大板项目部绩效管理之反馈

周谷城

摘要： 绩效反馈在绩效管理工作中占有举足轻重的地位，对提升员工职业素质和改善项目建设管理有非常重大的意义，也是绩效管理能否成功的核心环节。针对性的绩效反馈，可以使员工的工作积极性和工作热情提升很多，同时也能升华项目的员工管理。然而，绩效反馈在绩效管理的实施中极不重视，使得电厂投产目标与员工职业生涯很难有效地衔接起来，导致绩效管理效果不明显。本文通过分析大板项目部绩效管理中的绩效反馈，提出相应的策略，希望能给今后绩效管理工作提供一定的参考价值。

Abstract： Performance feedback plays a significant role in the performance management work， which is of great significance for improving the professional quality of employees and improving project management， and is also the key link in performance management. Specific performance feedback can improve the staff's work enthusiasm a lot， sublimate staff management of the project. However， performance feedback is usually ignored in the implementation of performance management， making it hard for power plant production goals and employees' career to link up effectively， and thus leading to poor performance management effect. In this paper， by analyzing the performance feedback of performance management of Daban project department， the corresponding strategies are put forward， and it is hoped that this paper can provide certain reference value for the performance management work.

关键词： 建设项目；绩效管理；反馈

Key words： construction project；performance management；feedback

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）09-0061-03

0 引言

火电项目作为涉及面非常广、建设周期长、总投资较大的系统工程，高绩效的施工对发电厂质量、工期以及成本可谓重于泰山。大板项目部绩效反馈是项目管理者与工程技术人员以相互依存的方式进行持续不断的沟通和交流，以双方的共识达成绩效管理的目标，使工程技术人员对电厂建设的重点和思路形成一致的态度和理解，并排除建设中难点，全力达到绩效目标的过程。绩效考核的结果反馈于工程技术人员，让他们对自己的工作业绩有全面深刻的认识，以总结经验、发扬优势，同时项目管理者与他们一起制定符合本项目实际的个人专业技术改进方法，从工作的角度影响到员工的行为，最终达到工程技术人员专业提升和电厂建设绩效进入螺旋式上升的过程。

1 绩效反馈对大板项目部的重要性

绩效反馈是大板项目部绩效管理工作中最为重视的一个环节，它能否有效实施是项目绩效管理工作的关键。如果绩效反馈工作不能有效实施，那么工程技术人员就无法认识到项目管理者是否认可自己的专业技术工作结果，便会进行多种猜测，极大的降低了工作情绪。同时，没有反馈环节，项目管理者对专业技术人员无法准确反馈他们的缺点和不足，也无法为他们提供优秀的技术指导和改进意见，最后导致工程技术人员工作能力原地踏步的不利局面，项目建设的绩效管理将成为表面文章。相反，项目管理者如果运用洽当的绩效反馈方法，反馈工作冲突便能降到最低，把員工个人目标与项目建设目标有效衔接，保证项目绩效管理在完成项目建设目标的同时，实现员工个人目标。如图1。

2 绩效反馈一般存在的问题

绩效反馈作为绩效管理工作中的一道坎，在很多企业在推行绩效管理过程中，成为最薄弱、最不受重视的一个环节，甚至有些企业直接把它忽略掉，然而这样做管理者和员工都有不得不逃避的理由。大板项目部成立后，绩效管理已经全面覆盖，但重心放在绩效考核环节，绩效反馈不能发挥其核心作用，导致绩效管理工作比较低迷。

2.1 管理者的难言之隐

对管理者来说，绩效反馈是一个艰难的环节，任何管理者都不愿意把工作的考核结果，尤其是员工拿不出手的考核结果，与员工进行探讨分析，这种讨论有羞辱员工的倾向，会给自己精神带来很大的压力。同时，因为负面的考核信息容易引起员工懊丧不满的情绪，极为强烈的抵触，甚至他们的工作热情也会所剩无几。客观地讲，每次考核必然有员工成绩低于平均水平，但每个人对自己的过去都抱着很高的期望值，尤其是对自己的工作绩效更是有比较高的预测，即使最公正的管理者做出最公平的考核结果，与员工进行绩效反馈面谈时，考核不公平、低于自己真实水平的言论也不绝于耳，而且由于结果与自己预期差距很大，员工很容易反感与抵触。由于这些原因的存在使得项目管理者觉得绩效反馈弊大于利，只能选择忽略。

2.2 员工的纠结之处

对员工来讲，员工对绩效管理的想法五花八门，如表1。

以上的思虑分门别类，但员工的性格是长期形成，短暂时间内很难改变，只能利用良好的绩效反馈技巧来达到绩效管理目标。

3 大板项目部绩效反馈的方法

绩效管理经过两年多的推行，通过对员工不断地宣传和培训，渐渐融入了项目管理中。尤其在绩效反馈这个环节，给员工留下的很深的印象，因为每次绩效反馈面谈后，都会让员工惊奇地发现自己的工作能力有了一定的提升。自从员工发现了这条提升自我的有利途径，以饱满的热情参加到绩效管理中去，最终形成了项目建设与员工提升螺旋式上升的和谐局面。

3.1 员工心态分析

因为考核制度的原因，或者考核结果应用偏差的原因，绩效管理实施初期部分员工不愿意被考核、或者怕考核。如何克服员工考核的畏惧心理这是摆在工作面前的一大难题。

不过经过一段时间的探索，慢慢就能发现员工在自我防卫时一些特征，同时积极摸索引起员工自我防卫的原因。针对这些特征，我们因势利导，营造适合沟通的、信任且愉快的谈话气氛，可以降低员工的恐惧与防卫（如表2）。

针对以上的员工心态分析，我们总结出以下心理反应（如表3）。

3.2 项目使用的反馈样式

所有员工对同一种反馈样式褒贬不一，通过长时间的实践，大板项目部摸索出适合项目建设工程技术人员的反馈方式。现在将对这几种反馈方式进行讨论：

①指令式。指令式的反馈是比较传统的绩效反馈，对绝大多数的管理者来说，这种方式延续了传统的上级指派下级的管理思路，所以这是最符合逻辑的方式。其主要特点是管理者明确指派。例如：你哪些是对的，你应该做什么，你应该怎么做。员工的角色是听、学、写，按管理者的要求完成施工任务。通常情况，这种方式不是站在员工的角度来布置工作，所以员工对这种反馈样式抱有一定的反对和抵抗心理。

②指导式。它是教与问相结合的反馈模式，这种方式以管理者和员工同时为中心，管理者通常容易关注员工所反馈的内容。反馈时，管理者与员工会针对为什么认为事情做错了、怎样做会更好和假如出现问题该怎么办等问题进行充分探讨分析。这种反馈方法能让员工在工作形成一致意见之前，充分发挥自己的想象力与管理者一起探讨。

③授权式。这种方式是以问为主、以教为辅，以员工作为谈话的中心。管理者通常都在听取员工对工作的看法和处理意见，自己的观点很少表达，通过一定的方式帮助员工独立地找到工程管理的解决方案。通过提出问题的方式，与指导式所问的问题类似，但问题的内容更广泛、更深刻，更能帮助员工探索和发现。

3.3 进行重要的反馈准备

项目的绩效管理，同时也是一个言传身教的过程。我们在场合、时机、内容和技巧方面做了符合项目现场的布置。

①项目现场的反馈场合一般有办公室、办公区、会议室、户外凉亭。项目通常避开集体办公区，在会议室组织反馈，分批次设置反馈员工，采用既正式又不压抑的场所，还不会受到外界影响，交流与沟通也十分方便。

②反馈时机很重要。项目全体员工在同一区域生活，也在同一区域工作，平日里与员工接触有很多机会。所以绩效反馈所需要的数据、量化指标等比较容易获得。绩效反馈时需要提前收集一定数量和范围的统计数据，然后经过分析汇总，形成反馈所需材料。一般在管理者与员工材料收集汇总完毕后即可进行面谈。

③反馈交谈的样式灵活。针对不同的员工，应采取不同的样式进行交谈，通常采用直截了当式，如果是个性突出的员工，心态会有较大的波幅，则可以换为迂回式、引导式、或者启发式。使用适宜员工的方法来反馈交谈，可以实现双方有效的沟通，达到双方满意的效果。

④反馈要从合适的态度交谈。反馈的态度如果确定较为公平，那反馈时就会收到良好的结局。在反馈交谈时，如果不按照公平公正的态度与员工进行沟通，那么员工就会站在对立的立场思考分析问题，就会使问题的分析很不全面、层次很低，使得员工很难达到自我突破、自我改变的要求。所以反馈时，公平公正的反馈态度至关重要，只有这样才能达到员工与项目共同发展、共同提高的境界。

⑤预备合适的反馈内容。对员工的考核，项目尽可能把“我觉得”、“我认为”这种语气剥离出去，以日常观察和记录的员工数据为主，也可以使用项目的实例进行谈论，就事论事，不把員工人格及价值放到考核反馈中，坚决杜绝以个人生活要素判断员工工作绩效的习惯。坚决不涉及人格及价值判断，杜绝偶然事件作为最终判断的陋习。

通过以上充足的考察和准备，在面谈半月前通知员工面谈的时间、地点，让员工总结好本期工作的内容及困难，有准备的进入项目绩效反馈工作中。

大板项目部绩效管理通过绩效反馈的手段，员工获得丰富的工程技术管理经验，共发表管理类论文4篇和电力施工技术论文11篇，有4位专业技术人员获得了工程师职称；项目管理方面，通过绩效反馈工作，项目现场工作及时性、准确性得到了提升，员工工作差错率降低了20%。

4 结束语

大板项目部绩效管理通过绩效反馈的手段，使员工的工作积极性和工作热情被完全激发出来，我们相信通过长期的绩效反馈，让员工深刻感受到绩效管理其实就是为员工谋福利，是把员工的利益放到第一位，把全体员工个人目标与项目建设的整体目标有效的结合起来，在项目进度、质量、成本方面产生了巨大的推动作用，最终提升项目建设的效率与效益。

参考文献：

[1]许小东.绩效评估反馈面谈[J].2001，9.

[2]黄荔红，宋斌，黄春霞，等.运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J].护理管理杂志，2012，12（2）.

[3]张斌，张银香.论绩效反馈存在的问题及对策[J].商场现代化，2011（22）.