打造一个强势的集团总部

文/白万纲

打造一个强势的集团总部

文/白万纲

通过集团总部改造，中国兵器工业集团公司打造了一个强势的集团总部，有效地发挥了其在产业布局中的作用。

中国兵器工业集团公司组建初期，有员工47.6万人，销售收入233亿元，亏损27.6亿元；结构性矛盾和问题突出：组织机构庞大，人员多，下属企业散、小、弱，债务负担沉重，所属企业亏损严重，历史遗留问题众多，不良资产庞大，财务基础严重不实，支付压力极大；产业和产品结构不合理，民品竞争力不强，发展方式和商业模式创新不足，资源配置分散；集团总部管辖的子公司有130多家，成员单位在管理上独立分散，总部调控功能弱。总部在传统的三大基本功能——投融资中心、决策中心、监督与服务中心上的作用缺失或弱化。在资金的融入上，各成员单位各自为战，融资成本较高，资金投入上，总部也没有深入干涉，仅凭各子公司决定，没有发挥出集团统筹全局的功能，集团产业较为分散，资源配置不合理，没有形成合力；在日常决策上，由于成员单位众多，无法一一兼顾，任由子公司自行决策，产品极为分散，竞争力低下，不良资产庞大；在对子公司的服务与监督功能上，集团有着庞大的行政部门，但在核心价值创造的供应链、技术研发、市场销售等基础服务方面，任由各子公司自行解决，能力重复建设，资源浪费，对子公司的监督上，仅在集团层面对子公司进行审计核查，没有形成深入互动的长效机制。

通过集团总部改造，兵器集团打造了一个强势的集团总部，有效地发挥了其在产业布局中的作用。通过重组和结构调整，兵器工业集团的经济效益持续改善，产业集中度大幅提高，一批具有军工技术背景的主导民品和优势民品快速崛起，市场占有率大幅度提升，解决了民品发展中的“散、弱、小”问题。重点民品市场竞争能力明显提高，像硝化棉和人造金刚石产销量全球第一，重车、矿用车、甲纤、铜材、制动器等10余个产品产销量稳居国内前茅。

中国兵器工业集团公司近6年的世界500强排名

中国兵器工业集团公司总资产表格图

调整改造后的兵器工业集团，一是依托出资人的角色强化作为投融资中心的功能。集团总部为资产管理平台，按照各业务板块组建专业事业部作为资产经营平台。集团财务管理体制的建立是与其组织结构相适应的，采用财务集权管理体制，通过资金集中管理，增强集团总部调控能力。集团公司采用资金结算中心方式来整合集团资金流，实施资金的集中管理。其优点是严格控制多头开户和资金账外循环，保证资金管理的集中统一，企业通过建立财务结算中心，实现了内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。下属单位除保留日常必备的费用帐户外，统一在结算中心开设结算帐户，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，减少了银行风险，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力。以资金预算为基础，实行收支两条线管理。规范成员单位对外举债，形成集团化的对外融资机制。

二是依托经营者的角色强化作为决策中心的功能。总部强化其对下属产业布局的话语权，在高质量履行好军品核心使命的同时，大力推进军工技术的民用化、产业化，通过实施“民品跨越工程”，积极推进民品项目的分立改制，实现了由军民不分向军民分立跨越，由“无行无业、什么都干”向培育军民结合高新技术产业跨越。公司围绕主导民品和优势民品，积极推进专业化重组、合资合作与改制上市，极大地促进了重型汽车、矿用车、铁路车辆、硝化棉、TDI、光伏电池等重点民品的发展壮大，推动了红外、微光、激光等军民两用高新技术产品的民用化、产业化进程，初步形成了重型装备与车辆、特种化工与石油化工、光电材料与器件三大军民结合的高新技术产业。集团在三大产业初步形成基础上，以打通三大产业链为主线，以提升产业规模和产业竞争力为重点，积极开发重型装备与车辆、特种化工与石油化工、光电材料与器件的上下游产业，实施了重点民品向产业链上下游的延伸，初步形成了三大产业链同步发展的格局。

三是依托控制人的角色强化作为服务与监督中心的功能。总部职能能否有效转变，取决于是否拥有一支既深刻理解集团战略又具有丰富企事业单位工作经验的员工队伍。通过“提上来”与“派下去”激活用人机制，集团公司以经营好岗位资源为抓手，着力加强总部员工队伍建设，积极探索建立总部与子集团、直管单位之间优秀人才的流动机制。多种选拔方式推进“提上来”。为使更多具有丰富基层经历的优秀员工有更多渠道“提上来”，集团公司总部把组织选聘与市场化竞争性选拔结合起来，大力解决“能上”问题。2010年以来，集团公司先后拿出了127个子集团、直管单位高管岗位和91个总部职位面向全集团公开竞聘，完成了200多名总部员工的转岗、轮岗或留任。积极探索有效形式“派下去”。集团公司总部通过“公推公荐”（以部门为单位进行组织推荐、总部全体员工推荐、自我推荐三者相结合），积极探索解决“派下去”问题。目前已有30名总部优秀员工经“公推公荐”提拔到子集团、直管单位任职。同时，通过设置非领导职位序列岗位，解决了部分任职时间较长且工作能力和业绩较为突出的员工专业化职业发展问题。通过调整，总部共减少了5个部门、23个处室、70个编制。此外，母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，向子公司派出财务主管人员，总理子公司的财务管理事务。其身份是母公司经营者代表和子公司经营助手（决策层人员），对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失。委派的财务人员既对企业总财务负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能。该项制度的实行，强化了事前、事中的及时监督，同时，确保企业内统一财务政策的有效运行，有利于资金管理和运用。通过“提上来”与“派下去” 的用人机制，一方面为子公司的发展提供人才，另一方面这些派下去的人才因为代表着母公司的利益，对子公司的运行也起到监督的作用。

兵器工业集团总部还进一步发挥管控影响力，延伸总部的功能。一是以集团整体利益最大化为原则。打造宏观调控中心，以统筹兼顾发挥集团公司的整体功能与优势。兵器工业由于历史布局和行业自身特点，结构性矛盾比较突出，有重复建设和无序竞争的现象。集团公司经过调研论证，对成员单位进行有序整合，到2011年9月底，集团公司直接管理的130多家成员单位已调整重组为30多家专业化或区域化子集团和10多家直管单位。组织结构调整的效应很明显。例如，夜视科技集团的211所、298厂、夜视公司同处昆明地区，产品和技术十分相近。过去一直各自为战，重组以后由子集团统一规划，很好地解决了重复建设问题。结构调整也是兵器工业集团一项战略任务。在结构调整中，通过实施“有进有退”，全力打造重型车辆与工程机械、石化与精细化工、战略资源开发3个千亿级军民融合产业发展平台和光电核心器件、动力传动、重大高端装备等十几个百亿级军民融合特色亮点。同时，还计划用两年时间清理关闭300多家子公司，退出50多个价值创造能力低的民品，集中精力财力于核心使命和军民融合发展。通过集团整体层面的宏观调控，有效地保证了集团利益的最大化。

二是以公司运行效率最大化为原则，打造价值创造中心，通过集团层面的组织，联合开拓国际国内重点工程和重点市场。对具有共同目标市场的产品，由相关企业联合组建专门的市场开拓团队，联合开拓国内外重点市场，联合参与国内外重点工程项目的招投标。对主导民品和优势民品的主要目标市场，实行联合开拓、联合投标。这避免了集团公司内各分、子公司“兄弟相残”、过度竞争的内斗与内耗，既发挥、提升了集团公司整体优势与整体功能，又使参与联合的企业获得了比单兵作战更大的效益。

三是以子公司运作优化为原则，打造制度输出中心。几年来，兵器集团公司坚持以体制机制创新为军民品协调快速发展提供保障。通过军民品分离分立改制，打破了军民品长期捆在一起吃大锅饭的体制机制，初步建立起了军民分立经营和民品以项目为单元的独立经营新体制，全面完成了民品股份制、公司制的改造。结合民品发展实际，在创新民品激励机制上进行积极探索和实践，制订了民品激励办法并在金刚石等22个项目中进行试点。通过建立“小核心”混合控股公司体制，逐步理顺董事会、监事会、经理层和党委会等组织关系，加强公司法人治理结构建设，以体制机制创新，激活、解放和发展军民品的生产力。

中国兵器工业集团公司今年1月17日发布的数据显示，2015年公司经营业绩逆势上扬，实现利润总额119.5亿元，同比增长10.01%。去年实现经济增加值80.9亿元、同比改善7.03%，圆满完成“稳增长”的效益增长和军品科研生产任务，世界500强排名由2010年的第348位上升到2015年的第144位。

（作者：华彩咨询总裁）