产品研发的精益方法

产品研发的精益方法

编者按

传统的研发思维在如今的时代中亟待改变，“速度”不再只是一个热词，而是越来越多的公司争相追求的目标。本文发表于2015年11月30日的《工业周刊》，作者吉尔·加斯科是工业周刊的资深记者。文章用谷歌和固特异两家公司的案例，向我们展示了研发部门如何应用精益思维进行创新。

在诺伯特·马耶鲁斯的新书《精益推动创新：在固特异轮胎公司推动产品研发》中，他讲述了这家跨国轮胎公司的产品研发简史。其中有这么一段：

在固特异的研发部，我们曾对接受新项目无任何条件限制。一个新项目的开启，也许来自于和市场营销部的一场会议，也许来自于一项新原料的申请获批，也许来自于一个部门需要新的技术。几乎所有的事情都会被接纳，一个新的项目也许就此应运而生。在我们公司的文化里，无法对另一个部门或一个客户或一个股东的要求说“不”。我们总有数不尽的项目，而这已经超过了我们的接纳能力。

这种流程的结局很容易预测：产品发布遥遥无期，工程师精疲力尽，公司错失创造营收的机会。

马耶鲁斯是一位37岁的研发工程师，是这家公司的老员工。他曾说：“大家都觉得产品何时发布，只取决于研发的最终完成，而不是市场何时需要这样的产品。”

对于固特异公司来说，所幸的是，马耶鲁斯书中描述的情况仅仅是历史，而且是很久以前的事。在10年前，该公司走上了一条全新的产品研发道路，这条道路使他们更快速、更聪明地开展创新，并获得实际成效。准时交付率从30%猛增至90%，产品研发周期也骤减70%，并获得了其他诸多的进展。

一言以蔽之，固特异已经变得更快捷、更机敏，更能适应市场的变化和消费者的需求。对它来说，速度作为一个竞争优势，不再是一个时髦热词，而是一种承诺。

固特异公司在它创新过程中所使用的一种精益工具就是可视化计划。每一次产品发布和每一次学习周期都是在一个可视化计划板上规划的，以便利贴作为标示。这样的规划根据可用的能力以每周一次的频率制订。任何偏差都会直接显现出来，所有的问题都通过常规的短会（站会）和所有利益相关者一起解决。

固特异不是独行者。当许多公司都还在苦苦挣扎追求速度时，一些卓越公司早已很好地驾驭了“速度”这匹快马，创造更大的营收。他们之间的区别就是，赢取时间优势的方式。

谷歌的做法

谷歌花了很多精力去思考如何利用时间。长久以来，大家一直津津乐道该技术公司的一项政策，即鼓励部分员工花20%的时间去做头脑风暴，构想新点子。尽管如此，谷歌仍然意识到，时间——如白驹过隙——给创新带来的风险。万事都要加速的态势已经变成了每日的主旋律——失败，更是要如此。

“首先得学会失败，败得早，败得快。庆祝失败，再从失败中吸取教训。重复，重复，再重复。产品推陈出新越来越快，产品做的越来越好。”这是Google for Work的生产经理迈克尔·沃顿（Michael Walton）在2015年美国卓越制造协会大会发表主旨演讲时给出的一个建议。沃顿之前在辛辛那提活动中分享谷歌创新的秘诀，他的演讲中充满了“速度”“快速”等词语。

他同时也描述了什么有悖于创新，尽管它们对于很多制造商来说听起来相当熟悉。你做出了东西。你觉得测量它90次就够了，但你希望领导看到你测量了95次。这样的话，当产品发布以后，你就能为自己找到理由，以逃避责难。

“这有悖于创新”，沃顿在叙述了这个事例之后说道。“那种渐进式的创新一般不会赢得市场份额。我保证，在如今这个世界，这个时代，别人只需要用你三分之一的时间和成本就可以复制出来一样的产品。所以先去失败，早点失败。”

你肯定会质疑，谷歌（现在其控股公司是Alphabet）是否真正了解创新。这个成就卓越的公司只有不到20年的历史（到了2018年才算成立20年），但是这家公司的搜索引擎已是行业内毫无疑问的领头羊，而且谷歌的安卓操作系统在智能手机领域占据主导地位。也别忘了谷歌眼镜。它在2012年第一次被发布，2013年初发行限量款。这项技术并没有如谷歌所期待的那样在大众市场上备受欢迎，但是它在制造业公司中找到了一定的市场。这些公司利用谷歌眼镜的功能来完成一些任务，比如免手持扫描、流程和质量控制等。

在市场上没有得到广泛使用的现状反而刺激了谷歌作出更多的努力。“我们原以为这是世界上最优秀的产品，现在我们正又一次打破原来的设计。”沃顿说道。“我们觉得这还不够，因为你们，因为你们说这还不够。”

在谷歌公司，“失败”成为一个宝贵的学习机会，不是一种拖累。谷歌变成这样一家公司，是因为“快速失败”吗？这与我们的公司文化有关，沃顿说道。他很认同谷歌的创新理念。它们是：

1.10倍。换句话说，不要考虑10%的增长。而是要达到10倍的增长。

2.投入行动并保持倾听。

3.尽可能地去分享和合作。

4.雇佣正确的人。

5.使用70/20/10定律。

6.赋能你的员工。四处搜寻新的想法。

7.使用数据证据，而不是别人的意见。

8.关注用户，而不是竞争对手。

9.珍惜胜利与失败（而不要去谴责它们）。

在谷歌，分析失败并不是研究“你做错了什么”；沃顿说，相反，我们主要探讨整个事情的来龙去脉，有哪些奏效了，而哪些并没有，以及在下一次迭代中如何改进。他指出：“没有在投入了6个月后再去反思，做事情就简单得多。”

那么，这样的一个环境对你来说是不是真的不可能？不妨尝试一下吧！沃顿指出：“创造一个大家都能学习失败的环境。请尝试一下吧！如果你不确信，那么就先从一个小团队开始，反复重申，给他们一个月，一个礼拜，看看会发生什么，这样做起码不会有什么害处。”

固特异的精益方法

现在，回到固特异，它在10年前决定采用精益方法，促进新产品的开发。

作为世界最大的轮胎公司之一，固特异共有约66000个员工，在全球22个国家共有49个生产基地，在多地设有创新中心，包括在俄亥俄州亚克朗市的总部设有一个创新中心。

除了上述罗列的数字以外，这家轮胎公司每年投入市场的新存货单位是1500个。尽管每年都推出这么多的产品，“几乎100%的产品都能按照规划，准时发行，达到预期目标，并且7年来我们一直保持这样的速度。”固特异的马耶鲁斯如是说。

至少在十年前，他们还没有达到100%的准时率。当时，虽然固特异的产品质量从来不是问题（事实上，该公司曾获得过J.D.Power奖项，该奖项是每年基于数百万消费者的反馈信息进行产品或服务方面满意度的评测所评选出的），但是能否按时将产品发行到市场上一直是一个问题。当2005年公司有了新的管理团队后，“他们不希望我们的产品再滞后推出，他们不满意我们无法快速将产品推送到市场，”马耶鲁斯解释道，“我们认识到不能再继续这样下去，因为如果没有相应的产品，公司就会错失市场中的很多盈利和收入。”

马耶鲁斯随后成为公司精益项目的主要负责人。“我们在想，能否将传统的精益思维应用到价值创造方面。大多数人觉得精益思维就是减少成本。我们相信，精益思维更多是为消费者创造价值，为公司带来更好的业绩。这是我们的思路。”马耶鲁斯说道，“我们认识到，作为一家研发机构，我们所能创造的最大价值就是准时推出所有的产品。市场的情况在不断变化，我们必须有足够的灵活性来应对新的情况。”

在著作《精益驱动创新》中，马耶鲁斯详述了该公司大幅改进产品研发流程的历程。他介绍的一些关键经验包括：

1.公司聘请外部机构帮助员工了解精益理念，但是没有请他们指导固特异如何改进。“转型改变必须来自内部，员工学习理念，应用到实际，改变我们工作的方式。”马耶鲁斯说道。

2.固特异采用并发产品研发的方法。精益项目负责人解释说，在过去，研发部门开发出产品后，递交给生产部门，若干个月之后，这个产品也许会被退回研发部，称无法运作，需要改变。随后我们重新设计，重新递交给他们。但他们会再退回来……如此反复。马耶鲁斯称：“我们现在不再采用这样的方法。在新项目开始的第一天，我们所有的人，所有的利益相关者，市场部、生产部、供应链，等等，都坐在一起讨论项目。每个人都同时参与这个项目。”

3.研发部门会在保证准时交付的前提下，选择最晚时间开工。“我们过去总觉得，越早开始，我们就能越早结束，”马耶鲁斯称。但最终并不是如此。公司从中吸取的经验是，“你开始得越晚，你了解的东西就越多，那么未来的变动也会越少。所以我们发现这是一种能省下很多时间的好方法。”

4.过去，工程师同时攻关多个项目，如今他们一次只专注一个项目。这看起来也许很反常，但这样做，帮助工程师提高了速度。马耶鲁斯说，他们现在比精益项目实行之前能多进行2次的学习周期/迭代。

如何知道这样的“精益驱动创新”流程正在通往成功呢？就固特异而言，马耶鲁斯指出，在实行了精益项目后的第二年，市场负责人们举行了一次会议。会议上，一位营销副总裁说：“我不知道你们是怎么做到的，但是好像突然之间，我们得到了所有我们想要获得的东西。这是前所未有的。”他补充道：“我在财报数据中看到了证据。”

尽管这些公司一直在乎速度，但是成功实施这样一个精益产品研发流程并不是一朝一夕的事情。“我们也走过回头路，但总体来说，我们获得的诸多进步使所有人都备受鼓舞，没有人失去斗志。”马耶鲁斯称。

他补充说：“我们有了来自领导层的大力支持，这是促使所有人能齐头并进的重要一环。”

（程可珺 编译）