马龙县农信社应对互联网金融冲击的思考

【摘要】2013年被称为我国互联网金融发展“元年”，互联网对传统金融业产生了颠覆性的影响，农信社面临有史以来最大的挑战，互联网金融的跨界经营模式也给农信社创新发展提供了机遇，本文分析了马龙县农信社经营发展现状、存在的主要问题，提出了应对互联网金融冲击的策略建议。

【关键词】互联网金融 农村信用社 马龙县 农村金融

一、马龙县农信社的发展状况

马龙县农信社属一级独立法人金融企业，业务经营范围主要有储蓄、贷款、结算、票据及其他业务，服务范围为马龙县城乡。2014年末，全县农信社共有营业网点13个，服务马龙县3乡2镇5个街道共73个村（居、社区）20.6万人口，服务面积1，614平公里，现有职工130人。马龙县农信社的市场定位是：立足“三农”，服务城乡，支持中小企业，促进地方经济发展。2014年末，马龙县全县4家金融机构各项存款余额525，043万元，其中，马龙县农信社有各项存款358，797万元，当年新增存款71，864万元，占全县金融机构新增量78，542万元的91.50%。马龙县各金融机构有贷款余额301，708万元，其中，马龙县农信社贷款余额230，388万元，当年新增贷款36，871万元，占全县金融机构新增量49，332万元的74.74%。

马龙县农信社的互联网金融发展属传统金融服务的互联网延伸模式，在这种模式下，传统金融服务从线下扩展到线上，在时间和空间上外延了营业服务，如马龙县农信社的网上银行、手机银行都属于这种互联网金融发展模式，这种网上银行、手机银行具有跨行转账、缴费、理财、放款、机票预订等功能。2014年末，全县4家银行有银行网点20个，其中农信社有13个，占网点总数的65%。城区范围有营业网点9个，其中马龙县农信社有5个，占城区网点数的55.56%，乡镇有网点11个，其中马龙农信社有8个，占72.73%。全县有自助银行18个，其中，马龙县农信社有自助银行13个，占全县自助银行数的72.22%。全县农信社有个人网银5，163户，企业网银354户，个人手机银行4，366户，企业手机银行119户，网上银行交易达60亿元，电子交易业务笔数占总业务笔数的69%。

二、马龙县农信社互联网金融发展存在的问题和不足

（一）科技薄弱不具备互联网金融研发条件和能力

马龙县农信社机关有9个部门，共39人，其中科技信息部仅3人，占全县职工数的2.31%，科技人员与业务发展要求不适应，科技信息部主要承担全县农信社的网络、电子设备、自助银行、POS机维护及贷记卡和电子业务的推广，科技信息部没有科技研发条件和能力，电子科技研发主要依靠云南省农信社。马龙县农信社科技业务存在三个方面的不足：一是人员数量不足；二是科技人员素质不能满足互联网金融发展要求，人员没有电商从业经验，不具备互联网金融发展研发能力。三是马龙县农信社的电子科技依存度较高，主要依托省农信社的科技技术。

（二）业务创新存在体制短板

由于马龙县农信社属于县域法人中小金融机构，与其他银行业务发展竞争面临体制短板，主要表现在：业务合作层次低。在业务协调推广上，由于其他国有银行的总部设在北京等一线城市，对国家各类政策信息掌握准，经营合作层次高，业务推广自上而下逐级进行，业务拓展效果好，成本相对低。如各国有商业银行可与证券公司开展理财合作，但由于马龙县农信社属于县域法人企业，不具备与中央国有企业开展业务合作的人缘、地域及科技优势；大型基础建设难以切入。在监管上，由于受单户贷款比例的限制，按照监管规定要求，单户贷款比例不得超过法人资本净额的10%，由于马龙县农信社属于县域法人企业，资本总额与国有商业银行资本不具有可比性，因此在争取支持大型基础项目建设上，农信社与商业银行不在一个竞争平台，如马龙县农信社2014年末的资本净额为2.4亿元，最大单户贷款额度只能到达2，400万元，在基础项目建设上与商业银行相比处于劣势；服务管理专业不高。在服务管理上，商业银行业务分工细，能够做到专人专职，人员分工较细，马龙县农信社由于人少事多，有的营业网点仅5人，只能基本满足营业要求，管理人员一职多岗，管理人员既是管理者，又是业务员，管理相对粗放，业务的专业性及专业水平处于劣势。科技创新不足。在科技创新上，马龙县农信社科技化建设起步晚、底子薄、基础差，特别是信息化手段滞后导致金融服务层次低、创新不足、核心竞争力缺乏成为制约业务发展的短板，亟待改进和提升。

（三）人员素质不能适应互联网金融发展要求

截至2014年末，马龙县农信社有职工130人，从人员分布看，机关有职工39人，营业网点有职工91人。从员工职业资格结构看：中级职称21人，占16%；初级职称53人，占41%，初级职称以下56人，占43%。从员工文化结构看：本科学历60人，占46%，本科以下70人，占54%。从员工年龄结构来看：30岁以下的31人，占24%，30至40岁26人，占20%，40至50岁51人，占39%，50岁以上22人，占17%。以上数据可以看出，马龙县农信社职工整体素质不高，年龄结构偏大，在管理层中尤其缺乏科技创新人才、管理高端和专家型人才，人才的培养主要依靠传、帮、带的方式，没有跨界人才，与互联网金融发展要求不适应。

（四）互联网金融发展对农信社冲击较大

互联网金融以其独特的优势向传统金融业发起了挑战，将对传统银行的中介支付、管理经营模式、盈利模式等都产生深刻的影响。

（五）金融脱媒支付作用被弱化

互联网金融会加速金融脱媒，这是互联网金融的核心意义之所在。在互联网金融模式下，资金融通双方不再需要银行或交易所等中介机构来完成，可以通过网络平台自行完成信息甄别、匹配、定价和交易。农信社是提供支付、汇兑等金融业务，承担支付中介的作用，目前，这支付中介职能已经受到了第三方支付、网络贷款平台等互联网公司的挑战。一是互联网金融模式提供的支付服务更便捷、更高效，深受用户的喜爱，对农信社传统支付产生了明显的替代作用。2013年末，全国已获牌照的第三方支付机构共250多家，交易规模达17.9万亿元。二是支付功能多样化，这与马龙县农信社的中间业务产品少形成了鲜明对比。

（六）客户流失收入减少

农信社的获利主要是通过吸收存款和发放贷款获取利差以及为客户办理支付结算收取服务费。互联网金融推出支付、理财和融资业务后，客户直接参与金融活动越来越方便和普及，互联网金融客户，特别是年轻客户，行为习惯和偏好发生了明显的改变，银行分工和专业化服务被弱化，互联网金融在与农信社在内的传统银行抢客户、抢业务、抢市场，对农信社的盈利渠道和盈利方式产生了较大的冲击和影响。

（七）营管理迫于转变

互联网金融的发展，迫使传统金融管理方式发生极大改变，主要体现在三个方面：一是农信社传统的存款、信贷、结算、风险等内部繁杂的管理流程将变得简单化和合理化；二是传统银行对经营网点的高度依赖性变得淡化，人力、物力、财力等资源配置将得到优化；三是传农信社统的经营理念、经营方略、管理制度、管理机制等都会进行不同程度的改革和创新，以市场为导向的现代金融管理方式将更加明确，农信社传统的管理方式迫于转变以适应业务创新发展的需要。

三、应对互联网金融策略措施

面对互联网金融的发展壮大，马龙县农信社应充分发挥自身比较优势，学习互联网金融特长，改变传统经营理念，加快科技创新，加快转型发展。

（一）创新转型策略

产品创新。在巩固好农户小额信用贷款的同时，创新担保，解决农户贷款抵押担保难问题，如开办农户联保贷款、农村建房贷款、小企业联保贷款、林权抵押贷款、物业经营权质押贷款、党员创业致富贷款、土地流转经营权抵押贷款。通过信贷创新，解决“担保难”、“贷款难”问题；通过创新，探索适合“三农”需要的金融新产品，为“三农”提供多元化、差别化、个性化服务；通过创新，充分发挥马龙县农信社经营管理体制上的灵活性，把优势发挥到极致，让客户更愿选择农信社。

服务创新。围绕“支农、支小”市场定位要求，做实做精“零售”信贷业务，实行差异化服务。对重点产业、特色农户、有潜力的中小企业，实行“一户一策”、“一企一策”的差异化服务，根据农户和企业特点，探索适合客户服务的新方法。对有潜力、有市场、发展前景的农户或企业，应从服务一户延伸到服务一个产业链，主动服务被商业银行边缘化的小客户、小市场。扶持成长型客户，重点客户要重点扶持，如重点扶持已实现电子商务转型的中小企业，引导支持从事传统农业的客户向线上与线下相结合的商业模式转型，不断优化客户结构，向服务新型业态转型。对农信社经营网点进行整合，细分客户服务，打造“支农”、“支小”专营网点，实行“一社一品”服务，提高服务的专业性和服务的精细化。

抓好客户体验服务。在没有互联网的时期，商家与消费者之间的关系，是以信息不对称为基础，即买的没有卖的精。有了互联网之后，情况发生了变化，商品价格更透明，消费者变得越来越有主动权和话语权。马龙县农信社应突出服务的人性化，发挥应用路径依赖定律作用，培养一批具有感知、有分享能力的年轻客户群，通过向客户提供免费的业务，引导客户加深对信用社的认知度，服务中及时捕捉信息源，紧紧抓住区域特色业务需求，因地制宜满足客户要求，把特色业务做亮、做大、做强，提高综合服务能力。

开发农信社网贷平台。在业务隔离的情况下，筹集资金建立网贷平台，通过网络平台筹集农户闲散资金，再把资金提供给客户，马龙县农信社收取中介服务费。

（二）支付保卫策略

互联网金融冲击了是农信社的经营方式，移动支付对农信社的结算支付将产生颠覆性的影响。因此，抢抓移动支付业务是农信社应对互联网金融转型捍卫结算支付职能的保卫战。移动支付的范围很广，仅就马龙县金融市场的缴费业务而言，目前有水费、电费、电话费、交警罚没、公交充值、电视收视费、物业管理费、商场购物以及政府机关、社会团体等缴费项目，可将农信社的网上银行与门户网站整合为网上营业厅，进行功能及流程改造，打造互联网金融门户。加强移动及网上支付项目的维护，扩大支付覆盖面，让客户能够随时随地随心转、随心付，提高网上银行及客户端的客户覆盖率，抢抓客户资源。

（三）平台建设策略

与电商平台合作，成为客户和电商平台的中介者，由电商平台获得数据资源。农信社有大量的优质农户资源，如农产品经营店、种植户、养殖业，专业合作社这些都是农信社的合作优势。开展与本地核心企业或商品交易平台合作，通过合作，从核心企业中获取交易数据，从下游企业金融服务入手，然后通过向上游企业提供理财、结算、信贷等综合服务。以网点为中心建立半径综合服务圈，农信社要发挥网点优势和人缘优势，开展精准营销。如针对特定商户，通过金融识别，把他们引导到线上，提供线上线下闭环服务，实行资金信息收集，从而降低成本。

（四）服务创优策略

加强营业厅管理，建立大堂经理制和全员轮流做大堂经理的制度。随着农信社电子业务的快速发展，农信社的电子设备不断增多，引领指导客户办理电子业务成了营业厅的一项重要工作。把综合业务能力强，业务精的人员充实到营业大厅，通过大堂引导服务，为客户提供互联网体验。农信社要从传统的柜面服务转变为大堂服务和自助服务，引导客户使用新的金融服务自助机具，把柜面服务转变为自助服务，营业服务时间由8小时转变为24小时，方便客户。建立全员员工轮流做大堂经理的机制。从领导到员工都要轮流做大堂经理，通过担当大堂经理发现客户服务中的不足，进而完善服务；通过担当大堂经理发现业务操作管理问题，进而完善制度；通过担当大堂经理才能树立全员服务的意识，进而提高服务意识。

（五）优势巩固策略

做实做细农户小额信用贷款传统优势业务。巩固农村市场，做到“农村市场寸土不让，城区业务分毫必争”。通过“信用户”、“信用村”、“信用乡”的评比创建，逐户、逐村建立农户经济信息电子档案，为农户贷款发放提供信息决策。通过评比创建，引导农户诚实守信，引导农户获得信贷。通过评比创建，对“信用户”、“信用村”给予一定信贷优惠，对“信用户”、“信用乡（镇）”给予贷款利率优惠政策，不轻易为其他互联网金融拓展农村市场留下空间和余地。

（六）科技领域策略

科技领社就是要加大自助设备投入和电子银行建设，逐步实现传统业务转型。以马龙县农信社的惠农卡、惠民卡、惠商卡为媒介，推广手机银行放款和贷款回收，贷款发放实现从传统的客户到网点申请到客户通过手机银行就能办理。大力开办个人网银、企业网银，手机银行、短信银行、微信银行、电话银行、电子商务服务等业务，大力推广和拓展POS机、惠农支付业务、惠农卡、惠民卡、惠商卡、贷记卡等电子结算业务，实现传统柜面服务向高效、方便的电子银行服务转变，实现传统的现金服务向结算服务转变，实现从传统业务向互联网金融业务的过渡和转变。

（七）人员素质提升策略

人才是第一要素，一是要制定特殊人才引进机制，特别是要引进有经验的互联网专业开发的专家型人才、资源型人才，逐步实现人才专业化。让其充分发挥互联网专业才能优势，弥补农信社传统业务的不足。二是加强员工教育培训，提升干部员工素质，全员都要学习高科技，掌握专业知识，借助互联网金融的崛起培养一批符合现代银行发展的专业人才。

四、结论

在互联网金融发展背景下，农信社要充分借鉴互联网思维，发挥自身比较优势，因势利导，抓住互联网金融发展这一历史时机，通过跨界合作、科技创新、经营转型等措施策略适应新的金融发展要求，只有不断地改变完善自我，才能形成农信社的真正核心竞争力。

参考文献

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[2]崔成伟.我国农村新型金融机构发展现状探讨[J].中国经贸导刊.2011年10期.

[3]谢平，邹传伟.互联网金融模式研究[J].金融研究.2012年12期.

[4]罗明雄.互联网金融六大模式解析.高科技与产业化.2014年3月.

作者简介：安玉稳（1975-），男，彝族，曲靖沾益人，本科，经济师，先后从事过信贷、计算机维护、审计等工作，现任马龙县农村信用联社副主任，在《金融时报》、《云南经济日报》、《曲靖日报》等国家、省、市级期刊刊登材料20余篇。