市场导向下的精益化全员绩效管理体系建设———以大冶有色公司为例

颜晓梅

（大冶有色金属集团控股有限公司人力资源部，湖北　黄石　435000）

市场导向下的精益化全员绩效管理体系建设
———以大冶有色公司为例

颜晓梅

（大冶有色金属集团控股有限公司人力资源部，湖北黄石435000）

精益化绩效管理作为战略性人力资源管理的核心职能之一，是激发人力资源活力、提高企业生产经营管理水平和加快企业发展的有效途径。本文结合大冶有色公司实际，构建开展以全员应用为基础，以市场化绩效量化考核为手段，以公司业绩提升为目标，以系统建设为平台的全员精益化绩效管理体系建设，全面发挥绩效管理在加速公司发展中的战略驱动作用。

精益化绩效管理；市场化绩效考核；体系建设

一、全员精益化绩效管理体系建设的内涵

精益化绩效管理是基于精益思想的绩效管理体系，是管理者和员工就工作目标与如何高效实现目标达成共识的过程，也是一种基于股东和客户角度上的价值增值的思考过程，作用于当前的生产管理流程，使得流程优化并且使信息技术在生产经营管理活动中灵活运用。有效的绩效管理从一开始便有计划地展开，注重工作结果的同时不偏废工作过程，更强调未来绩效的提审，从而能够解决问题，有效地实现本公司系统性优化。这种新思想的原理主要是：由系统变革面向流程思考；流程质量决定产品质量；每个流程都有其相对应的流程管理标准；流程负责人是技术专家也是优秀的管理者。

表1　公司关键绩效考核指标（KPI）示例

精益绩效管理的目标体系是根据企业的战略目标导出、并围绕组织流程开展的。它针对流程设定目标或关键绩效指标（KPI），层层映射下去，激励每位员工通过自身的努力来完成组织的目标。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和每一个员工身上。然后建立统一、完备的绩效评估制度，最后成立由公司各层负责人组成的管理委员会管理监督绩效实施情况，形成有效的绩效组织责任管理体系。

二、全员精益化绩效管理体系建设的主要做法

为建立市场化的绩效考核机制，加快破除思想观念、体制机制束缚，推动公司加快改革发展，大冶有色公司在实施绩效管理体系建设过程中，按照“坚持企业战略为引领，贯彻以市场为导向、以效益为中心和5S精益管理理念，着力推进与公司机制创新、专业管理、企业文化相融合”的工作思路，持续构建全员化的绩效管理体系，深入推进市场化绩效考核，不断加强精益化绩效管理过程管控，形成了具有大冶有色公司特色的绩效管理体系。主要做法如下。

表2　职工岗位绩效考核指标（KPI）示例

1、持续构建全员化的绩效管理体系

（1）构建全过程组织保障体系。公司设立绩效管理委员会，董事长、总经理任主任委员，成员包括公司高管和相关职能部门负责人。委员会设置办公室，具体负责公司组织绩效的考核原则、考核模式、指标体系设置、绩效目标分解、激励方式制定、绩效运行分析等日常工作。相关职能部门配合绩效管理办公室，负责本部门管理业务目标的确定、分解、考核、分析等工作。为有效承接组织绩效考核，深化全员绩效管理工作，公司专门成立了职工岗位绩效管理办公室，负责员工岗位绩效管理制度、工作流程、指标体系建设以及培训、检查、指导等。各下属企业和单位也相应成立了绩效管理领导小组，设立了相应的管理部门，为推动绩效管理目标的落地提供组织保障。

（2）构建全覆盖绩效指标体系。绩效指标是企业开展绩效考核的依据和基础。构建科学合理的绩效指标体系就是将公司战略目标进行细化和具体化，为评估公司战略目标执行情况提供客观依据。公司以企业发展战略和年度绩效目标为引领，建立了纵向到底、横向到边的绩效考核指标体系。纵向主要反映绩效指标的层次性，体现公司战略目标的层层分解，如指标分为公司业绩指标、单位业绩指标、部门业绩指标和岗位（个人）绩效指标；横向主要反映绩效指标的不同类型组合，体现衡量、评价考核对象绩效水平的不同维度，如组织绩效指标按各专业战线进行分类细化、岗位（个人）指标按个人的行为及业绩进行考核。如表1和表2所示。

（3）构建全员化绩效管理制度体系。在建立岗位绩效考核指标的基础上，公司制定了相应的绩效管理制度，主要分为三个层级：一是高层管理人员绩效考核。高层副职人员实行目标责任制考核，采取业绩评价、公开述职和民主测评等方式，从经营业绩指标、重点工作指标、个性指标、约束性指标等四个方面开展考评，高管人员评价结果直接与高管年薪挂钩。二是中层管理人员绩效考核。根据战略目标、经营效益目标、管理提升目标，提取关键业绩指标进行考核，融入执行力、工作创新行为指标，将管理层年薪与本单位职工收入增长挂钩、实行一体化联动考核。三是职工岗位绩效考核。月度绩效考核工作业绩和工作行为，按照绩效确定、绩效记录、绩效辅导、实施考评、绩效反馈、结果应用的步骤实施考评；年度对职工一个年度的工作业绩、工作行为、工作能力进行综合评价，并确定综合定级。

表4　澳炉岗位计件考核表

同时，公司对不同业务板块、不同经营模式和不同岗位层级的业务流程和运行机制进行修订和完善，加强绩效运行分析、评价、员工培训、考核与文化建设，确保公司绩效管理体系有效运转。公司先后制定、修订管理制度135个、管理流程208个，对2788个岗位开展了岗位评价，编写岗位说明书3100多份。

2、深入推进公司市场化绩效考核

（1）建立市场化考核模式。公司根据规模化、多元化、国际化经营格局，下属单位管控模式及市场化程度不同，制定差异化考核模式，全面推进内部市场化经营，分别采取利润分成、补贴包干市场化运行、风险抵押和基薪加提成等不同的考核方式，如表3所示。

（2）建立市场化核算体系。公司紧紧围绕“以市场为导向、以效益为中心”的经营理念，创新体制机制，以激发活力、创造价值为主题，大力推行内部市场化管理，建立内部市场价格体系，内部成立结算中心，将内部的产品和服务按照市场化结算，核算方式实行四级市场运作，即：一级市场为公司，二级市场为厂、矿、子公司、分公司，三级市场为车间，四级市场为班组。建立预算内产品价格分享（担）机制，持续改进单位成本考核方式，按产品保本价的方式倒算成本进行考核，利用倒逼机制提高单位市场化意识。通过内部市场化经营，逐步形成“每个生产者都是经营者、每种生产要素都有价格、每一天都知道经营结果、每个市场主体都能有效控制、每一件事情都讲投入产出”的管理理念。

（3）建立市场化动态调整机制。根据公司管控模式、市场环境和生产经营变化情况，适时调整和优化组织绩效考核口径和方式。一是导入市场绩效理念。在矿山和冶炼单位建立预算内产品价格分享（担）机制，实行年度预算目标与市场价格挂钩联动，对效益产品超产建立市场化效益分享机制，预算产量与基准产量差额部分的效益，集团公司与单位五五分成，效益产品超预算部分增加的效益，集团公司与单位4∶6分享。二是适时调整单位利润考核口径。为体现绩效奖惩设计上以激励为主和宽严适度的原则，2013年将单位利润未完成用绩效工资全额抵补调整为按利润差欠比例与单位绩效工资挂钩。2015年又将利润考核挂钩方式调整为实行“预算工资加效益分成”，单位利润考核对职工采取正向激励的方式，实现组织绩效考核与全员绩效考核结果运用的有效衔接。三是改进单位成本考核方式。自有矿山单位成本由按矿山作业量考核调整为按产量确定成本的考核，最后调整为按产品保本价的方式倒算成本进行考核，从而提高单位市场化意识。

（4）建立市场化分配机制。公司以内部市场化经营为载体，通过全成本要素构成综合价格的方式，将预算总目标逐级分解落实到各级市场主体，实现全面预算管理向基层单位细化延伸；以内部市场主体为核算点，以内部市场结算为纽带，全面推行岗位计件考核。如：冶炼厂熔炼车间以目标管理为主线，细化分解定额指标，将班组经济核算与生产过程管理、全员绩效管理相互融合、相互补充，推进岗位计件考核一体化，真正做到了“预算管理及时算、对标管理系统算、生产管理班班算、绩效管理人人算”，实现了自主管理。

3、不断加强精益化绩效管理过程管控

（1）建立信息反馈运行机制。为适时掌握组织绩效运行态势，加强组织绩效指标监测和调控，及时做好纠偏措施。公司成立经济运行分析小组，建立了月度经营例会制度、季度经济运行分析制度，定期召开月度经营例会和季度经济运行分析会，针对绩效目标，从生产经营、战略推进、企业管理等方面进行全面系统分析，揭示问题、寻找差距，制定改进措施，并以例会纪要形式印发全公司。开展经营例会议定事项督办工作，对公司经营例会议定的每项工作都明确责任部门（单位）和责任人，由公司综合部对每月经营例会议定事项逐项进行督办，对具体落实情况纳入绩效考核。在月度例会基础上对重点工程进度、营业收入等关键考核指标进行动态跟踪，按周进行通报，及时发现问题，及时解决问题，从而促进组织绩效考核指标的落实。

（2）强化专业管理考核。一是实行管理体系建设全覆盖。运用5S精益管理理念，在公司全面开展以质量、环境、职业健康为基础的管理认证体系和内控体系融为一体的管理体系建设，按照管理无盲区的原则，对公司所属单位（含外埠单位）每年至少评价一次，并根据评价结果予以奖惩。二是突出重点指标，分层级推进对标管理。在认真分析行业竞争态势和充分开展技术经济论证的基础上，选定5个左右的重点指标作为公司级对标指标，明确牵头责任部室，制定对标实施规划，将相关责任主体的年度对标任务纳入考核；各单位承接公司级对标指标，并选取10个左右的关键指标作为厂矿级对标指标，明确年度对标任务并纳入到本单位内部考核。三是突出重点环节，促进专业管理的融合。基础类管理重点考核5S常态化、全员绩效、全面预算、信息化建设、管理体系建设、企业文化等6个方面内容，其它专业基础管理的非量化考核，通过制度流程的完善进行明确，并融入到管理体系建设中进行评价和考核。控制类管理指标由专业管理部室围绕重点环节确定量化考核指标，与战线管理提升关键指标一并进行考核。

（3）深入推行全员绩效管理。以培训、现场推进会、管理沙龙、看板巡展、宣传等活动为载体，积极创新工作方式，营造绩效管理氛围，深入推行全员绩效管理。一是举办培训，提高绩效管理认识。通过公司集中举办培训班、业务人员到单位宣讲、单位内部培训，提高绩效考核的操作性。二是组织研讨，凝聚绩效管理共识。公司集中组织绩效管理沙龙、绩效管理诊断、绩效管理动员会、绩效管理现场推进会等管理活动，公司主要领导亲自参加和强调，分管领导积极组织和部署，对推行全员绩效起到了很大的促进作用。三是开展巡展，开拓绩效管理思路。在冶炼厂、丰山铜矿开展工作巡展活动，进一步推进了“一体化”考核。通过开展“向标杆学习、争做标杆”活动，在公司上下积极选树标杆，发挥典型示范作用，以点带面，逐步推进。四是做好专栏，营造绩效管理氛围。公司开办《绩效管理专栏》、《绩效考核晒工资专栏》，给职工提供一个“写自己、讲自己、展示自己”的绩效管理交流平台，营造“要我考核”到“我要考核”的绩效文化氛围。五是开展绩效管理常态化验收。按照“季度验收，滚动抽查”的工作方式，以“三个一”（考核办法、考核记录、考核结果）为内容，对公司各单位科室和班组，逐一指导、逐一检查、逐一验收，对常态化合格班组进行专项奖励，激发班组开展绩效管理工作的积极性，确保绩效管理有效推进。

三、绩效管理体系建设有力地推动了大冶有色跨越发展

近年来，公司强化了战略管理和目标管理，并通过绩效管理体系有力地推动战略目标的分解、落实，大冶有色由此进入历史上发展最好、发展最快的时期，经历了金融危机的洗礼，实现了逆势增长和千亿跨越。公司改革发展的成果得到了各方面的肯定，公司先后荣获“五一劳动奖状、全国劳动关系和谐企业、全国文明单位、全国企业文化竞争力十强”等荣誉。

1、有效促进了经营业绩的提升

通过推行绩效管理，公司较好地调动了广大职工的积极性，形成了凝心聚力、共谋发展的坚强合力，极大地调动了各方面增收节支的主动性和创造性，有力地促进了超常思维、超常措施的落实，每年实现增收节支实现超利4千万元，成为我们应对金融危机，实现逆势发展的成功法宝。2006年至今，公司铜资源占有量由不足80万吨增至400多万吨，阴极铜产能由20万吨增至70万吨，营业收入由97亿元增至1000亿元，资产总额由56亿元增至328亿元；企业实现利润15.78亿元，年均1.97亿元；实现利税45.23亿元，年均5.65亿元，老企业不断焕发新的生机活力。

2、有效促进了管理水平的提升

通过推行绩效管理，构建了公司“发展”、“经营”、“管理”、“专项工作”一体化考核指标体系，在绩效考核办法中融入了5S管理、全面预算、企业文化、信息化建设等专项管理指标，减少了管理成本，助推了各项专业管理的落地，优化了企业内部管理环境，提高了管理效率，发挥了专业管理协同效应。2006年至今，价值劳动生产率由65万元/人·年提高到240万元/人·年。

3、有效地促进了发展活力的提升

公司以完善市场化绩效考核模式为抓手，不断完善内部市场化核算机制、运行机制、考核机制，全面推进内部市场化经营，对不同的单位采取不同的管理模式，按照效益拉开收入分配差距，中层管理人员收入差距达到20万元/年，进一步促进“以市场为导向，以效益为中心”经营理念的落实，充分激发企业内部活力。

4、有效促进了职工素养的提升

通过推行绩效管理，发挥绩效考核激励机制的作用，有效地促进了职工思想解放和观念转变，单位和员工的市场意识、危机意识和竞争意识显著增强；通过推进绩效管理与管理体系建设、5S精益管理等专业管理相结合，将制度流程、文化理念、行为规范纳入考核体系，制度流程执行率达90%以上，使职工逐步形成按制度流程办事的素养。

5、有效促进了职工收入的提升

通过推进绩效管理，实现了绩效考核办法由复杂化、多元化到规范化、集成化、实用化的转变，实现了绩效考核效果从浮于表面形式到体现效率效益和促进员工全面进步的转变，有力地促进了劳动生产率提高。2006年至今，职工人均收入也随劳动生产率提高而由2万元增长到5万元。

［1］帕门特：关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用［M］.北京：机械工业出版社，2008.

［2］彼得·德鲁克：人与绩效：德鲁克管理精华［M］.北京：机械工业出版社，2015.

［3］胡劲松：绩效管理从入门到精通［M］.北京：清华大学出版社，2015.

（责任编辑：刘冰冰）