经济增加值和目标成本法的融合

狄然

摘要： 传统的目标成本法系统使用的目标利润一般采用净利润或销售净利率，本文认为采用产品经济增加值（EVA）作为目标收益，即将EVA融入到目标成本法体系中，可在管理控制系统中达到降低产品成本和业绩评价的目的，实现顾客价值和股东价值的一致。

Abstract： The target profit adopted in the traditional target cost management system is usually net profit or sales net interest rate. This paper argues that to adopt product economic value added （EVA） as the target profit， and integrate EVA into the target costing system can reduce the product cost and performance evaluation in the management control system and thus realizing the purpose of unity of customer value and shareholder value.

关键词： 目标成本法；经济增加值；资本成本

Key words： target cost method；economic value added；cost of capital

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）05-0014-03

0 引言

Ansari等（2007）观察到很少有人研究目标成本法中如何决定目标回报率。目标回报率在過往文献中用得最多的是目标销售利润率（ROS）。目标成本法是在产品层面对成本加以控制，Hartman（2000）和Shrieves（2001）在理论上阐明了EVA可以从公司层面分解到产品层面，以考核产品的经济增加值，因此经济增加值和目标成本法的融合成为可能。企业运用EVA作为企业内部控制和决策的主要业绩评价手段，可以为企业战略落实到具体的经营实践提供财务的计量指导。在目标成本法系统中引入资本成本，并将企业的经济增加价值落实到产品层面可以更好地、更具体的评价企业成本降低的战略。另外，EVA融入到目标成本法中，可以在产品层面直接管理营运资本效率，将成本降低的范畴扩大，在满足顾客需求的同时，满足股东利益。而传统的目标成本法，由于资本成本不包括在目标成本法体系中，我们作出的资本投入决策可能是次优决策。

本文探索了成本管理和业绩管理的结合。Ansari等（2007）认为目标成本法和业绩管理系统（如平衡计分卡）都是从顾客和股东出发，通过改善组织流程以满足他们的需要。Dodd和Johns（1999）认为企业采用EVA可能导致企业忽略业绩评价中顾客因素。我们认为融入EVA的目标成本法能使顾客和股东的利益达到统一。

1 目标成本法

目标成本法首先在日本的20世纪60年代使用，大约到20世纪70年代开始在文献中提到（Feil等，2004）。1994年日本会计学会发表了题为《目标成本法研究的课题》的报告草案。该报告草案作出了极具发展观的定义：“目标成本法是指，在产品的策划、开发中，根据用户需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”。由于产品的复杂性以及国际间激烈的竞争而带来的成本压力，是企业采用目标成本法的主要原因，当然其他的原因可能包括成本披露和解析，持续改进，改善与供应商的交流，改善设计，成本责任等（Ellram，2006）。因此目标成本法不仅仅是一个成本控制工具，同时也是涉及多学科的，以顾客为中心的管理过程。

传统的目标成本法就其计量特性可用下式表达：

产品目标成本（产品允许成本）=产品预期目标售价-产品目标净利润

对于目标成本法，大量的文献提出了一系列观点，主要包括使用市场信息确定产品预期价格；确定和满足顾客需求的方法；以及目标成本法如何在实践中运用的案例。但很少有文献讨论将目标成本法与公司业绩管理相联系。

Ansari等（2007）将目标成本法描绘成一种用于利润计划和成本管理，并具有市场导向的工具。产品的目标成本是以预期的销售价格减去目标利润达到，预期的销售价格作为确定产品目标成本的起点，因而反映了成本企划过程是市场导向的。

产品的目标利润不应只局限在产品的目标净利润，目标利润取决于企业的利润计划，其应包括企业的资本利润，在资本投资决策时应包含在产品收益中。因此，只有在目标成本法中融入EVA才能使顾客价值和股东价值一致。

2 目标收益

目标成本法模型中一个关键因素是目标利润的确定，这关系到目标允许成本的确定。Kato（1993）发现日本的公司目标利润由企业的中期利润计划决定，而利润计划一般要考虑金融市场需要的回报率，他还发现产品的利润与公司的中长期利润目标一致。企业内部经营单位为达到目标成本，如果不考虑资本成本，可能导致营运资产的上升和现金流的弱化，实际上是在转移成本。由于资本是可以选择使用的，资本回报要超过资本成本，同时评价资本报酬也是加强企业在资本预算过程中的约束。EVA起源于经济利润，奉行的是会计利润只有弥补了股东权益资本成本后才能为股东创造价值的理念。这种做法将经理人利益与股东利益相结合，可以促使经理人尽可能站在股东立场进行决策（池国华等，2013）。因此，企业内部使用EVA可以强调更有效率地使用营运资产，提高企业的价值。

我国2013年实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》第八条规定，年度经营业绩考核指标包括的基本指标为利润总额和经济增加值。该暂行办法规定的经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。计算公式：

经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%）

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

目标成本法定位于产品，因此需将公司层面的目标利润（目标EVA）分解到产品层面的目标利润，这对于是否投资某一产品具有决定作用。产品的目标利润可以用产品的销售回报率（ROS），资产回报率（ROA），权益回报率（ROE），剩余收益（RI）和EVA等方法评价。这些方法在计量投资的资本及其相关的资本成本时存在差异。ROS和ROA不是十分理想的方法，因为它们不包括用于制造产品的資本的成本，另外，投资报酬率本身也存在许多技术缺陷。Stern Stewart认为RI是一个扭曲的财务回报指标，因为它基于非现金的权责发生制的会计数据，低估了经营所需的真实成本。为克服这些评价方法存在的问题，Stern Stewart公司于20世纪90年代建议采用EVA，但采用EVA需调整净营业利润以及资本的数据，该公司推出的模型包括164个调整项目，但同时它也声明一般公司仅需调整其中的10个左右。

经济增加值从理论上说优于其他评价指标，真正反映公司的经济利润，但在实践中实施是困难的（CIMA，2004）。每个公司都要根据自己的实际情况确定EVA调整的程度和种类。

3 EVA和目标成本法的融合

目标成本法是满足顾客目标的综合性利润管理活动。确定准备生产的新产品以及重新设计的产品所需资源，必须考虑该产品取得的目标利润应与其占用的资产水平相联系，即利润是否对产品占用的资产给予足够的回报。

目标成本法融入EVA可以体现来自产品市场和资本市场的压力，既对顾客价值负责又对股东价值负责。用目标EVA代替目标利润计算产品的允许成本，改变了传统的目标成本法中目标利润用会计净利润的做法，也就意味着将资本成本，例如研究开发成本资本化的资本成本，都加以考虑。传统的目标成本法更关注通过组件的重新设计和流程再造降低产品的材料成本，人工成本，制造费用等。EVA和目标成本法的融合使我们还可以通过降低产品制造过程中资本的使用成本来进一步降低成本，增加产品的价值。那种虽可降低产品制造成本，但会增加产品资金成本的投入必须慎重决策并评估。将资本成本融入到目标成本法中将增加目标成本法的有效性，但这并不影响以顾客为中心的顾客价值导向，因为这种模式还是以销售价格为起点。

4 融入EVA的目标成本法具体实践

①当产品层面的目标成本法融合EVA，我们必须确定多少资本用于该产品并相应编制该产品的资产负债表和损益表。当企业涉及多品种时，我们必须在产品层面分配各品种产品共享的成本费用、共享的资产。另外，当企业各种产品的风险差异较大时，需要采用不同的资本成本率计算个别EVA。Mills等（1996）发现71%的公司采用简单的处理，即对公司所有经营单位采用统一的资本成本率。我们认为对各品种产品在企业加权平均资本成本的基础上赋予不同的权重可能更好。

②强调多学科的成本管理团队。目标成本企划团队是一个跨职能的团队，包括销售和市场人员，研发人员，采购人员，质量控制人员，设计工程师，一线工人，管理会计师，和财务人员。团队的责任包括产品增值管理和资本资产管理。产品资本资产的改变直接影响资本成本，并计入到产品允许成本中。例如，由于设计更改需要购买新的资产，那么团队就要重新计算制造成本，并计算对产品EVA的影响。管理会计师和财务人员不仅对资本成本负责还应对销售费用及管理费用负责。研发人员不仅要关注产品制造成本，还要关注如研发软件的成本，因为这些都涉及到EVA。

③融入EVA的目标成本法与生命周期成本法、持续改进成本法、属性（功能）成本法、作业成本法可以一并整合进成本管理系统，这些方法相互融通、相互支撑。

融入EVA的目标成本法与生命周期成本法、持续改进成本法。目标成本法强调成本管理系统的生命周期导向和产品的持续开发和改进。产品投产前后以致整个产品生命周期中，由于环境变化，以及坚持顾客价值为上和持续的成本降低，长期的运用目标成本法和再设计是必要的。在产品的寿命周期内，成本管理团队需不断分析当时的市场状况和顾客需求，包括当时市场的环境，竞争对手的战略，预计的需求，市场份额和价格可能的波动，及时调整产品的目标允许成本。产品层面的EVA应纳入企业的战略经营计划，并在计划循环中稳步上升。因此企业应制定产品的财务计划，一般包括5年的各种折旧及其他的摊销，预测的销售数量，目标利润的变化，资本投资的数量等。

融入EVA的目标成本法与属性（功能）成本法。充分了解顾客对产品的功能和质量要求以及他们愿为这些功能质量付出的价格（Kee和Matherly，2006）。这就是日本公司的产品全生命周期中，概念→最初设计→设计开发→再设计的指导思想，同时体现顾客价值的导向。最终的市场和功能分析的信息确保了产品目标价格一定以顾客的功能评价为基础，确定顾客需求，同时提供一个估计的允许成本供目标成本的详细分解。企业工程师设计或重新设计产品和它的零部件以满足期望的质量，成本和功能，这一过程可能是多次的循环，直到达到满足顾客需求和成本要求。当然企业也可通过更换供应商，变更零部件或改变装配方法减低制造成本。融入EVA的目标成本法拓展了潜在的成本降低视野，因为它考虑了资本成本。这就需要在降低制造成本的同时，如果需要更多的资本资源，那么财务和管理会计师就应该重新评价资本成本，评估对EVA的影响。

融入EVA的目标成本法与作业成本法。成本管理团队还应考虑通过生产过程的改善降低成本的机会。对现存成本计量系统的改善，需要用作业成本法。产品层次的相关资本的定义，理论上可用作业成本法解决这个问题（Kaplan和Cooper，1998）。但像场地成本，原材料储存成本和应收应付账款占比就可以简化为用产量分配。像无形资产中资本化的品牌价值，每种产品应占用多少实难分配，是否可以以每种产品预计的销售额为基础？Francis和Minchington（2002）认为企业确定产品层次的资本占用可能是困难和任意的，但用作业成本法可能会更加符合实际。EVA的目标成本法与作业成本法（ABC）的结合，可以更好的反映产品层面的资产负债表、利润表。

由于投产后的产品成本的约80%已经确定，成本降低面临严峻挑战，必须挖掘持续降低产品成本的控制手段方法，如再设计，供应链管理。企业制定准确的销售预测和物质资源计划可以使存货水平达到最佳状态，改善EVA。组织间成本管理可以使核心企业与供应商充分合作，共同设立成本降低的目标，既降低产品制造成本又可能降低存货储存成本，提高存货周转率是降低资金成本的重要途径。企业为了降低材料价格的风险以达到目标成本，可能采用预付款锁定未来价格，带来的资金成本需计入EVA。

5 总结

目标成本法的允许成本由销售价格引导，并作为基础。功能分析以价值工程为手段，分析产品的子功能以满足顾客需求，同时达到允许的产品制造成本。由于功能分析是以顾客愿意付出的功能价格为出发点确定产品各功能，因此，目标成本法以顾客价值为中心。目标成本法强调设计，强调产品生命周期范围内的产品及工艺的再设计降低成本。目标成本团队是夸职能团队，团队成员是多学科的构成。目标成本法系统在整个产品生命周期中，要不断考虑各种成本的变化和EVA的变化。在产品生命周期内随着产品销售价格、销售量，开发/再开发成本，材料价格，人工价格，竞争对手价格等的改变，动态调整产品的允许成本。结合企业的战略，将企业的EVA概念分解到产品层面。融入EVA的目标成本法可将企业价值创造的目标与企业产品管理充分相结合。

将EVA作为目标成本法的财务回报，需要重新定义产品目标成本使其包含资本成本。这突破了传统的目标成本降低途径，考虑了降低有关资本成本，如产品的营运资本成本。EVA目标成本法须将EVA的计算推行到产品层面，需要产品的资产负债表和损益表，但这在分配相关期间费用和营运资产的资本方面可能有会计操作上的困难。虽然Kaplan和Cooper（1998）提出利用作业成本法将EVA推进到产品层面，但作业成本法的使用可能太复杂和昂贵。

在目标成本法中使用EVA作为利润的评价体现了战略管理会计中股东价值为导向的管理，它融合了战略管理会计的工具，如生命周期成本，持续改进，功能属性成本，作业成本法等，进一步加强了产品利润管理。融合EVA的目标成本法将顾客价值和股东价值整合进同一个业绩评价系统。融入EVA的目标成本法既是成本降低的工具又是战略利润管理系统，它既能体现顾客价值，又能将战略制定与战略执行和利润创造结合起来。

参考文献：

[1]Ansari， S.L.， Bell， J.E.. Target Costing： The Next Frontier in Strategic Cost Management： The CAM-1 Target Cost Core Group. Irwin Professional， Chicago， 1997.

[2]Cooper， R.， Slagmulder， R. Achieving full-cycle cost management. Sloan Management Review （Fall）， 2004：45-52.

[3]Gleadle， P.， Cornelius， N.. A case study of financialization and EVA[J]. Critical Perspectives on Accounting， 2008，9（8）： 1219-1238.

[4]罗伯特·S.卡普兰，安东尼·A.阿特金森，等著.高级管理会计[M].大连：东北财经大学出版社，2007.

[5]杜兴强，曾泉，杜颖洁.政治联系、过度投资与公司价值[J].金融研究，2011，8：93-110.

[6]胡玉明.经济附加值：识别企业创造价值还是毁灭价值的慧眼[J].财务与会计，2008，12：11-13.

[7]黄卫伟，李春瑜.价值衡量指标及其业绩评价适用性的比较[J].管理科学，2004，3：56-60.

[8]李萬福，林斌，宋璐.内部控制在公司投资中的角色：效率促进还是抑制？[J].管理世界，2011，2：81-99.

[9]刘凤委，李琦.市场竞争、EVA评价与企业过度投资[J].会计研究，2013，2：54-62.

[10]池国华，王志，杨金.EVA考核提升了企业价值吗？—来自中国国有上市公司的经验证据[J].会计研究，2013，11：60-66.

[11]刘运国，陈国菲.BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究—基于GP企业集团的案例分析[J].会计研究，2007，9：50-59.

[12]N.M. Stoughton， J. Zechner， Optimal capital allocation using RAROC and EVA[J]. Journal of Financial Intermediation， 2007，16：312-342.

[13]张蕾.目标成本法在我国企业应用研究[J].中外企业家，2015（19）.

[14]狄新颖.目标成本法在我国企业应用研究[J].经济研究导刊，2015（19）.