芬兰阿尔托大学创业生态系统构建及经验启示*

武学超



芬兰阿尔托大学创业生态系统构建及经验启示*

武学超

创业生态系统已成为新型大学创业组织模式，目前主要存在“自上而下”和“自下而上”两种模式。近年来，芬兰阿尔托大学成功创建了以学生为中心的创业生态系统，在运行路径上注重发挥大学领导的创业战略支持作用，激发大学内部创新创业活力，协同外部创客开展创新创业活动。阿尔托大学创业生态系统发展经验显示，良好的国家创业环境、学生进取和集体协同的众创文化、卓越的组织管理是其成功发展的关键。

芬兰；阿尔托大学；创业生态系统；创新创业

创新驱动发展战略下，创业生态系统已成为当前大学创业组织模式创新的一股强流，并在欧美典型创新型国家得到了强力发展，如以色列理工学院(Technion)、法国“索菲亚科技园”(Sophia Antipolis)、新西兰奥克兰大学、芬兰阿尔托大学、英国伦敦帝国学院等都是大学创业生态系统的世界典范。芬兰阿尔托大学创业生态系统构建经验可为我国众创空间和大众创新创业体系构建提供参考。

一、大学创业生态系统构建的两种典型模式

从国际发展经验看，大学创业生态系统大致存在两种模式。模式A是以“自下而上”、“社区导向”、“学生-校友-区域创业者催化”、“松散知识产权控制”为基本特征；模式B是以“自上而下”、“大学导向”、“通过大学已有结构运作”、“严格知识产权控制”为基本特征。[1]

模式A大学创业生态系统构建通常情况下是为应对经济和社会转型发展的新挑战。其生成逻辑是，在创新驱动发展战略下，政府为刺激区域和国家经济新增长而触发大众创新创业生态空间，因此通过创建充满活力的地区性大众化创新创业生态系统为大学提供毕业生就业岗位、科学研究机会以及广泛可持续财政支持。在此逻辑背景下，受大学草根群体、学生和校友等大众群体的利益驱动，通过区域创业共同体和大学之间的战略伙伴关系，创建了动态大众创新创业生态系统。在这一模式中，投资主要指向区域发展而非组织能力，大学并不重视知识产权的归属问题和新创公司设施，通常将这些要素归于广域创新创业生态系统发展目标的次要地位。伴随着创业日程的实施，创新创业活动能够得到快速发展。然而，面对大学自身之外的诸多活动，当大学努力将其创业身份规范化和制度化的时候，该模式可能面临着诸多难题。但大学也能够努力实现对其创新创业能力的管理并评估其对大学影响的贡献。

模式B大学创业生态系统构建是以大学技术转移办公室驱动的创新创业日程为动力机制，以实现大学科研创收愿景为触发源而生成的大学创业生态系统模式。该模式通常基于已有的大学科研优势，提供完全制度化的创业生态模式。然而，由于该模式强调严格的大学知识产权，将学生和校友共同体边缘化，其与国际战略研发伙伴关系超越于与区域创业共同体的关系。从国际经验看，许多大学在实施该模式的过程中，独立于大学技术转移办公室创建了学生导向创业活动。这对于培育大学内外创新创业文化发挥了重要作用。

表1　模式A和模式B大学创业生态系统特征

二、 阿尔托大学创业生态系统构建及运行路径

芬兰是一个典型的创新驱动经济发展体，诸多创新指标均居世界前列。《全球竞争力报告2014-2015》显示：芬兰全球创新能力为第五；教育体制质量为第二； 大学与企业协同研发能力为第一；科学家和工程师可利用性为第一。[2]欧洲《创新联盟记分牌2015》报告显示：芬兰单位人口新增博士毕业生数量为全球第四；公共部门研发强度占全球第三；风险资本投入居全球第六；企业研发强度居全球第一；单位经费产出专利量为全球第一；综合创新能力居全球第三。[3]这些卓越指标充分体现了芬兰高等教育有着长期的产学研协同创新传统。阿尔托大学所在地奥塔涅米(Otaniemi)地区是北欧最大高技术中心，属于典型的创新驱动发展区。近年来，阿尔托大学依托区域创新优势环境，构建了新型创业生态系统。阿尔托大学创业生态系统是典型的以学生创业运动为主导的模式A类型。

(一)阿尔托大学创业生态系统构建的逻辑背景

芬兰拥有悠久的高科技传统，催生了一代又一代的工程师，孕育了越来越多的创业者，成长性创业在芬兰已经成为一种普遍现象，其发展势头让越来越多的创业公司直接将目光投向了国际市场。阿尔托大学创业生态系统是多年强势研发投入和区域致力于新创公司文化培育的逻辑结果，其直接动力机制是区域多元创新要素的整合协同。阿尔托大学属于以芬兰政府为直接主导成立的新型国家大学，其培育世界一流创新创业能力的使命与学生主导的创新创业运动的兴起不谋而合。二者深度对接是阿尔托大学众创生态系统早期发展的核心动力。新世纪初，芬兰顶尖大学寻求高度自治的呼声日益增强，试图摆脱“大学财政仅是国家财政，大学校长仅是公务员”的治理模式。同时，芬兰企业家们也开始表达国家高等教育体系及其毕业生难以适应全球竞争的担忧。对此，芬兰政府对大学体系进行了深刻变革，包括将20多所专业型大学兼并为14所综合大学。其中比较典型的就是三所大学兼并而成的阿尔托大学，旨在将阿尔托大学创建成为一所以工程、商业、设计为一体的具有明显技术商业化特征的开放式创新创业型大学。[4]在此战略思维下，政府激励产业支持新大学发展，确保产业部门对该大学充分赞助。在阿尔托大学创建过程中，学生成为实现创新型大学建设的重要潜能体现，学生共同体采取了富有鲜明特色的草根创业模式，转变了传统的“迎合大公司”的思维模式。2009年4月新校长任职推动了大学深刻变革。在学生游说新任校长重视学生创业活动背景下，大学官方将其创新使命与区域高技术创新公司有效融合。新大学创建为学生创新创业提供了有力支撑，成立了由学生发起的开放式创新创业项目——阿尔托创业协会(Aalto Entrepreneurship Society，AaltoES)。

(二)阿尔托大学创业生态系统构建的过程

1.初创阶段

2008年秋期，阿尔托大学经济学院学生自发组织到美国麻省理工学院、波士顿大学等著名大学创新创业生态园区进行实地考察，回国后于同年12月成立了“阿尔托创业协会”(AaltoES)。AaltoES是阿尔托大学众创生态系统构建的行为主体和核心平台，由阿尔托“设计工厂”(Design Factory)创业机构予以资助成立的非营利草根组织，被誉为欧洲最大最具活力的学生运作创业协会，旨在通过试验找到可行的方法来帮助创业者开展创新创业活动。[5]AaltoES成立后，其创业共同体发现，他们缺乏满足其他创业者需求的众创空间，缺乏芬兰与国外特别是美国波士顿新创公司集群、硅谷等创业生态园区的合作界面平台。对此，AaltoES创业共同体开始通过举办大型国际创业交流大会、开展跨国创业项目、出国考察等活动，增强其国内外影响力，到2009年末AaltoES创业共同体已拥有5000名成员，获得了由政府审批的“注册协会”的身份，并成立学生主导的管理董事会。[6]在这一阶段，学生创业共同体积极参与地方新创公司共同体和大学高层管理共同体，面对赫尔辛基地区创业文化缺失、新创公司国际愿景缺失等创业能力不足问题，AaltoES实施了高增长创业战略，主要目标是激励开展高技术、高增长创业项目，创建芬兰先导性新创公司生态系统，旨在通过开放式创新创业共同体培育大学创业文化，引导创新型人才开展创业项目，在阿尔托大学创建众创生态系统。[7]

2.“组织化”阶段

2010年4月，AaltoES在“设计工厂”的资助下，正式创建了Bootcamp创业加速器项目，阿尔托大学开放免费众创空间诞生，为芬兰所有志愿创业者提供创新创业指导。2010年，AaltoES举办了一系列大众创新创业活动，与美国“斯坦福技术风险公司项目”(STVP)签署了战略伙伴协议，使阿尔托大学成为了斯坦福大学科技创业课程的首位欧洲官方合作伙伴。2010年5月，阿尔托大学成立了“阿尔托创业中心”(Aalto Centre for Entrepreneurship ,ACE)，是阿尔托创业协会与阿尔托大学合作界面平台。阿尔托创业中心成立后，不断拓展其创新创业活动范围，仅2010年就成立了如“创业之夏”(Summer of Startups)等多个创业加速项目和新创公司实习项目，举办了50余次大型众创活动，如“国际失败日”旨在将失败看作是创业过程的重要组成部分[8]。在第二阶段这些行动促使AaltoES成为致力于大众创新创业的实体化组织机构，并努力成为国际性众创共同体。

3.众创文化培育阶段

2.提出了建设文化强国的重要举措。“建设社会主义文化强国，必须走中国特色社会主义文化发展道路”［1］，“关键是增强全民族文化创造活力。要深化文化体制改革，……发扬学术民主、艺术民主，……让一切文化创造源泉充分涌流。”［1］

第三阶段主要任务是培育芬兰大众创新创业文化，使大众群体乐于创新创业。为培育众创文化，AaltoES于2011年主办了“芬兰后福利时代”(Finland-post-welfare)全国大型创新创业研讨会，并在全国举办了为期一周的被《哈佛商业评论》誉为当代的“创新大师”、“精益创业之父”的史蒂夫·布兰克(Steve Blank)专访，包括一系列创新创业宣传活动。2012年初，AaltoES 接管了“国家新创公司大会”事务，从北欧和俄罗斯等国家吸纳了大量创新创业参与者，并在阿尔托创业中心和斯坦福大学STVP战略伙伴推动下，阿尔托大学创业活动开始快速发展，大量教工积极参与新创公司创业活动。作为STVP战略伙伴组成部分，“阿尔托风险公司项目”于2012年正式成立，为阿尔托大学各校区学生提供了系列创业课程，并创立了“创业研究库”[9]。2012年末，阿尔托大学又成立了“创业桑纳基金会”(Startup Sauna Foundation)，接管了AaltoES前期组织的大量创业活动。“创业桑纳基金会”包括“创业实习项目”(Startup Life)和“创业桑纳加速项目”(Startup Sauna)。“创业实习项目”旨在将学生置于赫尔辛基地区和硅谷高增长新创公司园区，为其提供3～12个月的新创公司创业实习活动，并向所有创新创业人员开放。[10]“创业桑纳加速项目”旨在为早期新创公司创办者提供必要支持，致力于区域高增长新创公司发展。[11]“创业桑纳基金会”的成立标志着第三阶段构建的结束。这些开放式创业组织项目为培育芬兰众创文化提供了实体化平台。

4.规模化阶段

AaltoES在第四阶段主要是进一步扩大其运行规模和范围，增强其社会影响力。对此，AaltoES多次选派成员到硅谷、伦敦、德国以及其他世界著名创新创业生态区实地考察，为吸纳新的国际创业成员提供了机会；将前期创办的“创业之夏”、“创业桑纳加速项目”等推广和延伸到国内外其他地区和城市。2012年在“创业桑纳加速项目”框架下举办了世界著名的Slush创业大会，吸纳了来自30多个国家3500余名成员、600多家新创公司和250多家投资者。[12]第四阶段的具体任务主要有：一是发展和扩大阿尔托创业协会。AaltoES在众创生态系统中的角色是确保学生创业草根运动能够向所有人开放，激励芬兰和阿尔托大学卓越人才开展创新创业活动，开发新创公司可利用人才资源，增加新创公司数量和规模，将大众的创业思想和理念纳入创业生态系统，支持创新创业文化发展。二是发展和扩大“创业桑纳基金会”，进一步扩大创业桑纳加速项目、创业实习项目、Slush创业大会等服务范围，不断增加新创公司和创业实习机会。2013年阿尔托大学又与微软公司联合成立了名为“应用校园”(AppCampus)的移动应用研发项目，即一个面向世界开放的移动应用加速项目[13]。

从2008年到2013年短短5年间，AaltoES经历了四个阶段的创建过程，已经形成了较为成熟的创业生态体系。

(三)阿尔托大学创业生态系统的运行路径

1.发挥大学领导的创业战略支持作用

大学领导集团是阿尔托大学学生创业运动的重要支持者。虽然在众创生态系统构建初期阿尔托大学并没有明确的创业政策，但大学领导集团具有强烈的支持创新创业活动理念，从而潜在地为培育众创生态系统提供了理念保障，即通过支持大众创新创业活动“在大学周边而非大学内部创建众创生态系统”。由于众创生态系统是以创业能力建设为首要任务，因此大学领导集团特别注重支持区域新创公司建设而非严格的知识产权和高利创收。阿尔托大学与STVP创建的协同创业战略伙伴为众创生态系统运行提供了新路径，即通过形成大学组织外协同创业网络培育大学创业文化。大学管理集团的这种催化工作方式有效地推动了“阿尔托创业中心”战略实施，即准确鉴别和大力支持具有创业潜能的大学衍生公司成长为阿尔托区域新创公司。在知识产权归属上，阿尔托大学领导集团实行松散的知识产权管理模式，超越了传统的阿尔托大学官方拥有教师创造的知识产权。在阿尔托大学创业中心，知识产权归发明者所有；由产业资助的研究成果所有权移交给赞助公司。

2.激发大学内部创新创业活力

自2010年阿尔托大学成立以来，在阿尔托创业中心管理和支持下，该大学创新创业活动异常繁荣。阿尔托创业中心支持和协调阿尔托大学内部所有师生创新创业活动。其主要功能有：激励大学技术转移活动，根据“严格筛选”机制，将其优势资源用于阿尔托大学师生共同体生成的高潜能新创公司；支持新创公司建设，即通过提供充分初期种子资金，开展新创公司；加强战略性产业伙伴关系，即与著名公司协同增强对阿尔托大学创新成果的创业价值评估；支持其他创新创业活动。[14]

阿尔托大学大多数创新创业活动主要在正规院系组织之外开展，一方面通过“应用校园” 等项目推动区域创新创业能力建设，另一方面通过“设计工厂”、“阿尔托风险公司项目”为该校本科生和研究生提供系列创新创业课程，发展学生创新创业技能和态度。目前已开设20余门“阿尔托风险公司项目”课程，其中部分课程通过“大规模在线开放课程”(MOOCs)模式与斯坦福大学教师共同授课，主要开设有“创业变革者”、“创业领导”、“新风险公司创建”等科目。“设计工厂”主要为本科生和研究生提供创新创业导向的实践课程，如跨学科“产品开发项目”课程旨在培养学生从“雏形创意”到“技术原型”的产品设计开发能力。[15]

3.协同外部创客开展创新创业活动

阿尔托大学创业生态系统特别强调与外部区域协同开展创新创业活动，具有高度区域化、国际化和开放性。阿尔托大学除了与主要跨国公司保持长期协同创新战略伙伴关系外，还与外部创客协同开展创新创业活动。一方面是与国内创业实践者、著名创业者、政府资助部门以及其他创业投资者构成众创生态共同体，积极参与区域创新创业活动，并为区域创新创业者提供咨询指导和技术支持。另一方面是与国际战略伙伴协同推动创业活动，比较典型的是STVP的协同创业战略伙伴。这类战略伙伴主要是为阿尔托大学乃至芬兰所有创业者提供国际创业交流和合作机会，为大众创业活动增长提供必要支持。

三、阿尔托大学创业生态系统构建的成功经验

(一)良好的国家创业环境

阿尔托大学创业生态系统构建首先得益于芬兰良好的国家创业环境。新世纪以来，为激发创新创业能力，提升国家创新竞争力，芬兰政府实施了一系列创新创业战略，将创业文化培育看作是未来芬兰经济增长的关键要素。芬兰创新创业战略为阿尔托大学创业生态系统构建提供了持续性财政和政策支持。另外，阿尔托大学成立于芬兰经济震荡期。作为芬兰经济支柱的诺基亚财富的巨变，为芬兰人提供了以非传统方式看待新创公司创业的机会。近年来，随着诺基亚主导的经济衰落，国家媒体对创业观念的认识发生了根本性转型。国家媒体开始对创业持积极态度，传统负面的创业媒体话语被积极正面的创业媒体话语所取代。创业成为超越诺基亚的新经济基础。在2011年前，芬兰媒体很少关注新创公司创业活动，公众往往把新创公司看作是“即将破裂的泡沫”。而2011年后，芬兰媒体以新的话语方式散播新创公司信息，认为是学生能量施展和进取精神的展现，并首次开始讨论AaltoES现象。从芬兰阿尔托大学众创生态系统构建的国家创业环境看，大学众创生态系统是典型的面向各界的开放式创新生态系统，区域利益相关部门和政府都是创业生态系统的参与者和协同者，需要外部资源和区域政策支持，加强大学-产业-政府-公民社会战略协同关系是构建大学创业生态系统的必然选择，积极的公众媒体宣传为创业生态系统构建提供了社会舆论。

(二)学生进取和集体协同的众创文化

AaltoES作为欧洲最成功的学生主导型创业运动之所以生发于芬兰，主要得益于芬兰拥有上百年的学生进取主义历史，形成了浓厚的学生进取精神和创业文化，芬兰学生联盟在创新创业发展中发挥着决定性作用，如芬兰首家商业电视台就是由芬兰大学生创建的。实际上，阿尔托大学成立后，兼并的原来三所学校学生联盟通过整合为阿尔托大学学生联盟带来了约2亿欧元的资产，为AaltoES提供了必要的财政支持。除了具有浓厚的学生进取主义文化，芬兰还具有良好的社区志愿集体服务传统。集体合作是芬兰人生存和生活之道，集体合作不是为了利益，而是为了生存和生活。阿尔托创业生态系统的创业运动，可以看作是芬兰集体共生文化的典型体现，在创业领域体现在大学生、连续创业者(serial entrepreneurs)、大学以及广泛的区域共同体之间形成了协同创业文化环境。相互信任、容忍失败，是阿尔托大学众创生态系统构建的文化价值基础。因此，构建大学众创空间需要培育良好的学生进取性创新创业文化，容忍创业失败，激发学生创业活力，并充分发挥各利益相关团体之间的协同效应，这是成功构建创业生态系统的核心要素。

(三)卓越的组织管理

尽管地方创业共同体和阿尔托大学官方都在创业生态系统构建中发挥了重要作用，但其背后主要是由学生创业运动推动的。对于阿尔托大学创业生态系统组织管理，人们都将学生创业运动创始人看作是“独特天才”。这位学生领导将前期创业经验和关系网络融入到地方创业共同体，为AaltoES培育创业生态网络提供了坚实基础。随后的组织管理者也都有引人、用人的独特才能[16]。AaltoES在开展创业活动中，并不拘于他处成功模式，而是运用适合于赫尔辛基区域环境的独特创业模式开展创业活动。2008年前，赫尔辛基地区新创公司图景具有明显的“散片性”，创业共同体仅是个别人的联合。当时只是芬兰为数不多的早期创业者的非正式联合，并没有形成正式组织。直到2009年，阿尔托大学学生创业运动的发起，为创业生态系统的形成提供了正式组织体系，地方创业者和投资商开始参与学生主导的管理董事会。在学生创业运动推动下，创业咨询团体等正式创业组织逐渐形成，各利益相关者相互协同的创业共同体成为阿尔托大学创业生态系统的支柱，将专家指导和激发要素引入学生运动，创业共同体和大学学生创新创业活动之间得到了深度融合。

另外，阿尔托大学高层管理采取“支持而非指令”大学内外创业活动的管理战略，也是确保其创业生态系统健康发展的关键要素。这一战略管理模式为学生主导创业运动提供了充分的自由发展空间，学生创业运动与地方创业共同体的深度融合实现了阿尔托大学创业生态系统组织化发展。大学高层管理为学生创业愿景提供了充分的公共支持，有效地培育了区域高增长技术驱动的大学创业生态系统，并为解决学生主导的快速发展、高试验性的创业运动面临的重大问题和挑战发挥了不可替代的作用。阿尔托大学的治理结构和充分赠予顺应了学生主导创业运动的组织内增长。因此，在构建大学创业生态空间中，大学领导在制定创新创业战略和培育创业生态空间方面发挥着重要作用，是创建创业生态系统的重要驱动力，他们是创业生态文化建设和创业战略的引领者和推动者。同时大学组织战略应对创业生态系统构建做出直接反应，从内部组织结构上为众创空间提供支撑。大学领导不但要为学生创业运动提供必要的种子基金和风险投资，更要赋予学生共同体充分的自由发展空间，引领有卓越创业潜质的学生组织开展创业活动。

[1][15]Ruth Graham.Creating University-based Entrepreneurial Ecosystems Evidence from Emerging World Leaders[R].Massachusetts Institute of Technology,2014:16，21.

[2]World Economic Forum.Global Competitiveness Report 2014-2015[R].Geneva Switzerland：World Economic Forum，2015:458.

[3]European Union.Innovation Union Scoreboard 2015[R].European Union，2015.

[4]Aalto University.Strategic Development of Aalto University[R].Aalto University，2012:21.

[5]AaltoES.About Us[EB/OL].[2015-07-28].http://Aaltoes.com/about-us.

[6][7]AaltoES .What’s going on with AaltoES?[EB/OL].[2015-07-26].http://aaltoes.com/2011/04/whats-going-on-with-aaltoes/.

[8]AaltoES.Pitching Competition for Summer of Startup[EB/OL].[2015-07-28].http://aaltoes.com/2010/06/pitching-competition-for-summer-ofstartup/.

[9]Aalto Center for Entrepreneurship.Entrepreneurship and Innovation Services[EB/OL].[2015-07-28].http://ace.aalto.fi/en/.

[10]AaltoES .Welcome to Startup Life[EB/OL].[2015-07-28].http://aaltoes.com/2012/01/welcome-to-startup-life-22012/.

[11]Aalto University .Startup Sauna has been recognized as the leading young university incubator[EB/OL].[2015-07-28].http://www.aalto.fi/fi/current/news/view/2013-07-01-003/.

[12][13]Eeppi Nieminen.How does a startup innovation community function? Case：AaltoES and all that followed[D].University of Eastern Finland，2013:36.

[14]Aalto Center for Entrepreneurship.About Aalto Center for Entrepreneurship[EB/OL].[2015-07-28].http://ace.aalto.fi/about-ace/.

[16]Mars，Matthew M.Student entrepreneurs as Agents of Organizational Change and Social Transformation：a Grassroots Leadership Perspective[J].Journal of Change Management，2009，9(3):339-357.

(责任编辑陈志萍)

2015-11-13

武学超，河南理工大学高等教育研究所副教授，教育学博士。(河南焦作/454000)

*本文系河南省哲学社会科学规划项目“构建开放式创新生态系统推动创新驱动发展研究”(项目批准号 2015BJJ002)的成果。