企业员工离职的影响因素探析

张金金

【摘要】在当前的社会经济中，企业几乎都面临过员工的离职和人才流失的现象。在某种程度上说，员工的离职对个人和企业是必要的。但是过高的离职和人才流失不仅困扰着企业管理者，而且也影响着企业其他员工工作的积极性，更对于企业的发展带来不利的影响，那么那些因素会导致员工离职，这是本文着重探索的。

【关键词】员工；离职

一、员工离职的概念内涵

（一）员工离职的定义

离职的定义可以分为广义和狭义两个方面。广义定义是个体作为组织成员状态的改变。从这个定义可以看出，状态改变包括进入组织、晋升、降级、平级流动和离开组织。狭义定义从组织中获取物质收益的个体，终止其组织成员关系的过程。从这个定义可以看出，进入组织、晋升、降级和平级流动均未被考虑在内。狭义定义中“组织成员关系”可以理解为组织与员工签订的劳动合同关系，这样便于企业人力资源工作者去理解组织成员关系的存在与否，也使得操作更加具体清晰。因此，本文的“员工离职”也可以定义为“从组织中获得物质收益的个体，终止其与组织劳动合同的过程。”

（二）员工离职的分类

在员工离职的学术研究中，最常见的分类方式有以下两种：第一，被动离职和主动离职。

传统上，员工离职按照是否为自愿性离职来区分可分为两种类型：第一，被动离职是指离职决策主要是由组织做出，包括组织的裁员、解雇、退休等形式；第二，主动离职是指离职决策主要是由员工做出，包括员工主动辞职的所有形式。这一分类方法最广泛地应用于员工离职问题研究。被动离职一般由组织控制掌握，但主动离职则是非组织意愿所发生的，因此，大多数组织不愿意看见主动离职的发生。而且多数学者发现主动离职率过高，对组织也会产生过多的负面影响，因此，主动离职也更为学者所关注。第二，功能性离职和非功能性离职。按照组织对于离职员工的评价可以将员工离职分为两种类型：第一，功能性离职是指个人有离职意向而组织亦不在乎。对组织而言，这种离职行为具有正面的组织效益，可以省去劝其辞职、解雇员工等诸多问题；第二，非功能性离职是指个人有离职意向但组织希望能够加以挽留。对组织而言，这类员工都是被正面评价的，他们的离职行为对组织效益而言是有害的。

二、影响员工离职的因素

（一）外部环境因素

环境因素，包括国家政策的导向，本地区及周边地区人力资源市场、企业外部工作学习机会、各区域经济发展状况、各区域得产业结构状况、本地区社会治安状况、本地区工资水平、本地区社会保障因素等综合因素。

1.市场供求

人力资源市场供求关系（社会工作机会）的变化和发展是影响企业员工离职的重要环境因素。在特定时间段，社会整体离职率下降时，此时间段社会的失业率会上升时，在特定时间段，社会整体离职率上升时，此时间段社会失业率就处于低点。当某种行业内的特殊人才供求关系比例小于1时，人才市场上出现更多的工作机会，在这种外在因素的吸引下，员工很容易出现离职倾向。

2.行业发展

员工离职与该行业的发展的周期性有着密切联系，社会员工的离职率与员工所在行业发展进程状况呈“U”型关系。当行业处于创业初期时，企业迫切需要补充企业创业初期的人才，但那时的人力资源市场上此类人才却十分稀缺，并在创业初期时，对行业发展都存在许多不确定的因素，因此人力市场上人才流入与流出此行业的频率很高，员工离职率较高。随着企业的深入成长，企业发展的不确定因素円趋稳定，相关发展的方向已确定，企业人才管理体系得建立，真个企业的人力资源逐步完善，企业内部的相关制度的建立，整个企业内部的离职的人员陆续开始减少，整个行业的离职率不断降低，企业逐步完善健康发展。随着企业的进一步发展，如果企业的技术革新没有跟上企业的发展，企业开始从成熟期逐渐转为衰退期，企业的发展空间逐步缩小，企业本身对于人员需求开始减少，行业发展前景騎淡，薪资福利待遇缺乏竞争力，企业员工对于企业发展方向幵始怀疑、失望，企业员工出现换工做，换环境的想法，因此企业的离职率逐步提高，最终高出社会平均离职率。但整个行业的创业、发展、成长（变革）、衰退期都存在很多不确定的外界因素影响。企业也可能出现逐步良性发展的局面。

3.生活环境

员工生活所在的区域环境即城市生活环境。城市的收入水平和消费水平是否平衡也是影响员工是否离职的一个重要性指标。若企业员工的收入所得低本地区企业的社会平均水平，企业员工的消费水平无法达到城市的消费水平，企业员工的生活压力偏大，由此会出现因为收不抵正常开销，而最终导致员工离职。社会治安、本地区工资水平和社会保障这三方面对员工离职会产生直接的影响。政府为了发展经济，一切以经济建设为主，忽略了社会治安及社会保障建设，不能为外来务工人员提供很好安定的工作生活环境，会导致员工离职率上升。在当地经济水平发展较低的情况下，人才流动主要是为了追逐更丰厚的经济利益，人均GDP总体呈较快的增长前提下，人才流动则会按照自身的需求来选择择业。离职率与社会化发展程度，社会的福利保障体系是否完善密切相关，如果整个社会化程度越高、社会福利保障体系越完善、人才资源流失率则越低，反之整个社会化程度不高、社会福利保障体系不完善、人才资源流失率则越高，甚至于对于本地区人力体系结构也造成破坏。

（二）企业组织影响因素

组织因素是指企业组织内部的产生的某些原因，这些员工会使员工产生离职倾向的想法，最终导致员工离职发生的直接和间接的因素，组织因素主要包括员工的工作压力、企业发展的前景、企业内部的公平性、员工职业规划和薪资福利等。

1.工作压力

工作压力是指员工在组织内部因为与其自身相关的工作引起的不良刺激對员工负面的主观体验和心理、生理的反应。我们一般将工作压力区分四个构面：工作负荷过度、角色冲突、工作角色模糊、工作过程中的技术使用。

2.企业发展前景

如果企业规模比较大，管理先进，在行业中处于领先的地位，且在市场中占有较高的比例。在这类企业工作的员工都会对企业有着有强烈的归宿感，员工对企业发展充满信心，由此导致员工的离职倾向较低，反之则会出现较高的离职倾向。

3.企业管理制度

企业有完善的管理制度，在员工的正常管理、奖惩、培训机会中，体现出人人平等，机会均等，员工在工作中付出越多，所获得的也越多，由此使员工的价值观得到体现，员工的离职倾向也越低。反之，如果企业不能有一个公平的工作环境，员工也会出现一个较高的离职倾向。

4.薪资体系

企业如果没有完善的人事制度，没有先进的薪资体系，在企业发展到一定的阶段，员工无法获得他们所希望的福利待遇和生活保障，员工对于自身在企业中的发展无法得到肯定的答案时，员工没有得到明确的职业发展规划，员工有离职倾向。

（三）员工个人因素

1.一般培训

一般培訓是指员工的知识和技能可以被其他单位使用的程度。例如在当今的社会中，使用飞行员的单位比使用电脑工程师的单位要少，因此在民航公司中，飞行员的一般培训能力要低于电脑工程师。和一般培训相对的概念是特殊培训，特殊培训可以理解为员工的知识和技能只能够被当前雇主所使用，雇主通常在特殊培训之后会通过晋升、加薪等方法来激励员工，保护雇主的特殊培训投入，进而降低员工的工作寻找行为和离职意向。一般培训一般是由员工自己投入的，雇主并没有过多的培训投入，也不会对员工回报更多来保护培训成果，这样会增加员工的工作寻找行为和离职意向。

2.工作参与度

工作参与度是指员工愿意为工作付出努力的程度。一般情况下，高参与度的员工更加倾向于努力工作，低参与度的员工更倾向于不努力工作。通过实证研究，将工作参与度辨识为影响离职意向的决定因素之一。工作参与度属于员工带组织的价值观变量。高参与度的员工更加倾向于努力工作，所得回报也会越多，工作满意度和组织承诺水平也会随之提高，因此，工作参与度与工作满意度和组织承诺之间存在正相关关系，这与模型的路径图是相符的。

3.情感变量

情感变量包括两个方面：积极情感，指体验快乐情绪状态的个体倾向；消极情感，指体验不快乐情绪状态的个体倾向。研究专家认为研究情感变量对离职意向的影响是有必要的。原因主要有两点：第一，处于不同情绪状态的员工能够有选择性的感知有关工作的各方面，一个处于高积极情感状态的员工倾向于感知工作的积极方面，提高工作满意度，从而降低离职意向；一个处于低积极情感状态的员工倾向于感知工作的消极方面，降低工作满意度，从而增加离职意向；第二，一些结构化变量也会受到情感变量的影响，例如工作压力和社会支持变量，处于积极情感状态的员工倾向于报告较低的工作压力和较高的社会支持。

三、降低企业员工离职率的建议——从企业角度出发

综上所述，影响员工离职倾向的因素比较多，但总体来说可以把这些因素归结为外部管径因素、企业组织和员工个人自身三大类因素。为了降低员工离职的概率，我们应该做以下努力

（一）企业管理制度的长期规划

当一个企业缺乏足够的长期制度安排，不能向人们提供明晰的关于今后社会的信息，不能使人们的长期投资获得充分的收益保障时，行为短期化是不可避免的。相形之下，追求短期效益这种社会整体非理性行为，对个人来讲，反倒是理性的。因此，当前的制度建设，除了必须更加关注于长期的制度安排，增强人们行为长期化的信心外，还应注意增强制度的稳定性。尽管在当前这样的社会大转型时期，制度的不稳定性在一定程度上是难以避免的，但在推出一项政策或制度之前，对可能引起的社会效应应有充分、周密的研究和预测，避免因人为因素造成制度变迁的过频。只有这样，才能逐步减少和消除人们的短期投机心理与行为，提高社会行为整体上的理性化程度，促进社会发展和公众心态不断走向成熟。

（二）企业严把招聘关

招聘要讲究计划性和协调性。企业在招聘时，各个部门之间应相互协调、相互合作，成立专门的招聘小组，然后根据企业内部的空缺职位和企业整体发展的需要以及各个部门的实际需求，有计划地开展招聘活动，避免人力资源不能充分使用现象的发生。同时要控制新员工的素质。目前，国有企业的招聘工作已逐渐引入了比较先进的测评工具，如能力测试、态度测试、智力测试等，这一点应该肯定，但还有一项同样重要的测试却被大多数企业忽视，即应聘者的家庭责任感。本文和国外的研究都表明，家庭责任感是影响员工离职倾向的重要因素之一，要降低员工的离职率，也必须精心挑选那些家庭责任感强的员工。35岁以上的员工正处于上有老、下有小的年龄层，正是家庭责任感最强的阶段，他们比任何人都迫切需要一份稳定的工作，是离职倾向最小的人群。事实上，在能胜任工作的前提下，选择35岁以上的员工对企业来说两全其美的好事。另外，在招聘时应注意辩识应聘人员的应聘理由，尤其要特别留意其过往工作简历。对那些频繁跳槽者应慎重考虑。

（三）谋求企业和个人的共同发展

通过事业留人，倡导共同发展，提高员工的组织承诺。根据明兹伯格的双因素理论，“保健”因素如工资、工作条件、工作环境等，不具有很强的激励作用。真正能让员工产生满足感的因素是工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感和能够参与并提出自己意见的权力等。因此关键要真正为企业留住人才只有通过工作留人、事业留人。对中青年人才要破格提拔、权力下放、自主决策的权力，让中青年人才有充分的空间来展示自己。员工能感觉到自己被重视，才华能够在这里得到更好的施展。他们看到自己的发展和机遇，愿意和企业共同发展。组织工作设计时应注意体现个人意愿和价值，尽可能为员工提供一个与其性格特征、学历经验、能力态度等相匹配的工作，优势互补，最大限度发挥员工的才能。在扩大工作范围，丰富工作内容时，相关管理部门应加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变性。建立以团队友谊为重的企业文化，使员工在具有挑战性的工作中享受工作所带来的成就与快乐。

（四）营造良好的工作环境

创造良好的团队合作环境，使得员工之间有更多工作以外的交流机会，增强各部门之间的人际关系。强调员工参与管理，扩大员工的工作自主权，提高团队管理的灵活性。预测员工工作满意度的有效指标是与同事共同工作的频率、职场友谊以及在工作中获得的情感支持。公司人力资源部门除了平时组织一些加强思想工作的激励会议之外，还应积极组织公司集体活动。培养员工的集体观念，提高员工的团队合作力和集体凝聚力。比如在节假日期间，可以根据时间开展运动会，组织游戏比赛、户外游玩或歌唱比赛等娱乐性活动。员工参加一些活动可以进行放松和调节，有助于保持健康的状态投入下阶段的工作。这样不仅可以活跃公司的文化氛围，提高员工的积极能动性，又能在潜移默化中激发员工自觉维护对企业荣誉的认知度。在日常工作中，不同部门之间甚至同一部门的员工，往往因为岗位的不同或者工作的繁忙而沟通不足，导致团队的效率低。在公司集体活动中，员工之间的交流会变得更加自然，他们之间没有职位和部门的区分。参加活动能增进沟通和了解，使工作更有默契、合作更流畅。

参考文献：

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