培训“六”字诀，你做到了吗

朱俊峰

在一个HR群里，几个家长讨论孩子练字的问题。大家普遍反映，孩子在书法课上字写得很好，但是一到写作业时，字就完全走样。其实，练字和写字不是一码事。用练字的字体来做作业，速度会明显下降，所以孩子们很难坚持用写书法的劲头去写作业。这与我们平时进行培训的情形极其相似——企业花了大量时间和金钱对员工进行培训，课堂上大家很有激情，但培训过后成效却不显著。其实，培训能否取得效果不取决于课堂，而是要靠培训前的准备工作和培训后的跟进措施来巩固和体现。那么，实施培训要注意哪些事项呢？笔者将之总结为“六要、六不要”和“六问”。

“六要”VS“六不要”

要符合现状，不要泛泛而谈

培训的目的，不是为了培训而培训。实际上，培训是为了解决企业在经营管理过程中遇到的问题，因此必须充分结合企业现状进行。要在培训前先找准企业的痛点，并按照轻重缓急进行排序，看看哪些问题是需要尽快解决的，依重要和紧急程度来制订培训计划。有些企业的培训部门为了年初拿到预算、年终便于写总结而勉强开展培训——请来讲师开一场讲座、拍几张照片放到企业宣传栏里，这种所谓的培训毫无意义。

当然，企业也不要指望培训过后问题就能迎刃而解。客观地说，培训也只是企业管理这套“组合拳”中的一种而已，要解决问题，还需要与其他管理手段结合，才能取得较好的效果。

要系统化，不要零打碎敲

培训的课程要形成体系，而不是“头痛医头、脚痛医脚”，毫无章法地零散授课。系统化培训就是要让受训者接受一个知识体系，从而能较为全面完整地观察问题、分析问题，并提出解决问题的可行性方案。培训最好按照项目管理的方式来设置课程。比如，新晋中层管理人员培训项目可以将相应的管理内容进行组合，然后系统培训，以提高中层管理者的领导力。

要持之以恒，不要临时突击

为了某项工作进行突击培训，这样的培训往往事倍功半。营销学大师科特勒曾经说过：“你可以用一个学期的时间学完所有的营销课程，但真正要掌握和运用却需要花一辈子的时间。”对于参训者来说，任何知识只有成为自己内在知识体系的一部分才有意义。不知大家是否还记得这样一则新闻：在汶川大地震中，紧邻震中的安县桑枣中学2300多名师生全部成功撤离。这得益于该校每学期都组织一次紧急疏散演习，每班的疏散路线、不同楼层学生的撤离速度、到达操场后的站立位置等都事先确定。经过持续的强化训练，才能在灾难降临时创造出无一人伤亡的奇迹——这就是长期坚持练习的结果。

培训与逃生演练一样，如果没有持之以恒的决心，不经过反复多次的练习，往往就会成为作戏。只有平时不断应用和强化训练，不断总结从而获得个人感受，最终才能成为自己的核心竞争力。

要因人而异，不要千人一面

培训的最终目的是要解决问题，而每个人面临的问题不同，因此，培训要因人而异制订培训计划，不能一提到培训就想起全员培训。诚然，每个人面临的问题不同，要为每一个人都制订个性化的培训计划似乎在成本投入上又有些不切实际。要解决这个问题也不难，对那些较为个性化的课程可以进行外部采购，譬如：甲公司某部门员工面临着A难题，乙公司某部门同样也面临这样的问题，甲、乙两个公司可以请同一个培训机构来进行该主题的培训，如此一来，就可以同时解决一批人的培训问题了。当然，笔者并不是全面否定全员培训，毕竟多了解一些其他部门的工作内容和流程有助于部门之间开展合作。但是，全员培训更适用于基础性的内容，过于专业的内容不适宜进行全员培训。另外，企业不要总是想方设法去弥补员工的短板，而是通过培训帮助员工进行工具改进和知识更新，使其优势得到进一步强化。

要结合绩效，不要孤立看待

培训的内容一般都是受训人员不常接触的，不在其舒适区内，就像孩子练书法一样，不反复练习、不实际运用是无法熟练掌握的。人都习惯去做擅长的事情，如果能获得不错的回报，何必自讨苦吃？更何况，刚刚开始运用新知识新技能的时候，可能反而因为不熟练而让自己的收益受损。出于趋利避害心理，大部分人会选择缩回自己的舒适区。要迫使员工离开舒适区，就要请出另外一个管理工具——绩效管理，通过一定的激励和惩罚措施，推进培训内容落地。

培训与绩效的结合主要体现在两方面，一是与薪资挂钩，二是与晋升关联。员工的绩效薪资能否提高，其衡量标准是客观的，只要将培训前后的绩效对比一下就能看出变化。当然，如果企业未设立绩效薪酬，或者绩效薪酬的评估项目与培训内容完全无关，这一指标也就失效了。

至于培训与晋升的关联，很多企业规定员工未经培训不得晋升。这是因为有些员工精通具体业务却不懂管理，如果企业盲目将其提升到管理岗位，不仅做不好工作，反而失去了一名业务骨干。所以，企业在准备提拔员工时有必要对其进行相应的管理培训。

要专项预算，不要穷人心态

培训预算一般占到企业总支出的0.5%到1.5%是比较合理的。很多老板喜欢问“这场培训有什么用？”“能提高多少销量？”“能增加多少利润？”，对此，HR们通常只能说“sorry”。一个人十几二十年养成的习惯通过几小时或者几天的课程就全部改变，听一堂课、做几个游戏就想让员工脱胎换骨，不好意思，臣妾做不到。于是，企业需要砍预算的时候，培训也就首当其冲。

关于培训经费与产出之间的关系，目前尚无可靠的数据可以证明。但美国曾有数据表明，培训的投入和产出比大概是10∶50。当然，不要据此就以为投入1块钱也可以有产出。其实，培训经费只有达到一定数额才可能有产出。比如：某个项目要得到初步结果需投入100万，当投入90万时，是否会有90%的成果呢？回答是否定的，投入90万的时候成果可能为0。培训是一项长期投资，坚持几年以后能改变员工队伍的精神面貌和思维方式，其后的收益是极大的。所以，企业在培训上不要只顾眼前。

培训效果“六问”

一般来说，培训效果要通过绩效反映出来，但是影响绩效的因素太多，培训在其中占了多少权重是很难测量的。所以，培训效果对于组织绩效到底有没有用、有多少用，这个问题很难回答，但我们可以通过以下六方面来大致了解培训对组织绩效产生的影响。

员工是否掌握了技能

这可以分为不会、会、熟练三个等级。企业为了推进技术革新而引进新技术、新设备，这就需要对员工进行培训。比如，对员工操作计算机能力的培训、新引进的ERP系统的操作培训等等。有些可能涉及全员培训，有些则是针对某些岗位的小范围培训。无论是哪种培训，企业总是希望员工能通过学习掌握新技能。评估员工对技能的掌握程度相对简单，只需设立培训考核环节，就可以知道员工掌握技能的实际效果。

员工是否掌握了本专业领域的基本脉络，专业水平是否得到提升

这一项主要用来衡量员工在本专业领域内的实际能力，可以分为不懂、懂、很懂三个等级。一般来说，科班出身或者受过系统化培训的人，这方面的能力较强。大多数人从事的工作都不是在校学习期间所学的专业，因此，在参加工作后对所从事的工作进行一次系统的学习非常有必要。这也是“野路子”和“正规军”的差距。企业要拥有一支高素质的员工队伍，员工要成为高素质人才，系统性的培训不可或缺。

员工的综合水平及其对企业的价值是否得到提升

员工有专才、通才之分。除了要有才，还要有德。因此，该项可以分为不可用、可用、可重用三个等级。企业在两种情况下必须把员工的“德”放在首位：一是在招聘时，二是在提拔时。员工是否可堪大用，就要看其综合素养。如果选拔管理岗位的人才，还要看其领导能力、业务能力等各方面的综合能力是否胜任。总之，衡量员工综合水平的标准就是看其能否满足企业的实际需求。

员工是否开阔了眼界，能够融会贯通，举一反三

这一项重在考察培训内容在员工实际工作中的运用情况，可以分为僵化执行、优化完善、创新提高三个等级。培训是帮助员工温故知新的过程，不仅要巩固现有知识，还要让员工吸收新的知识和技能。但是，每个人的学习力和领悟力不同，因此并非每个人都能掌握并娴熟运用所学的知识。尤其是那些擅长死记硬背的员工，通常他们的书面考试成绩很优秀，但在实际操作时却无法将知识运用自如。一般情况下，员工能对培训内容做到“优化完善”已属不易，若能做到“创新提高”，这样的员工绝对是企业要保留的核心人才。

员工对公司的忠诚度是否提高

企业价值观和企业文化宣贯贯穿培训始终，让员工在培训中有收获，并能通过自身努力实现自我价值，对提高员工的忠诚度大有裨益。忠诚度可分为不忠诚、忠诚、很忠诚三个等级。那么，忠诚度到底是什么？笔者认为，忠诚度从来不是企业对员工的要求，而是员工自主自发的一种态度，是员工的自身体验。如果企业把员工看成是内部客户的话，员工忠诚度也就是客户忠诚度。试想，我们何曾要求过外部客户“提高忠诚度”？那么对我们的内部客户当然也没必要提这个要求。只要企业提供给员工的“客户体验”足够好，员工的忠诚度自然就能提高。现在，很多企业不再强调忠诚度，只讲敬业精神。对于企业来说，这是一个务实的举动。

员工的工作态度是否改变

其实通过培训改变员工的工作态度是很困难的，但是在一定程度上的改善还是有可能的。工作态度可以分为不可燃、可燃、自燃三个等级。主要是要搞清楚员工为什么会采取消极的态度来对待工作。有些工作态度问题并非是培训能解决的，有些则可以通过培训解决。比如，对公司的愿景不了解，对工作的意义不清晰，对岗位能力掌握不够，自信心不足，等等。还有一些则需要对员工进行心理疏导。有了共同的理想和目标，大家才能同心同德。这也是强调培训要始终贯穿企业文化和价值观的主要原因。

上述六个方面虽然都是定性评估，但是也能从一定程度上帮助我们了解培训的实际效果，让培训更加贴近实际需要。 责编/张晓莉