集团公司财务管理难点及对策

2016-09-05陈美霞

市场研究 2016年7期

关键词：财务预算集团公司成员

◇陈美霞

集团公司财务管理难点及对策

◇陈美霞

我国已经有一大批集团公司，很多企业集团有着较大规模和较强实力。但在集团公司发展过程中，财务管理上还有着诸多问题。本文分析了集团公司财务管理的难点，并提出了对策建议。

集团公司；财务管理；对策

随着我国社会主义市场经济的深入发展，越来越多的集团公司逐步发展起来，并通过这样的企业组织结构形式在激烈的市场竞争中占据更有利位置。现阶段集团公司财务管理需要从战略目标出发，对集团资源进行整合，优化业务流程，以此实现财务管理战略目标，确保企业战略目标顺利推进。相比于一般企业，集团公司因为自身独有的特点，在财务管理方法、阶段性目标等方面有所不同，如何克服集团公司财务管理中的难点，确保财务管理战略目标得以实现，是所有集团公司必须正视的问题。

一、集团公司财务管理的难点

（一）财务信息反馈不及时

通过分析集团公司实际状况得知，母公司一般和各成员公司不在一个地区，在核算工具的选用、核算方法、财务信息报送模式等方面存在较大差异，导致财务报表报送时间不一致，极易出现个别成员公司无法在规定时间内报送财务信息的情况。如此一来，集团公司管理层很难实时了解集团实际经营情况，也无法作出正确的决策。同时各成员公司在拟定财务信息报送时间时，一般以当时实际情况为准，造成报送时间先后不齐，不能统一起来。只要成员公司有环节存在问题，集团公司管理层要在很长时间以后才能了解当时财务情况，难以及时掌握公司具体业绩情况，所以集团策略执行结果也不能及时获知。

（二）财务信息准确度偏低

从现阶段情况而言，大多数集团成员公司财务团队都隶属于成员公司，很多时候由成员公司总经理直接负责。站在市场竞争角度来看，集团公司在组建结束以后，集团母公司在管理成员公司时，一般只停留在公司高层管理人员上，母公司主要考核成员公司总经理的业绩［1］。此外，母公司在制定市场扩张战略后，对各成员公司的期望过高，从而造成成员公司为通过母公司绩效考核要求，采取不正确的方法操作财务报表，导致部分会计信息出现失真的问题。从成员公司财务人员配置上看，业务水平存在较大差异，很多人员专业技能水平不高，管理能力严重不足。从其财务体系构建上看，财务信息准确性也不一样，如财务指标相同，成员公司会选择各种核算方法，导致各成员公司提供的资料不能真正实现同化，从而为集团公司财务管理带来不便。

（三）资金管理处于分散状态

目前，大多数集团公司为了赢得短期市场竞争，对成员公司市场趋势引领的驱动比较重视，对于成员公司其他方面的发展，没有严格进行控制，尤其是成员公司在使用资金的过程中，缺乏较强的监督管理力度。这样集团公司无法站在战略的高度，科学合理安排成员公司的融资、投资等活动，对成员公司财务管理力度较弱。

二、优化集团公司财务管理的对策建议

（一）正确认识财务管理工作

为实现财务预算管理工作的正常开展，提升财务管理运用效果，集团公司要尽快建立起健全的管理体系，对管理进行科学优化，主要内容有预测、决策、执行监督、考核等，同时根据责任制有关要求，对各级职责进行合理划分，明确具体职责，确保管理落实。此外，管理层要充分认识到财务管理的重要性，认真开展中心环节工作，对整个管理活动要有正确的理解，在对管理机制进行调整与改革时，要实行全员财务预算管理［2］。集团公司要加强财务全程管理控制，将日常生产经营活动中财务运行情况如实反映出来，这样有利于集团公司不断完善自身核算体系，同时为管理层决策的制定提供可靠依据，充分发挥出集团公司财务工作中会计核算的作用。

（二）加强全面预算管理工作

集团公司在财务管理工作中，要加强全面预算管理工作，同时最大限度发挥出全面预算管理的功能。要想实现集团公司财务预算管理水平的提升，还应让财务预算管理部门和其他财务部门加强联系，通过相互监督，确保财务预算目标得以实现［3］。此外，要建立起行之有效的财务预算制度，并加大对整个财务预算过程中的控制力度，将相关预算执行进度及时反馈给上级部门，从而监控好经营与财务状况。简而言之，一是事前工作，要严格遵守各项管理要点，在执行规定程序以后批准将要下达的财务预算措施，并严格审批财务预算的签字权限，保证将第一道关卡把好。二是事中控制，集团公司管理层应该组织实施各成员公司的财务预算管理，定期跟踪检查各成员公司分管的专项财务预算实施情况，从而清楚财务预算是否执行到位，若是存在执行不符合计划的情况，必须马上查找原因，并向资金管理委员会提出财务预算调整方法，自己不能超预算实施，或者是对预算进行调整。三是事后总结，认真考核分析已经结束的工作项目，同年度计划执行情况、年终财务结算编审情况等结合起来，深入评价、分析和说明预算执行情况。对于出现的超预算、与预算背离，甚至无预算的项目，要将具体原因查找出来，并提出相应的执行考核建议。

（三）加大资金管理力度

一是实行资金的统收统支，集团公司在实际财务管理过程中，要实行资金的统收统支，将所有资金集中在一起，统一进行管理，集团公司财务部门要将全部现金收付活动集中起来，而成员公司不再具备调度资金的权利，这样能够解决集团公司统一收支报账的问题。二是优化构建内部银行，通常来讲，内部银行属于集团公司资金流控制的中间环节内容，可以从集团内部各单位、各部门出发，规范银行化的资金管理，三是成立财务结算中心，对于这种管理方式，集团公司可以将所有资金调度起来，统一加强管理，取消下属公司的商业银行账户，促使下属公司主动在集团财务结算中心设置结算账户，同时利用此中心完成资金结算，并办理信贷等业务，此外还能够有效监控资金流转状况。四是集团公司要加强与银行的合作，将企业财务公司与集团财务结算中心职能结合起来，通过这种资金管控模式，能够具备一定的商业银行特性。但是必须引起注意的是，该模式在运作过程中，应该在我国法规制度下进行，属于我国非银行金融类型体系结构，这不仅属于企业的一部分，还属于金融机构的分支，从而扩大相应的业务范围。

（四）加强集团公司内部控制

集团公司在日常生产经营过程中，还要加强对财务管理人员的管理，定期组织开展专业技能的培训教育，从而公正、客观地反映出财务信息。要大力推行财务绩效管理，努力改变现阶段集团公司监督不力的局面，对此需要把各部门、绩效、责任有机结合起来，严格考核监督工作落实情况，确保实现优奖劣惩的目的。不仅如此，在集团公司财务管理中必须对操作行为进行规范，防止出现非法使用资金的问题［4］。为进一步加强集团公司对成员公司财务管理执行控制的约束力度，将集团公司财务管理工作模式确定下来以后，必须根据相关规定标准，严格监督、管理和控制各成员公司的财务活动。此外，还要加快系统开发建设速度，通过对先进系统的利用，确保财务信息的准确性与及时性。