人工成本究竟“躲”在哪

查道庆

A公司是一家国有大型钢铁企业，现有职工8万人。为积极应对当前钢铁行业的冰冻期，公司全面实施“降本增效”的经营策略，财务部将各项成本指标与国内先进企业B公司进行对标。结果显示，人事费用率A公司要高出B公司2倍多，公司认为人工成本高，要求人力资源部进行深入调研，分析人工成本到底“多”在哪，揪出“躲”在深处的人工成本。

A公司人工成本主要包含职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。工资总额之外的人工成本受法律法规和历史沿袭约束，人均成本变化较小，对人事费用率影响不明显。影响人事费用率关键人工成本是职工工资总额即狭义人工成本，它是人工成本的主角。

人工成本=职工总数×人均收入

从狭义人工成本的计算公式可以看出，企业人工成本主要受职工数量和人均收入影响。从事岗位工作，企业该给职工发多少钱工资，与地区、物价、企业文化、劳动力市场等因素息息相关，这些因素企业几乎是不可控的，所以职工收入是市场经济下的自然产物。相反，一个企业根据生产经营需要，到底应该配置多少名员工，这完全由企业决定，是管理结果。因此，职工人数是决定企业人工成本高低的根本所在。经过调研，笔者认为导致A公司职工总数多、人工成本高主要有9个方面的主、客观因素。

影响人工成本的主观因素

组织机构

组织机构是人力资源管理的基础，它关系到人力资源使用效率和员工配置数量，直接决定人工成本高低。20名员工如果只设一个层级管理，需要1名管理人员。如果设两个管理层级，需要5名管理人员。在员工岗位数量不变的情况下，机构数量越多，需要配置人员越多，相应人工成本就越高。

编制定员

人工成本=管理岗总人数×管理人员人均收入+技术岗总人数×技术岗人员人均收入+操作岗总人数×操作人员人均收入

以上公式说明在职工总数和各类人员平均收入不变的情况下，收入高的人群数量越多，人工成本越高。据统计，A公司管理人员每年人均收入比技术岗和操作人员要高出近2万元。这就意味着，公司每增加1名管理人员编制，就相应增加2万元显性的人工成本费用。同时，由于管理人员一般都是从技术岗或操作岗调入的，增加1名管理人员，需要通过招聘补充1名技术人员或操作人员，相应又要增加6万元潜性的人工成本费用。目前，A公司管理人员比例是B公司的2倍多，人员冗沉。其中原因主要有两方面：

首先，生产单位执行公司下达编制定员标准不严，未能按定员台账配备管理人员。例如，工段长岗位公司下达编制是1人，但80%单位自行增加了1个副段长编制，这增加了管理人员数量。

其次，有些管理岗位定员标准不科学，没有按照“精干、高效”原则配置。例如，A公司某一个92人电气车间，配备车间主任和支部书记各1名，副主任2名，人事员、材料员、保管员、统计员、安全员各1名，共9名管理人员。而B公司人员精干，相同规模车间才配置4名管理人员，人工成本少一半多。

用工方式

用工方式关系到用工价格和用工效率，直接决定人工成本高低。调研中发现A企业用工方式比较传统，许多岗位可以更加灵活一些，这主要体现在：

第一，保安、保洁等一些临时性和辅助性工作岗位，对人员素质要求较低，如果用劳务工代替在职正式职工，用工价格明显降低，这样的岗位每人每年平均可节约人工成本1.2万元。

第二，生产和后勤服务岗位由于缺乏专业管理团队，在职人员工作效率低，工作效果差。这样的岗位如果整体外包给专业管理公司，既能降低人工成本费用，又能减少设备投入费用。

第三，变电所、泵站等看守性岗位，劳动强度较小，工作饱和性不高。这些岗位都是按站、所、室分别配备倒班人员，如果采取区域巡检的用工方式，原来一个站的人员就能同时负责多个站的工作，这样会大大减少用工数量。

第四，检修岗位和设备开动率低的生产岗位，由于工作不连续，工时利用率低，存在人力资源浪费。如果采取“操检合一”、“兼工种作业”的用工方式，岗位人员使用效率将大大提高，在岗人员配置会大大减少。

岗位状态

A公司虽然有在籍员工近8万人，但由于各种原因有些在籍职工实际不在岗，有些在岗却无法顶岗，大大降低了人力资源使用效率，增加人工成本，具体体现在：

首先，不在岗人员。报表显示该公司内部退养、工残、长病休等在籍不在岗人员比例高达11.82%，每年所支付显性人工成本近2亿元。不仅如此，由于不能在岗工作，公司需要通过招聘补充人员，又要增加一大笔潜性的人工成本，这将加重企业负担。

其次，不顶岗人员。每年职工体检会发现，患心脑血管疾病的人员越来越多。这些职工是无法胜任重要岗位和职业禁忌岗位作业要求的，企业只能将其调离原岗位，安排一些简单工作。原岗位需要补充人员，自然会增加额外人工成本支出。

员工素质

人员素质决定工作质量和效率。人员素质越低，完成等量工作需要人员越多，人工成本越高。例如：A公司某一生产厂高中以下文化程度职工达到67.75%，高技能人才严重匮乏，仅占0.85%。由于缺乏技能人才，每个班组需增设1名技术专责，指导倒班人员操作，10台操作设备就多配置40名技术人员，增加了人工成本。同时，该公司矿山职工平均年龄偏大，50岁以上达到近20%，由于矿山生产作业连续，单班工作时间长，职工劳动强度较大，年龄大的职工很多无法适应生产节奏，工作效率降低，间接增加人工成本。这些影响在一些高温、重体力岗位也普遍存在。

激励机制

激励机制是调动员工积极性、挖掘员工潜能、提高工作效率的重要方式。好的激励机制能使工作事半功倍，出现1>1的效果，也就是1个人能顶多个人用，从而减少员工配置数量，降低人工成本。根据金字塔的需求理论，薪酬激励是最直接、最有效的激励方式。

A公司薪酬结构虽然由岗薪工资和绩效工资（奖金）组成，但实际分配中仅体现出岗位差异性，对绩效差异性也就是工作“好与坏，多与少”的体现不明显，这就导致现有岗位人员工作积极性不是很高，总是抱着“能不干就不干，能少干就少干”的态度工作，效率较低，增加潜在人工成本。造成这种情况原因有两点：

一是绩效考核机制缺失。A公司绩效指标考核仅停留在单位层面，没有对员工每月实际绩效情况进行考核，员工绩效都是根据岗位系数确定的，相同岗位绩效工资是一样的，没有区别。

二是奖金包干不够彻底。为搞活分配，A公司采取“总额包干，增人不增奖，减人不减奖”的方式将奖金分配到各生产厂，但生产厂没能继续将奖金包干到各车间、工段和班组，而是根据人数和岗位按系数进行分配，出现“增人增奖，减人减奖”的情况。岗位人员多干活儿也拿不到多余奖金，因此尽可能多要人，少干活儿。

影响人工成本的客观因素

工艺布局

钢铁企业都是一些大型化生产设备，占地面积大，生产流程长。合理工艺布局既能减少生产成本又能减少人工成本。A公司历经多次改造、扩建，很多项目都在原有基础上进行改造升级，受区域限制，只能根据现有厂房大小设计工艺布局，导致许多生产流程不畅，设备和岗位分散，人员配置增多。例如：某一生产厂由于区域分散，设备无法集中，需要增加作业区管理层级，相同工序也需要分别设置车间，机构数量增加一倍，尤其是公辅设置和检修人员数量大大增加。另外，生产单位各站、所、室的计算机终端控制系统数量多而且不集中，直接导致中控岗位人员配置数量增加，例如：某厂仅除尘系统计算机主控终端岗位就有26处，1处终端每班至少配2名职工，共需配置人员208人。如果将26处终端集中到一处管理，则至少减少一半岗位人员，将大大减少人工成本。

设施装备

设备是生产所使用的工具，其特性决定劳动生产能力大小，直接关系到人员配置数量。调研中发现A公司设备装备对人工成本的影响来自三个方面：

首先，设备产能低。设备产能越低，劳动生产率越低，人员配置越多。A公司甲矿山挖岩设备是新投入的295B电铲，其效率是944万吨/台年。乙矿山是20世纪70年代WD-400电铲，其效率是121.8万吨/台年。甲矿山1台295B电铲年产量，乙矿山需用8台WD-400电铲才能达到，电铲司机配备数量也相差7倍，这大大增加了人工成本。

其次，设备自动化程度低。设备自动化程度越低，工人劳动强度越高，人员配置越多，人工成本越高。A公司某炼钢厂老生产系统，建厂时间早，设备老化，自动化程度低，测温、取样、挡渣、中包浇铸等岗位手工操作环节多，职工劳动强度大，相同工序某车间人员配置要比新系统多68人，增加了人工成本。

第三，备品备件费用投入不足。A公司生产单位有些自动化程度很高的生产设备，由于受设备质量、备件资金等方面影响，部分自动控制设备被迫改为手动，增加职工劳动强度和人员配置数量。例如：某厂有76条皮带，在设计时皮带头和皮带尾都安装有摄像头，画面由中控室2名中控工集中监控。但由于现场环境粉尘大，备件供应和维护不到位，一半监控设备都已损坏，无法起到完全监控效果，皮带只能靠人工看管，每班需要多配置19名巡检人员，增加了人工成本。

工作地点

钢铁企业生产组织具有连续性，24小时不间断生产。A公司有部分生产单位远离市区，由于夜班通勤困难，只能实行四班两运转每班12小时的作业班制。这种劳动组织形式劳动强度大，职工疲劳，容易造成安全隐患。为缓解这个矛盾，各单位只能超标准配备人员，例如：某生产厂天车岗位按部颁标准每台冶金吊车配1.5人，现在需要配到2人，全厂104台吊车，需多配置吊车工52人。倒班检修人员标准配备44人，但为确保夜班生产顺行，实际配置66人，增加了22人。这些都是因工作地点的客观因素造成了人工成本的增加。 责编/齐向宇