陷阱与突围：论莎士比亚故里的保护与开发

肖　波　陈　泥



陷阱与突围：论莎士比亚故里的保护与开发

肖波陈泥

名人故里发展文化产业常常会遇到品牌、经营、管理等方面的诸多陷阱。英国莎士比亚故里通过还原名人生活场景、悉心打造充满人间温度的文化体验，营造历久弥新的文化品牌；通过名人故居系列神聚形散的空间布局，关联延伸到相关产业，发展主题性文化产业，形成一种主题特色鲜明的文化产业链，实现文化产业项目经营的可持续目标。莎士比亚故里的遗产资源管理与经营的经验，是有效突破名人故里产业化陷阱的经典案例之一，在当前中国各地名人故里开发热的背景下，对这一案例的研究具有良好的启示价值。

名人故里； 产业开发； 莎士比亚

随着文化产业的蓬勃发展，作为重要文化符号的名人文化资源受到各地的空前重视。近年来以“文化搭台，经济唱戏”为主旨的名人故里争夺战此起彼伏、花样百出，不仅争抢曹操、李白、朱熹、曹雪芹等历史文化名人，还争抢女娲、观音、牛郎织女、梁山伯祝英台等神话或传说名人，甚至争抢陈世美、西门庆这样的反面人物*顾宝林：《名人故里开发乱象的原因及其对策建议》，《西华大学学报(哲学社会科学版)》2011年第2期。。此类争抢多是地方政府和文化工作者在媒体上打口水仗，借论战造势，争取国家部委或民间组织某种形式的认可，算是“搭台”，随之开展相关的建设项目，开始“唱戏”。尽管争得热热闹闹，干得热火朝天，但国内名人故里文化产业开发的成功案例极为少见，连屈原、李白、杜甫、苏轼的故里都不温不火，更多的名人故里只是一时吸引眼球，赔本赚吆喝，落得个冷冷清清收场。许多地方辛辛苦苦争来了名人故里的称号，却没有合理有效地开发利用，有的过度开发，有的半途而废，文化虚热而产业冷淡，白白浪费了许多建设资金，远未达到预期收益，从而掉入了名人故里文化产业开发的“陷阱”。

名人故里的文化产业开发存在三大陷阱：品牌、经营、管理。如何有效突破陷阱，实现名人故里文化产业的持续繁荣？本文试以英国莎士比亚故里为例，解析名人故里文化产业的开发陷阱与突围路径。莎士比亚故里在英格兰中部沃里克郡(Warwickshire)的小镇埃文河畔斯特拉特福(Stratford-upon-Avon)，这座只有两万多居民的小镇每年要接待数百万游客，是英国除伦敦外最受欢迎的旅游目的地之一。英国的历史文化名人不少，其故居保护与开发的案例也不在少数，但像莎士比亚故里人气这么旺、这么持久的，并不多见，其诸多发展经验很有代表性与启发意义。

一、人间温度的文化体验与品牌陷阱突围

名人故里文化产业开发的品牌陷阱，是指对名人效应的乐观估计与过高期待，盲目地打着名人旗号四处开发相关产业，而忽略或忽视了品牌的内容支撑与持续经营，从而导致名人故里品牌的虚化与弱化，失去其应有的外向吸引力与内向凝聚力，相关产业也就无从发展。品牌陷阱的本质在于重产业轻文化，单向看重名人故里品牌的产业相关性，而非文化相关性，以为捧着名人故里的金字招牌，就可以高枕无忧坐地数钱，事实上这样的期待往往会落空。比如河南驻马店，花了很大力气争来了文化部认可的梁祝传说流传地之一的名头，以“梁祝故里、爱情之乡”作为文化品牌，却没有相应的支撑，仅仅把汝南县马乡镇更名为梁祝镇、建了一座牌坊、重修了梁祝坟墓而已，没有核心吸引物，名人文化品牌内涵空洞，相关产业无从谈起。

名人故里品牌陷阱的突破路径，在于文化的支撑与经营，以丰富而鲜活的文化内容来充实品牌的饱满度，以亲切而新奇的人本体验来增强品牌的温润感。名人首先是普通人，沾濡故乡的气息与特质，其成长、其成就与故乡有着一定的关联和让人想象的空间。所以，名人故里不一定要建祠立庙以突出对其褒扬和崇拜，而应尽可能体现名人在此生活时的原生态风貌，还原其作为普通人的生活场景和人生细节。

莎士比亚是世界级文化名人，其故里的品牌影响力也是首屈一指的。即使这样，莎士比亚故里在品牌经营方面仍然精益求精，想方设法丰富其内涵、增添其魅力，主要措施有三：一是建立由多处相关房屋组成的故居体系，二是采用丰富多彩的展陈方式，三是开展推陈出新的纪念活动。

莎士比亚故居并不是只有一处，而是由五处房屋共同构成的故居系列。莎士比亚故居保护、管理与经营工作由莎士比亚出生地基金会(以下简称“基金会”)承担*Eckart,V.V.,“Janespotting and Beyond: British Heritage Retrovisions since the Mid-1990s”, New York, NY: Gunter Narr Verlag, 2004, pp.88.。基金会先后购买和保护了五座与莎士比亚密切相关的房屋：一是莎士比亚出生地房屋(Shakespeare’s Birthplace)，这是基金会购买的第一座故居，虽然学术界对其真实性有所争议，但没有挡住信徒们的脚步；1762 年，理查德·格林手绘了该房屋的素描图，基金会于1860年依样复建，尽量保持了当年的风貌。二是纳什之屋和新居(Nash’s House & New Place)，1592年,莎士比亚在伦敦发达后衣锦还乡，从威廉·昂德希尔手中买下了当时镇上第二大的房子，取名“新居”；新居后来为其外孙女所有，其外孙女婿托马斯·纳什拥有新居旁边的房子(即纳什之屋)；新居在1759年被牧师弗朗西斯·加斯特利尔拆除；基金会于1876年买下纳什之屋和新居的场地。三是霍尔农庄(Hall’s Croft)，这座建于1613年的木质房屋，是莎士比亚女儿和女婿的旧居，基金会于1949年购得。四是莎士比亚妻子安妮·海瑟薇的小屋(Anne Hathaway’s Cottage)，基金会于1892年从其远房后代手中购得。五是莎士比亚母亲的故居玛丽·亚登农庄(Mary Arden’s Farm)，基金会于1960年买下了这座以“教区农庄”名义对公众开放但面临被拆除危险的房子，2000年经专门机构调查才发现这就是玛丽·亚登的家*Weis, R.,“Shakespeare Unbound: Decoding a Hidden Life. New York ”, NY: Macmillan, 2007, pp.436-439.。

五所故居都保存修缮完好，内部陈设重点和展陈方式各不相同，各有亮点与特色。其一，莎士比亚出生地房屋，这是故居系列中最核心、最有代表性的一座，房屋的外观、内部结构、家具物品等都尽量还原莎士比亚少年时代的式样，典型的都铎时期风格，还依据莎士比亚戏剧和历史资料的描述，陈设了16世纪后半期普通英国家庭的常用物件与生活品；莎士比亚出生于商人家庭，主要经营羊皮手套，其房屋的一侧保留了当年手套店的模样，临街的窗户对外经营交易，屋内就是加工制作的作坊；新建的游客中心在出生地侧边一百余米处，入口处通过浮雕、漫画、视频等方式展示了莎士比亚的生平经历和37部作品。其二，新居和纳什之屋，主要介绍莎士比亚晚年在这里生活和创作剧本的情况；房屋虽然在小镇的繁华地段，但有一个非常宽阔的院子和很大的草坪；随处可见的雕塑，带有浓厚的莎剧元素；还有一个伊丽莎白时期的精美花园。其三，霍尔农庄，是一座精美的詹姆斯一世风格的宅第；莎士比亚的女婿霍尔是当地名医，房屋除了日常生活的客厅、餐厅、卧室之外，突出当时医生诊疗的特点，在不同的房间内布置了医药配制、病例诊断、手术工具、化学实验等方面的陈设；花园里设置了观察自然的仪器，种了不少药材；屋内还设置了儿童寻宝的物件，以增添趣味性。其四，安妮·海瑟薇小屋，这座漂亮的茅草屋内，展出莎士比亚和安妮恋爱婚姻的过程与精彩细节，并保存了当年的家具，第二间卧室内的一把椅子，据说是当年莎士比亚向安妮求爱的见证；屋外还有漂亮的花园、果园和林园。其五，玛丽·亚登农庄，是一座半木质结构的古老建筑，主要展示近几个世纪以来当地的乡村生活风貌*澳大利亚Lonely Planet公司编：《英国》(Great Britain)，陈薇薇等译，北京：中国地图出版社，2014年，第412-413页。。

莎士比亚故居不限于静态展示，还不断推出各类活动，以增进游客的互动式体验。莎士比亚出生地房屋的花园中，每天都会在固定的时间表演一段莎翁的经典戏剧，还定期举办不同内容的展览。纳什之屋和新居的遗址不断有考古新发现，陆续充实到室内展览。霍尔农庄有家咖啡馆，提供莎士比亚花茶或咖啡；院内的草坪，可以租用为举办婚礼的场所。安妮·海瑟薇小屋经常举办针对小孩的猜谜、认花、辨昆虫等活动，还在周末举办亲子游戏。玛丽·亚登农庄每天定时有马术、训鹰等表演，还有都铎时期的音乐、舞蹈和餐饮展示*见莎士比亚出生地基金会网站，网址：http://shakespeare.org.uk/home.html，访问日期：2015年10月1日。。

二、心理层次的空间布局与经营陷阱突围

由于传统的商业模式不尽适用于文化产业，名人故里的产业经营成为业界难题。景区模式、商场模式、品牌延伸模式是名人故里产业开发常用的模式，比如在名人故居附近建购物城、餐饮一条街，在故居出入口处建土特产纪念品一条街等，或者开发以名人命名的酒、茶、食品等。这些经营方式固然有一定的经济效益，但也因为商业味过浓而冲淡甚至淹没名人故里文化味、商业与文化没有必然的关联、商品缺乏创意与个性、同质化竞争严重、购物环境喧闹嘈杂、游客体验效果差等而饱受诟病，其结果是游客回头率低、名人故里美誉度不高、可持续发展性不强。名人故里文化产业的经营陷阱，是由于没有按照文化的特点做市场，没有充分考虑文化消费者的心理特征，从而导致文化与产业的割裂和错位，陷入文化投入多而产业回报少的窘境。比如知名度甚高的炎帝、黄帝故里，每年由政府举办大型公祭活动，规格很高，影响不小，但除了孤零零的纪念性景区之外，只有当地的酒使用了相关的品牌，并没有其他相关的吸引物，也没有相互关联的产业体系，所以公祭活动之后，人气并不旺盛，对当地经济的带动作用相当有限。

名人故里经营陷阱的突破路径，在于研究和顺应文化消费的规律与特征，特别是契合消费者的文化需求层次，合理布局相关业态，形成疏密有致、舒张有度的文化空间与产业生态。名人故里的核心吸引物，最好不是唯一单体，而是由若干处分布在邻近而有区隔的空间，形成互相呼应的体系。名人故里的产业布局，不宜过于紧密地聚集而拥挤一团，而应按照核心产业、外围产业、相关产业的层次区别对待，尤其要有文化关联与内在逻辑，并避免重复建设与同质竞争*Sigala, M., “Cultural Heritage Management: A Global Perspective ”, Journal of Tourism History, 2001,3(3), pp.335-337.。名人故里的价格策略，宜着眼市场需求和长远发展而采取灵活有度的方案。在上述方面，莎士比亚故里均提供了值得借鉴的经验。

莎士比亚故里的核心吸引物散落在斯特拉特福小镇的不同方位，空间上互相呼应，共同构成其文化产业的核心层。莎士比亚出生地位于小镇中心的亨利街，这条宽阔的街道禁止车辆通行，是游客最多的地方，距离斯特拉特福火车站0.5英里(步行10分钟)；出生地往南0.3英里(步行5分钟)是纳什之屋和新居；再往南0.2英里(步行4分钟)是霍尔农庄；再往南0.2英里(步行4分钟)是圣三一教堂，莎士比亚墓所在地。出生地往西南1.2英里(步行24分钟)是安妮·海瑟薇小屋；出生地往西北3.3英里(步行66分钟)是玛丽·阿登农庄*景点间距离与步行所需时间等数据均根据谷歌地图查询所得，网址：https://www.google.co.uk/maps，访问日期：2015年10月5日。。六处吸引物呈点状分布，除玛丽·阿登农庄和安妮·海瑟薇小屋稍远外，其余四处可连成一线，且两点之间只有几分钟的路程，构成主题集中而空间疏朗的经典游线。寻访莎士比亚故居的游客到此，可依次参观与莎士比亚密切相关的几处房屋，内容丰富而各有亮点，同时需穿过完好保存都铎时代风格的历史街区，全面了解莎士比亚生活的社会场景，会获得比较充实的历史体验和真切的文化感知。

在名人文化产业的核心吸引物外围，适宜发展与之密切相关、有着内在联系的业态。莎士比亚是举世闻名的戏剧家，在其家乡上演其戏剧作品，成为故居系列之外最自然的产业延伸，也有着较为广阔的市场需求。早在1875年，莎士比亚纪念剧院(Shakespeare Memorial Theatre)就在斯特拉特福成立，1925年获得皇家特许状(Royal Charter)，1961年承女王之命更名为“皇家莎士比亚剧院”(Royal Shakespeare Theatre)，由皇家莎士比亚剧团(Royal Shakespeare Company)管理。皇家莎士比亚剧团是英国最具有影响力的剧团之一，也是世界上最著名的经典剧团之一，在斯特拉特福管理三个剧院：“皇家莎士比亚剧院”、“天鹅”(The Swan)和“另一处”(The Other Place)，被公认为是莎翁剧作及其他古典戏剧作品最权威的演绎者。其主要演出地点在埃文河与运河交汇处，临河而建，地势开阔，风景优美，距莎士比亚出生地0.3英里(步行7分钟)。莎士比亚纪念品经营与故居参观紧密衔接，实行特许专营制度，只在五处故居和剧院的售票处或出口处销售，设计精巧，品种较多，均打上了莎士比亚的鲜明烙印，为此地独有，对游客有较强的吸引力。与出生地一街之隔的哈佛故居(Harvard House),是美国哈佛大学首位赞助人哈佛先生的故居，其母亲与莎士比亚的女儿同龄，该房屋产权属哈佛大学，委托基金会代管，现莎士比亚故居系列一同实行通票制。与出生地在同一条街的机械艺术与设计博物馆(the Mechanical Art & Design Museum)，面积不大却很有魅力，与出生地风格迥异而旨趣相似，充盈着创造精神与艺术气息。

名人文化产业的核心层与外围层产生足够的吸引力之后，可以开发一批拓展性与配套性的产业，比如休闲娱乐和生活服务，以满足游客多方面的休憩需求。斯特拉特福沿埃文河外围是比较开阔的平坦地带，成为运动休闲设施集中的场所，与皇家莎士比亚剧院、圣三一教堂隔埃文河相望的地方，是一大片草坪，其外缘座落着蝴蝶园(Stratford Butterfly Farm)和运动俱乐部(Stratford Sports Club)，再北边是高尔夫俱乐部、橄榄球俱乐部、足球俱乐部等，各种户外运动吸引着本地和周边的居民，园中漫步、河上泛舟，则为外地游客所钟情。小镇有国际一线品牌的时装店、皮鞋店、珠宝店，有古董店、面包坊、银行和小超市，各不重复地分散在几条主要的街道，都完好地保存和利用了都铎时期的老建筑，与故居系列融为一体。此外，在商店与故居之间，不规律地分布着本地及世界各国风味的特色餐馆，文艺情调十足的咖啡馆、酒吧。

世界级的文化吸引物，精彩常新的文化艺术活动，古朴别致的都铎风情小镇，贴近自然的户外休闲运动，精致优雅的购物餐饮环境，使斯特拉特福成为享誉全球、人气超旺的旅游目的地。在这里，文化因为有着丰富内涵与实物支撑而不显得空洞，产业因为有着合理层次与科学布局而不显得突兀，文化与产业相安互济，相得益彰。名人故里的产业经营做到润物无声，与文化深度融合，契合受众朝圣、寻幽、休憩的多层次心理需求，主次分明而浑然一体，参差错落而主题鲜明，才会游人如织，才能让人流连忘返。

三、一臂之距的社会运营与管理陷阱突围

名人故里的运营管理有几种较为普遍的模式。一是政府管理，成立名人故里保护管理处，多是隶属文化、文物或旅游部门的事业单位，比如山东的孔子故里，三孔景区管理委员会与曲阜市文物局合署办公，一套班子两块牌子；二是企业管理，成立名人文化开发公司，名人故里景区，或是由公司整体运营，比如浙江的茅盾故里，其经营由乌镇旅游股份有限公司负责，该公司由中青旅控股股份有限公司和桐乡市乌镇古镇旅游投资有限公司共同投资；三是政府与企业双重管理，成立监管性质的名人故里管委会，同时由企业经营景区，比如湖北的诸葛亮故里，隆中风景名胜区管委会行使政府职能，湖北省鄂西生态文化旅游圈投资有限公司成立隆中文化园投资有限公司,负责隆中新区的开发建设和经营管理。几种模式各有利弊，都有成功的范例，也有诸多缺憾。除了名气特别大、历史遗迹品质高的名人故里外，比较常见的情况是：作为事业单位的名人故里保护管理处容易出现机构臃肿、经费紧张、人才匮乏、保护利用后劲不足等问题，作为企业的名人故里经营公司容易出现唯经济指标是图、文物保护不力、与附近居民关系紧张等问题。名人故里的管理陷阱，在于难以妥善处理行政、文化、经济、社会之间的关系，突出一方则难以兼顾其他方，往往顾此失彼，不能很好地持续发展。

名人故里管理陷阱的突破路径，在于管理与运营的有机结合，在于建立文化与产业的平衡机制，在于经济效益与社会效益兼顾的制度设计。英国政府在文化管理方面的“一臂之距”原则可以作为一种参考。一臂之距的核心原则是分权管理，政府并不直接管理文化单位，而是将具体管理事务交给非政府公共文化机构(各类艺术委员会)执行，从而在政府与社会之间寻求权力和效益的平衡点*Quinn, R. B., “Distance or Intimacy?—The Arm’s Length Principle, the British Government and the Arts Council of Great Britain ”, International Journal of Cultural Policy,1997,4(1), pp.127-159.。在这一原则下，社会组织成为文化单位的管理主体，莎士比亚出生地基金会就是其中的代表之一。

莎士比亚出生地基金会是英国成立最早的文物保护基金会之一。1846年，美国马戏团经纪人P.T.巴纳姆(P.T. Barnum)打算出资购买莎士比亚在斯特拉特福的故居，计划将其拆掉后通过邮轮运往美国。“在这关键时刻，作家查尔斯·狄更斯在伦敦、伯明翰、曼彻斯特等地组织了一系列由其他当代文坛名流参加的业余演出，为购买莎士比亚出生地筹款；1847年，狄更斯等人筹集了3000英镑，买下了这栋房屋，其后，莎士比亚出生地基金会成立。1891年，英国的议会法案规定，基金会的宗旨为造福全国，对与莎士比亚相关的历史文化遗存进行收集和保护。基金会设在斯特拉特福镇，定位是独立的教育慈善机构，现管理五所与莎士比亚直接相关的都铎式建筑和具有国际意义的图书馆、档案馆与博物馆藏品，并代管哈佛故居。基金会通过历史建筑空间再现、戏剧、诗歌、课堂、工作坊和学习日等不同的形式，举行各种富有吸引力的活动，启发人们了解莎翁的作品、生活和他的时代；同时还邀请世界各地的艺术家、作家、表演家与他们的文化艺术中心合作，以各种形式对莎翁作品进行阐释和表演。”*位灵芝：《北京“曹雪芹西山故里”项目建设刍议——以英国莎士比亚故居为借鉴》，《曹雪芹研究》2014年第1期。

基金会共有32位理事，由政界、文化教育界、企业经营界和当地居民代表组成。现任理事中，有6位政界代表：爱德华六世国王学校校长、考文垂主教、斯特拉福特福高级法官、华威郡首席治安长官、圣三一教堂牧师、斯特拉特福市长；有11位文化教育界代表：大英博物馆、国际英语口语联盟、国民托管组织、皇家莎士比亚剧院、莎士比亚环球剧场、伯明翰大学、剑桥大学、伦敦大学、牛津大学、华威大学、英国旅游协会等单位的知名人士；有12位基金会任命的代表；另有5位当地居民代表。基金会荣誉主席由著名莎士比亚研究专家、伯明翰大学教授Stanley Wells CBE担任，主席由著名艺术教育管理专家、国际英语口语联盟总干事Peter Kyle OBE担任，副主席由当地居民、罗素阿瓦隆咨询公司总裁John Russell担任。基金会日常事务由CEO、职业经理人、文化运营专家Diana Owen博士负责*资料来源：莎士比亚出生地基金会官网，网址：http://www.shakespeare.org.uk/about-us/our-story/governance.html，访问日期：2015年10月2日。。

基金会的重大事项由理事会决策，能够集中业内顶级专家与社会各界精英的智慧，保证其专业性与前瞻性，且不受外部环境的影响，可以保持独立性和延续性。基金会的日常运营由职业经理人团队打理，设施先进，管理规范，服务一流，绩效突出。基金会吸引了众多志愿者，多是文化爱好者，做义务讲解员，穿着莎士比亚时代的服装，在各处故居的房间内向游客介绍房屋的历史、莎士比亚家族与房屋的关系、当时的生活场景等，这样既丰富故居的文化内容，又增强游客的现场体验。

基金会以公益为主，没有接受政府资助和公共补贴，其经费来源包括门票收入、礼品店销售收入、学术文化服务收入、房屋租赁收入、投资收入、社会捐赠等。经过多年积累，基金会目前有2000多万英镑的存款。

表1莎士比亚出生地基金会近五年主要运营指标一览*表格由作者综合整理。数据来源：莎士比亚出生地基金会官网，网址：http://www.shakespeare.org.uk/about-us/our-story/annual-report.html，访问日期：2015年10月8日。(2010-2014)

从上表可以看出：其一，基金会资金充裕，近五年保持在2100万英镑上下。在资金使用过程中，文物保护专项资金逐年大幅增长，加上新居(莎士比亚从伦敦回故乡后购买的房屋)维修专项经费，基金会投入大量财力，致力于故居的保护和修缮，这也是莎士比亚故居系列不断拓展、保存完好、布展精美的重要保障条件。其二，基金会收入逐年快速增长，五年间增长33.22%。其中门票和礼品收入是收入的主要部分，并保持强劲增长势头；学术文化服务收入、投资收入相对稳定；房屋租赁收入稳步增长。其三，游客人数较为稳定，每年在80万人次上下；志愿者保持相当的规模和工时，虽然志愿者总人数从三四百人减至一百余人，但工时总数保持在2万上下，每年工时价值数十万英镑。

基金会实行较为灵活而人性化的门票制度。一是鼓励家庭参观，除了正常的成人票、儿童票、学生票之外，都设有家庭套票，比较优惠，比如最重要的一处故居——莎士比亚出生地，成人票为16.5英镑，儿童票为9.9英镑，家庭票适用于两个成人和四个小孩，总价为43.0英镑。二是设立通票，虽然每一处故居都单独售票，但可以买一张通票参观所有六处故居和莎士比亚墓所在的圣三一教堂，通票比较经济划算，成人票24.9英镑，儿童票14.9英镑，家庭票65.0英镑。三是实行年票制，所有门票都是一整年的有效期，可在买票之日起一年内在开放时间无限次参观故居，六处故居(含哈佛故居)和圣三一教堂构成的空间群落提供了多次参观的场所，不断更新的故居文化活动和文化节庆提供了多次参观的内容。四是实行网购优惠，在网上订票，可以额外享受10%的折扣。

总之，一方面，基金会通过精益求精的故居保护、推陈出新的活动内容、灵活机动的时间票价吸引游客，令许多人留连忘返；另一方面，基金会通过精英汇聚的决策团队、专业精干的管理团队、热心文化的志愿者团队，形成既不同于政府管理、又不同于企业经营的“第三种”运作模式，即“一臂之距”原则下的社会运营。

同在斯特拉特福小镇的皇家莎士比亚剧团，也采取了类似的运营模式。其理事会成员既有资深职业经理人，也有剧团导演、骨干演员等艺术精英，还有政府官员、大学教授、公益组织、艺术设计、法律实务、工商管理等领域的代表，更有女王和王储担任荣誉职位。通过社会运营，剧团发展成为英国乃至世界上最有影响力的剧团之一，社会效益和经济效益都取得令人羡慕的成绩。

表2皇家莎士比亚剧团近五年经营情况一览*表格由作者综合整理。数据来源：皇家莎士比亚剧团官网，网址：http://www.rsc.org.uk/about-us/our-work/annual-review.aspx，访问日期：2015年10月3日。(2010-2014)

近五年来，皇家莎士比亚剧团收入逐年快速增长，总收入将近翻了一番。其中票房收入增长了近四倍，从仅占总收入的四分之一强跃为占总收入一半以上，取代政府补贴，成为最重要的收入来源；政府补贴数额保持稳定，但占总收入的比例从一半左右降至四分之一；礼品收入增长五倍，成为收入的主要来源之一。在支出方面，剧团不像一般企业一样进行大额的分红或利润提留，而是将收入的大部分用于剧作生产，对演出效果精益求精；同时注重剧院运营与市场营销。社会运营让剧团蓬勃发展，充满活力。

四、结论

名人故里发展文化产业，各地有不同的做法，探索出了不少成功的经验，也遇到品牌、经营、管理等方面的诸多陷阱。英国莎士比亚故里的发展模式值得借鉴。其通过还原名人生活场景、悉心打造充满人间温度的文化体验，营造历久弥新的文化品牌；通过名人故居系列神聚形散的空间布局，关联延伸到相关产业，契合受众心理地发展文化产业，实现经营的持续繁荣；通过不同于政府主管或企业管理的社会运营模式，按照公益为主、独立运营、智库决策、专业管理的原则，实现管理的科学化与效益的持续提升。莎士比亚故里的经验，是对名人故里产业化陷阱进行有效突破的典型案例之一。

当然，名人故里保护与产业开发的模式有很多种，在不同的情境下有不同的应对策略，如家族经营、联合经营、委托经营等类型，笔者将另文探讨。

[责任编辑：贾乐耀]

Pitfalls and Solutions: On Britain’s Preservation and Development of the Hometown of William Shakespeare

XIAO BoCHEN Ni

(National Institute of Cultural Development, Wuhan University, Wuhan 430072, P.R.China;Centre for Cultural Policy Studies, University of Warwick, Coventry CV4 7AL，UK)

The development of home places of celebrities is notoriously challenged by its pitfalls in branding, operation and management. The preservation and management of the hometown of William Shakespeare in England have, to a large extent, successfully overcome such challenges. This famous cultural brand in Britain has been established overtime through the meticulous vivification of Shakespeare’s life scenes and the attentive construction of the cultural experience for its visitors. The exhibition of the‘Shakespeare cultural brand’ is being laid out across various locations in Stratford which constitute a spatially separated yet symbolically intergraded industrial chain towards sustainable management and development. This article examines and analyses the contemporary development and management of the hometown of Shakespeare with the hope that this case study will bring certain valuable experiences to the development of cultural industries and cultural heritage in China.

Home Places of Celebrities; Industrial Development; William Shakespeare

2015-11-30

肖波，武汉大学国家文化发展研究院讲师(武汉 430072)；陈泥，华威大学文化政策研究中心博士研究生(英国考文垂CV4 7AL)。