，并在间接购买时编制购买决策。在原来流程的基础上考虑了有价格协议的供应商，去除了采购经理签字的过程。对于订单金额大于12 500欧元的订单，如果有价格协议，只需要采购员打印ICR并签字，没有价格协议则需要经历审核并签字；对于6 000欧-12 500欧元的订单，如果没有价格协议则需要采购员打印签字即可，反之则只需要在SAP系统中完成ICR报告保存即可，不需要任何的签字审批环节；对于6 000欧元以下的订单，在SAP中保存即可。将最终的纸质版的相关报告存档即可。对于订单的签字流程则不变。

（5）在完成订单和ICR报告之后，需要将订单发送至供应商，等待供应商的订单确认。如果订单确认无误，则需要跟踪订单的进度，通知相关部门到货计划，如果订单确认有误，则需要与供应商协商是否最终需要修改订单，如果需要则回到修改订单的过程，如果不需要则需要关注跟踪订单的进度，没通知相关部门到货计划。

（6）物流部收到货物，需要对货物进行检验，是否符合收货标准。如果有需要可以要求质量部门进行配合。如果符合要求，则可进行入库处理，对于不符合收货要求的，若误差在合理的范围内则需要需求部门修改相关的需求等，若在不允许误差范围内，则拒绝收货并退货，此时需要通知采购部门，并由采购员联系供应商并关闭订单。并将相关的纸质版资料在SAP中存档。

（7）将各个供应商的报价单，ICR报告（如果有必要），订单，订单确认的纸质版进行扫描，在SAP中归档。

（8）对于已经入库的货品，财务部门需要检查订单和发票之间的差距，如果没有问题，则可凭借采购订单、发票以及入库申请单填写付款申请单，有财务经理审核通过后即可按照订单条款进行付款；如果发票出现的问题在合理范围之内，则需要需求部门修改需求，若差异范围不合理，则需要供应商重新开具发票，直至发票无误。并完成后续的工作。

根据以上信息绘制优化后的采购流程图，如图4所示。

为了使上述流程的改善能够达到较好的效果，还需要从其他方面落实相关措施使得优化达到明显的效果。

（1）提供组织上的支持。任何优化方案的出现，都会受到利益相关者的阻碍，并且优化涉及部门之间，更增加了改变的难度。要想变革能够贯彻公司的每个部门甚至每个员工，就需要公司高层领导的大力支持和拥护，并且要做好优化后的反馈工作，以便优化能够顺利的实施。

图4　优化后的采购流程

（2）增强本地经理对于本地资源的统筹工作。从B集团采购的组织结构可以看出来，行政领导和物料组领导是分属两条不同的线，部门经理主要对本地采购员日常的采购工作进行监督和审批的作用，物料组的领导则是对本物料的一些专业问题给予采购员以指导。对于本地供应商资源整合的工作只能靠采购员来完成，但是采购员的采购量是非常的大，并没有太多的时间进行整合，而且由于涉及采购员手里供应商的信息以及任务完成情况，因此采购员之间很难完成这个工作。所以如果这个工作交给本地的采购经理，在有必要的情况下，采购经理可以从采购员处获得相关供应商的资料并可以对于一些问题进行解决。由于采购经理更了解公司以及集团的战略规划和方针，可以起到统筹全局的作用。这样将有利于采购员更顺畅的完成工作。

（3）增加采购员的综合素质。采购的工作是一项需要多种综合能力的人，不仅需要在对供应商的谈判、评估等工作中具备对供需市场的洞察和分析能力、对于产品价格和供应量等的未来预测能力、清晰准确的表达能力、以及对于产品专业知识的积累，还需要廉洁、自律、敬业等品质，因此应该加强对于上述能力的培养以及品质的提升，使得采购员能够更好的适应未来发展的需要。

（4）加强供应商的管理。供应商是与采购部门联系最紧密的外部伙伴，如果供应商是与公司本着互惠互利的原则合作，则可以深化合作，达到高度的战略一致。对于供应商准确分类可以保证在与供应商合作的时候减少类似于催报价单这种非增值活动的发生。而公司虽然有完善的供应商评价的体系，但是由于监督使得在近三年内并没有更新供应商的评价结果，为了采购流程更好的优化，需要完善这个制度，制定相关的规程，保证每年对一些重要的供应商进行评估，增强对供应商的管理。

（5）增强各部门之间的交流和反馈。整个采购流程涉及多个部门，一个环节出现了问题就有可能影响整个采购结果，因此加强各部门员工之间工作交流的同时，增加部门经理的协作沟通，使所有部门以公司的整体利益为主，弱化部门利益，使得工作可以高质量的完成。

（6）完善的系统保证。采购流程是需要多个部门的协作配合，因此硬件上的保证可以很好的将信息在各部门之间传递，以便相关部门做出反应。在这个过程不仅需要技术部门前期的完善工作，还需要将相关信息传递到各部门员工处，并帮助他们了解并且使用新的功能。与此同时需要升级系统，将输入的部分尽量转变为只具有选择功能的部分，防止因认为失误导致的信息错误。

（7）建立有效的激励机制。员工的工作效率如果仅仅靠相关的制度约束，仅仅可以保证员工能够完成工作，要想出色的完成工作，就需要发挥员工的主观能动性。一个有效的激励机制不仅能减少员工的惰性，还能将员工的潜力挖掘出来，而且随着流程复杂性的越来越高，工作量的越来越大，使得员工可以高效输出，整个团队、部门、公司才能得到最大的有效输出。因此应该建立基于整体利益的输出来明确针对个人的激励机制。

4　结语

本文运用案例研究的方法对B公司采购流程中的问题进行研究，发现流程中存在的问题，并运用工业工程的思想和方法对其进行分析、优化及改善，在整个流程中减少了不必要的跨部门活动以及部分审批流程，减少采购员的行政工作进而增加商务性谈判的效果，为了使其能够贯彻并达到很好的效果，还从组织、人员、机制等方面提出了相关的配套措施。因此对于B公司的采购流程，本文根据实际情况，提出了有针对性的优化方案，这对公司降低采购成本，缩短采购周期，提高采购效率起到借鉴性的意义。

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［4］陈中凤.茂飞公司的采购管理研究［D］.上海：华东理工大学，2014.

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［6］汪澍东.基于ECRS原则的仓储物流企业作业流程优化分析［J］.赤峰学院学报，2013，30（2）：118-119.

［7］汪雪玲.管理事务分析法在某高校教室设备维护中的应用研究［J］.长春理工大学学报，2012，7（12）：142-144.

Countermeasures for Optimizing of Purchasing Process of Company B

Xiong Lihua，Jia Xiuming
（Hebei University of Technology， Tianjin 300401， China）

In this paper， starting from the purchasing process of the company B， we combined the management affairs flowchart with theASME process， analyzed the causes restricting the efficient running of the purchasing process， and optimized the process using the principleand methodology of industrial engineering so as to simplify it and trim non-value-added activities.

purchasing； process optimization； supply chain； ECRS method

F253.2

A

1005-152X（2016）07-0149-08

10.3969/j.issn.1005-152X.2016.07.033

2016-05-23

河北省科技计划项目“基于不完全契约理论的供应链产能规划研究”（134576281）

熊立华（1974-），女，江西人，博士，河北工业大学经济管理学院副教授，研究方向：基础工业工程、物流系统工程；贾秀明（1992-），女，山西人，河北工业大学经济管理学院工业工程硕士，研究方向：基础工业工程、物流系统工程。