简约之美

在旧世界，人们利用30%的时间去打造优秀的服务，将70%的时间用来叫卖。在新世界，这个比例关系要颠倒过来。

——亚马逊CEO杰夫·贝索斯

员工是我们最有激情的传道者，而且他们是解释他们的公司为何是最佳工作场所的最好人选。

——LinkedIn总裁杰夫·韦纳

最好的CEO是构建自己的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要和队友一起来打比赛。

——美国通用电话与电子公司董事长查尔斯·李

在一个管理成熟的企业内部不会有激动人心的事情发生。在那里，管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

——海尔总裁张瑞敏

一个领导者必须以行动证明，在夏天能够忍受炎热，在冬天能够忍受寒冷；同时他还必须表明，他在困难的时候，至少能和下属们一样，也能忍受痛苦。

——古希腊军事家色诺芬

当你阻止一个人做一件事的时候，你不能直接说“不行”然后结束谈话，你应该帮他找到更好的方式来完成这件事。

——谷歌创始人拉里·佩奇

北京大学国家发展研究院院长 周其仁：制造业转型升级要做减法

中国制造业在转型升级中最重要的是什么？

第一，过去大量的过剩产能都压在我们这里，所以首先要敢于切断过去，不能只有加法，有时候要做减法。

第二，中小企业要创新。现在大企业有两条路走，一是自己做研发，第二是关注和收购小企业的研发。中小企业到底走哪条路？我不认为中小企业马上可以变成科研企业、科技企业，这不符合实际。

第三，要思考如何把制造能力跟全球新研发的东西进行组合。外国的一些点子很有意思，可以跟我们的中小企业结合，形成新时代的国际集合的模板。

第四，不一定做尖端的东西，先保证品质。中国产品要把低价竞争策略变成提升品质。如果产品质量好，消费者还是愿意出钱买的。

经济不是天体活动，可以预测轨道的走向；经济是人的活动，经济的未来取决于现在的行动。我们的制造业不是不行，不要那么悲观主义。

联想集团有限公司董事局名誉主席 柳传志：90后CEO要“说了算”

作为一个企业的领导者，90后CEO如果只靠自己是不行的，最好几个有能力的人在一起讨论，因为你往下执行的时候，依靠的是他们。所以我们讲“听多数人的意见、和少数人商量”，就是你找班子里边的五六个人，甚至两三个人，共同商量公司的大事小情。

你首先要清楚，领导班子里到底有几个人有能力和你共同商量事情，这是非常重要的。和他们一起商量以后，分工下去，他们就会感觉自己是参与者，这种积极性是不一样的。一旦做了决定，就要坚决执行。同时，事情完成以后要进行总结，了解当时是不是按既定方向去执行的。

还有，在公司内部要形成一个“说了要算”的氛围。公司的某些制度一旦确定，就要认真执行。联想为什么强调一定不准迟到呢？我们都知道迟到是影响工作效率的，但是“不准迟到”还表示了一个公司维护某项制度的决心。这样的制度，如果在公司内部能坚持一两项，那就表明你做事情的公正性和决心。这时候你给人的感觉并不是独裁，而是显示领导人做事情的决断力，也就令人信服了。

资深商业记者李翔：知识类产品也有商业价值

纸媒一百多年来的商业模式，现在快走不下去了。记者可以转型去大公司做PR，但是一个机构的出路是什么，这么多年依然没有找到。

我觉得，如果能回到媒体最初的模式，反倒有可能成功，媒体最初的模式就是提供有价值的内容给用户，让用户来买。我们更多的要去思考以什么样的姿态去服务用户，这本身就是一种行业变革。互联网加快了效率，传统的报纸、杂志如果还和以前一样，可能你都不知道你的用户是谁。

另外，大家要明确自己的初心。我不认为做内容就非得在三个月写一篇两万字的报道，或者采访五十个人。做内容的初心是要提供有价值的内容，但是大家很容易把“采访五十个人，三个月写一篇两万字的报道”等同于“提供有价值的内容”。一篇很长的报道看起来很牛，其实它违背了内容产品的两个特征：频率要稳定，质量要稳定。短的东西一样可以有深度，很多东西一句话就直指核心。

要求用户耐心阅读是不现实的。人的思维方式就是这样，所谓的体系是作者自己的，对于用户而言，他接受信息的方式，比如看完一本书后，能够记住的一定是特别有启发的“点”。

碎片化的知识是基础，在我们没有能力实现更大的期望前，不妨先提供基础产品。

在构思阶段，为了产生新的点子，需要有乐观的精神；在具体的确立计划阶段，需要考虑到所有的风险，慎重细心地制订严密的计划；到了实施的阶段，只需要按照想的去做就行了。

——日本管理大师稻盛和夫

人留在公司，你才可以跟他讲企业文化，才能有针对性地培养。人来了两三个月就走了，你对人家讲企业文化是没有用的。很多离职员工所需要的东西并非公司给不了，而是公司并不知道他想要什么，这是很可怕的。任何人的成长都需要一个过程，员工也是一样，你首先要让他在企业待下去，然后才能通过文化、制度、培训、激励等方式方法，让他真正融入团队，找到归属感。

在这一过程中，千万不要采取所谓的以不变应万变的策略，我们要针对不同级别、不同性别、不同年龄、不同工龄的人群，在不同时期根据他们的需要为他们提供不一样的东西。工作必须做细，方式方法必须科学系统。

——顺丰总裁王卫

教给员工们一些新知识或技能，他们会因此尊重你，从而使得你们的关系更加融洽。如果你在面试环节就这么做，你一定能吸引到最得力的干将。钱对那些有才能的人来说不算什么，他们想要的是有机会增长才干。如果你让应聘者知道，在你这里他们将能事业、钱包双丰收，那么他们会愿意为你工作的。

——IT行业开发外包公司TOPTAL首席执行官Taso Du Val

在一定程度上，我们要停止太快地尝试事物。换句话说，我们学习得太快速。一项活动没有做好，就很快转到另一项活动，快得很可能超出了应当的程度。经理人常常在快速产生结果的巨大压力下工作。学习需要实践，要求更长的时间段。如果公司最高层多给经理人一点时间，他们可能会多学习一点有用的东西。

——美国管理学教授詹姆斯·马奇

苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国传统文化里面经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以企业管理者要明确态度：我们只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，企业的效率自然就会提高。

——巨人网络公司前董事长史玉柱

隧道视野效应

美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的纪录片。他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，价钱是1000个柿子给20美元。

柿农很高兴地同意了。他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。另一个人把柿子捡到竹筐里。两人边劳作边拉着家常。美国人觉得这个过程很有趣，全程拍摄下来。美国人付了钱就准备离开，柿农不解：“你们怎么不把柿子带走呢？”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了。

那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动就卖了20美元，但那几位美国人拍摄的纪录片可以卖更多的钱。

一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的范围。企业决策者不能只看眼前的“小利”，而要具有远见和洞察力。视野开阔，方能把眼光放长远，发现更隐蔽、可能更大的利益。

居家效应

人们在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。心理学家指出，人们在自己熟悉的环境中能产生一种优势心理效应，这就是“居家效应”。

谈心，是一种常见的思想教育工作方式。实践表明，谈心成功与否，有一个因素是不容忽视又往往容易被忽视的，这就是“居家效应”。通过谈心，企业领导能了解下属，增进与下属的感情。因此，领导找下属谈心时，要注意利用“居家效应”，选择适当的地点。倘若地点选择不当，则会影响沟通的效果。

领导找性格内向的下属谈心时，应该选择员工熟悉的环境，如在其工作地点或家中，以便使他们产生优势心理效应，从而能无拘无束地说出心里话。反之，与性格外向、态度傲慢、易急躁冲动的下属谈心，就应该选择自己熟悉的环境，这既能使自己产生一定的优势心理效应，又能有效地抑制对方的情绪冲动。一般地说，谈心地点应选择在领导与下属都不很熟悉且较为优雅的环境，这样有利于双方在心理上处于平等地位，缩短彼此的心理距离，消除下属的戒心，使谈话能在和谐融洽的气氛中进行。

吉尔伯特法则

“工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。”这一观点的提出者是英国人力资源培训专家B·吉尔伯特。身在职场，当有人教训和指点你的时候，这意味着一种关心。怕就怕没有人说你什么，也没有人教你怎么做，使你游离于纪律、规章制约之外，看似自由，其实危机四伏。

在企业管理中常常遇到各种批评和教训。管理者发现员工身上的种种缺点，总是要指出来，批评并加以引导和纠正。作为员工，在公司里如果常常有人跟你说应该怎么做，给你指出缺点、错误，说明“管理”在正常进行。员工将因此少走很多弯路。

一个人很难看到自己脸上的污点，正面以外的缺点都是镜子照不到的，需要借助于旁人的眼光来寻找。所以，很多明智的管理者，仍然会主动寻求来自各方的不同意见，认真对待和听取员工的呼声，视意见、怨言、不满为珍宝，从中获得启迪。