本地化多项目选择的风险管理

2016-08-25沈思剑

传动技术 2016年2期

关键词：评分表基地标准

沈思剑

(上海交通大学机械与动力工程学院,上海 200240)

本地化多项目选择的风险管理

沈思剑

(上海交通大学机械与动力工程学院,上海 200240)

本文通过以企业面临本地化多项目转移时的资源限制为前提，在项目选择、项目计划、项目执行及项目协调等各种风险管理中着重对项目选择进行分析，结合企业的外部风险和内部风险，提出有效识别和管理风险的方法，并提出权重评分标准作为企业选择的参考。

[Abstract]Based on the limited resource during company multiple projects localization, this thesis will analysis the projects selection combined with company outer and inter risks, summary the effective method for risk management, and finally use the weight score standard as a guide for company’s reference.

多项目项目选择风险管理权重评分表

0　引言

伴随市场全球化和产业全球化，跨国企业正在逐步完成全球化的布局，将更多的生产基地或者研发基地布局到中国以及东南亚等地，以降低企业的生产成本。而在这个过程中，中国及东南亚地区就需要根据本地情况进行本地化项目的选择[1]，同时由于本地基地的发展目标最终还是为了追求企业经济效益，因此不可能进行缓慢的单项目尝试，在这样的背景下，本地化多项目的选择需求应运而生。企业在多项目优先及选择评价是否完善，多项目资源计划是否合理都影响多项目实施过程中的风险，如何在资源有限、项目并行的情况下，合理确定项目选择或优先级可以有效减少项目冲突，降低项目风险[2]。

1　P公司本地化多项目选择背景

P公司作为一家全球性的集团公司，总部位于美国的德克萨斯州，旗下拥有八个国际领先的品牌子公司，分别位于欧洲、美洲、亚洲等地。P公司只要从事精密仪器的设计及制造，发展历史悠久，产品质量可靠，已经成为各细分市场的龙头产品。而为了适应全球及亚太地区的发展，P公司在上海建立一个制造中心，目标是未来销售及售后服务将覆盖中国、东亚及东南亚等地，并逐步向全球供货过渡。P公司在上海的制造中心将会以产品为主，而非品牌，也就是说上海将是一个混合型生产基地，将会有不同品牌的产品同时生产和管理，但负责的人员都是上海的同一个团队。

当上海制造中心建立起来后，需要对其未来所会涉及的产品进行战略部署，哪些产品是适合在上海生产，哪些是不适合的都应该有所区分。当P公司的管理团队对全公司几十种产品进行初步选择并剔除那些明显不适合的以后，依然还有7个来自不同国家不同品牌的产品可以选择，这些产品从不同方面来看都是有适合或者不适合的优缺点，但又无法明确的排除，同时7个产品如果都放在上海生产又会远远超出P公司上海的产能。因此，在这7个产品项目中必须有所抉择，这就需要对这7个本地化项目进行项目选择。

2　P公司本地化多项目选择风险分析

当进行本地化多项目选择时，将会面临多种多样的风险，既有来自企业外部的风险，比如政治环境和政策风险、法律环境风险、当地文化风险等等，也会有来自企业内部的风险，比如技术能力风险、产品本身风险、财务风险、资源风险、进度风险等等。相对于单项目，多项目的复杂性决定了如果这些风险不能在项目初期或项目选择及计划阶段被识别的话，极有可能导致整体项目失败或者累及其他多项目进度。因此，在本地化多项目选择的过程中，需要综合对本地化多项目选择面临的多方面风险进行考虑，识别多项目潜在风险的意义尤为重要。

结合P公司本身实际情况及国内外对多项目管理的研究状况，本地化多项目的选择可以从以下几个方向进行风险管理的考虑。

首先，可以从本地准入门槛考虑。当项目需要进入当地时，会受到当地政策或者法律的限制，比如像有些产品需要先取得当地的销售许可证或者生产许可证才可以，那么当选择这些项目时，项目对应周期也就会被延长，项目风险也会增加。

其次，项目的难易程度。选择项目应该以本地企业的技术能力、基础设施、人员素质等作为参考依据，按照从易到难的节奏按部就班循序渐进。同时，由于项目的难易程度也直接决定了项目的执行周期，如果对于本地新基地，由于初期的投资巨大，急于需要尽快生产上线以改善财务状态，因此也会需要选择项目执行周期较短的产品，从难易角度来考虑，过于复杂或颇有难度的都是不适合的。

再则，项目产品的成熟度和生命周期。从产品本身来讲，每个产品往往都有其固定的生命周期，会按照预计的期限进行设计和产品上的升级换代。一个临近产品生命周期末期的产品显然是不适合作为本地基地的起始产品的，因为当本地基地完成项目后，该产品就可能面临设计上的更新换代，那么之前所付出的所有努力都将白费。同样的，一个全新的产品，刚刚从研发阶段转入量产阶段的产品也不适合，因为新进入量产阶段的产品，没有经过市场的检验，可能存在一些未发现的问题，一旦发生，作为一款设计的新产品，本地基地解决问题的能力尚未完善，过程中容易产生或遇到瓶颈，同时也会产生大量的工程变更，工程变更的执行周期又相对较长。因此，本地基地需要选择一款生命周期处于中期或青春期的产品，如若以生命周期平均8-10年为例，选择一款产品处于生命周期中的第3-4年较为适宜。

第四，本地或邻近市场的占有率或销量。由于本地基地的定位会从面向并服务于本地及周边客户的销售及售后开始，因此在项目的选择上也需要考虑到当地市场的占有率和销量。只有本地产本地销，对于企业的成本控制才更有利。如果在本地生产，最后还是要远运至其他比如欧洲或美洲销售，那么在整体成本包括税费和运费上并不会比在欧洲或美洲制造更有利。当然作为全球化的公司，这样的情况将来也会是出现的，但绝不是现在作为新基地的首要选择。因此，对于新基地初始项目的选择，会从本地市场销量大和占有率高的产品中决定。

第五，项目本地化后的成本节约。一般来说当一个产品从国外产地转移至本地来生产后，对应的部分供应商也会由国外转移到本地，否则进出口关税和运费对于原产品会产生额外成本，而非节约成本了。同时，由于国内和国外的技术差异，并不是所有的零部件都能国产化的，相对来说需要选择技术难度低，本地化后有明显成本下降的零部件，比如钣金件、普通电缆等。而对于技术要求高或者质量和稳定性要求高的，依然会采取国外采购。因此，在项目选择过程中需要对目标产品进行本地化成本评估，分析每个项目本地化能做到的成本下降，作为一个重要的参考依据。

最后，新基地的产能。由于新基地的占地面积和规划已经确定，因此也就基本确定了一个基地的最大产能。当新基地建立的时候，由于市场细分和服务对象的不同，从整个跨国企业的角度来讲，并不是需要将所有产品或者同一个产品的所有产能都转移到本地的。而本地基地的生产产能也并不能凭空闲置，单项目产品的转移显然无法满足。为了充分考虑产能的利用和尽快收回投资成本，多项目的转移便由此产生。